开了个人，赔偿 N+2

跟你们说个事儿，刚刚过去这个周末我开了个人，赔偿 N+2。

准确说，是我帮一个老板当了一次「坏人」，把团队里一个干了两年多的员工辞掉了。

这已经不是我第一次当这种「坏人」了，也算是我合作公司里的一项业务，他们需要用这种来自外部的手来完成内部的操作。

为了不拉任何一个岗位的仇恨，我就不具体说是什么岗位了。

事情是这样的。

周六的时候老板约了我一个线上电话会，主题是关于近期团队效能的。

他把过去一个季度里产研团队的成本报表给我看了下，然后又把这个 Q 的产出和人效评估结果跟我说了下。

结论就一个，要砍掉 3 个人。

其余两个已经有名单了，一个试用期没过，一个有明确 KPI 不达标，属于自然淘汰。

但剩下的一个，老板有点拿不准。

不知道该从哪个职能以及用什么标准去评估，所以找我商量一下。

说实话，每次接到这样的活儿我也很为难，毕竟决定的是别人的饭碗。

但没办法，既然人家请我过来，也得给别人办事，我也只能用客观公正的方式给出建议。

仔细看过那些数据以及加上我对这个团队的了解，其实我心里是已经有人选的，但也没直说。

我给老板提出了三个参考因素，分别是态度、能力、绩效。

可能有读者会好奇，为什么把绩效排在最后面？为什么态度会优先于能力？

起初，老板也一样有同样的疑问，所以我也可以展开跟你们分享一下为什么是这个逻辑。

首先，这家公司是一个成立不到 5 年的初创公司，目前还谈不上过了生存线，只能说业务还在爬坡阶段。

基于这个现状，他们最需要的人是对这件事有「拥有感」的人，而不是「完成任务」的人。

简单说，就是在极大程度上把这个业务这款产品当做自己的事去做，而不是当做老板的任务去完成。

我知道，很多人可能不同意这种观点，觉得工作就是工作，按时按量完成任务就行。

这种想法没错，但如果换个角度和立场去思考，其实这种人并不是公司需要人才的首选。

当我提出那个候选人时，老板其实没多说什么，但说了一句让我挺意外的话。

他说，这个人跟刚来的时候和现在的确有很大的不同。

虽然我和这个人无冤无仇，共事也不算太久，但从日常的工作协作中我发现，他属于那种典型的「消极怠工」类型。

开需求评审会从来不主动贡献建议表达想法，从来都是各种推脱和提供负能量。

常规的话术就是，这东西做了有什么用？工作量太大完不成。或者，甚至就直接说「不想做」。

即便你提供完整的价值描述和验证指标，他依旧会用消极的方式回应，就是那种让整个团队情绪很 down 的输出。

所以，这是态度的问题。

其次，能力方面他不属于垫底的那种，但远没达到对团队和公司的贡献水准。

虽然能按时完成工作，但却是那种一点活儿也不多干的人，下班时间一到就定时走人。

有一次，我们还在开线上会议，到了中午吃饭时间了，他干脆直接退出会议吃饭去了，结果就是轮到他那一部分直接中断。

对于这种能力达标但态度不行的人，很多公司其实会选择忍让，甚至有些老板会要求下面的直属 leader 去带动这种人。

但我觉得，留着只会带来内耗。

这里也插一句，这家公司对员工其实非常好，各种福利待遇都是拉满的。

作为一家创业公司，不仅五险一金交齐，而且固定每年涨薪，午餐是有补贴的，上午下午还有零食水果，晚上加班还能报销餐费和打车费。

不仅如此，公司还支持员工自主学习，每个季度都有学习报销经费。

说实话，这样的初创公司并不多。

以前我在创业公司时就遇到过类似的人，能力达标，但态度消极。

当初我接到的指令就是要去带动他，去感化他，我一度认为是自己的管理能力有问题。

可结果发现，我要改变的根本不是别人的能力，而是他的态度。

对于这件事来说，带给我的内耗其实远远大于我的收益。因为没有行政权，所以我只能硬着上。

如果我有行政权，我同样会选择直接开掉他。

所以，现在当我评判任何一个人在公司和一个团队里的价值时，我不会优先按他的绩效来评估，也不会看他的能力高低，而是优先看态度。

能力强的人很多，绩效高的人也不少，但对于一个成长期的组织来说，一群积极向上的人反而更重要。

能力可以逐渐培养和提升，绩效可以在能力的基础上优化，但态度是主观的。

有一说一。

我第一家公司是创业公司，所以当时我的心态就是当做自己的事去做，有时候甚至周末两天都在公司。

那时候不会觉得累，也不会觉得多干点活儿是自己亏了，反而认为只有这样才能尽快达到目标。

在我看来，那是一种真的希望自己能做成一件事的感觉。

但后来去了大厂后，这种感觉就消失了。

可能是业务太大，可能是团队太大，可能是自己在整件事中的主导力没那么强，所以更多感觉是完成一件工作。

这是大实话，也是我觉得很多打工人的心态。

直到 7 年前我自己开始单干，又回到了当初在创业公司那种状态，也更加明白了什么叫用原动力去做好一件事。

其实我不太善于管人，也不喜欢，所以我这 7 年来始终是一个人干一家公司的活儿。

虽然规模不大，但好在自由，更何况现在有 AI 的加持。

回到前面那件事上，最终老板采纳了我的建议，对此他也表示非常认可，所以就推动执行了。

今天早上通知我，已经和那个人谈完了，赔偿 N + 2，双方协商已经解决。

我觉得老板算很良心了，明明可以 N + 1，但他还是看在这几年的情分上多给了一个月。

有句话这么说，帮你是情分，不帮是本分。

当我以为这件事就这么结束时，老板随机拉着我聊第二轮组织优化计划，也就是在未来一个季度里，团队要再优化 10%。

我问他为什么？

他说，要把现在一些职能型工作用 Agent 替代，另外就是所有岗位全部要上 AI 工作流。

产品、技术、设计、财务、运营、数据、业务，所有团队所有人，必须有自己的 AI 工作流。

公司内部会做一轮计划评审，也会提供对应的 token 支持，然后以月为单位做汇报评估。

因此，我算是既拿到了接下来一个季度的合作订单，也意味着三个月后我又要当一次「坏人」。

从这个趋势里我也看到，AI 重构组织已经不是趋势了。

而是，正在发生的当下。

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