北京
1）任何一家大企业，大到一定程度，都会遭遇某种形式的舆论危机。十几年前的“3Q大战”、百度的“魏则西事件”、“美团骑手困在算法里”等等，概莫例外。
2）很多企业，遇到舆论危机，第一反应往往是，“总有坏人要害我”，然后，总是从具体的细节入手去论证，“我们没有做错什么啊”。这种态度其实是在浪费舆论危机中的“机”。
3）我从事各种沟通相关工作这么久，有一个非常深刻的感受：舆论危机，无论是企业内部论坛上的舆论危机还是外部媒体报道引发的舆论危机，危机的引爆点和发展逻辑可能并不十分合理，甚至存在以讹传讹、恶意假设、事实不清、偶然不当应对导致舆论危机升级等各种问题，但是，任何一个大的舆情最终能被引爆，那么，在舆论场中一定有一种已经积蓄了很久、很激烈的不满情绪。所以，我在分享中提到过一个观点：舆论危机的引爆点可能是“假的”，但是，任何一场舆论危机背后隐藏的情绪往往是真的。
4）在理解了这一点之后，我们再来看企业面对舆论危机时的反应。如果这个时候，公关也好，法务也好，总是纠结于舆论危机的引爆点是不是合理、是不是真实的，总是纠结于大家质疑、批评的点是否合理，总是纠结于大家心中想象的问题是否真实，这其实是没有意义的。因为，你可以从一百个角度证明，公司高管没有做错什么，公司公关、法务团队没有做错什么，但是，你依然不能消除舆论场中大家对你们积蓄已久的那种强烈的不满情绪。
5）所以，我给企业的建议是，当遭遇舆论危机时，必要的复盘、回溯是可以的，但是，千万不要就事论事。你如果选择就事论事，很容易得出一个结论：“一定是有坏人要害我们”，“网民都是无知的”，“大家都不理性”。到了这一步，企业不仅不会去反思舆论场中那种积蓄已久的、强烈的不满情绪产生的根源，反而容易采取一种辩解式、对抗式的沟通策略。结果当然可想而知，企业的辩解、对抗，根本不会消除舆论危机，反而让企业在舆论场中变得更加被动。
6）年纪大一点的网友可以回忆一下当年“3Q”大战的情况。我印象中，最后360是输掉了司法诉讼的，但是，毫无疑问，腾讯在当年是输掉了舆论同情与支持的。但是，腾讯让我非常佩服的一点是，在“3Q”大战之后，腾讯进行了非常深刻的反思，在全国组织了很多场诊断会，邀请意见领袖、媒体记者等对腾讯提意见。然后，在针对腾讯垄断、抄袭、扼杀创新等指责的隆隆炮声中，腾讯参会高管只记录，不辩解。最后，这些诊断会的内容被编辑成册，这就是《X光下看腾讯》一书。我2016年加入腾讯前，曾认真阅读过这本书，当时对腾讯创始人团队和高层的那种胸怀、格局，留下了非常深刻的印象。
7）今天，当一家企业面临舆论危机时，有多少人能拿出同样谦逊的态度，能抛开辩解的冲动，能放弃委屈的心理，然后，诚恳地站在批评者和广大网友的立场上，去看看这起舆情到底是怎么产生的？去想一想批评者所说的话中到底有没有合理的成分？更去想一想舆论场中长期以来积蓄的对公司的强烈的不满情绪到底是怎么产生的？到底有没有合理的成分？
8）这就是我说的，舆论危机往往也给了企业一个从外部视角去看待自己、去审视自己的机会，这是一个让企业暂时丢掉内部视角，谦卑、真诚地倾听不同意见的机会。做得好的企业，可以在这个过程中拉平对外部认知的gap（差异），然后本着“有则改之无则加勉”的态度，让企业在舆论危机中获得一次反思、成长的宝贵机会。
9）很显然，不是所有的企业都有这种度量，都有这种同理心，都有这种谦逊的态度。所以，我们会看到，一些企业在遭遇小的舆论危机之后，不当一回事，把矛头都对准外部，然后，过不了多久，这家企业反而遭遇了更加严重的舆论危机。舆论场是有记忆的，当网民以舆论危机的形式给了企业第一次反思和成长的机会时，如果企业没有抓住，网民下次会给企业带来更大的舆论危机，让企业的体感更“痛”。
10）所以，如何面对舆论危机，往往反映了企业创始人的性格、格局和度量，这背后是一家企业的文化特质。我在企业里工作了七年时间，我希望每一家都能聚焦主业，踏踏实实把自己的事情做好，不要受到舆论危机的干扰，但是，当舆论危机真的到来时，我也希望每一家企业都能正确去看待舆论危机，千万不要浪费舆论危机本可以为企业提供的反思和成长的宝贵机会。
一家之言，仅供参考。
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