年轻人爱的平价鸡尾酒馆，能否跑出连锁模型

决定年轻人能喝多少的，可能是酒量、心情，以及第二天几点上班。

但更现实的“限制因素”，是余额。

以上海一家传统鸡尾酒吧为例，一杯马天尼的售价通常在 85-98 元之间，喝上两杯，刚达到微醺，账单已经接近 200 元。

所以在鸡尾酒行业，DASH LAND（大师兰德） 无疑是个异类。便宜，是它给人的第一印象，在 DASH LAND，一杯鸡尾酒的价格基本不会超过 35 元。

DASH LAND 是一家现制鸡尾酒连锁品牌，从门店外观看，它不像鸡尾酒吧，更像是临街茶饮店。墙上挂着取餐大屏，吧台上还摆着一台智能化设备，店员按下按钮、搅一搅，再摆上一杯装饰物，一杯鸡尾酒就做好了。

这家酒馆的不同，还体现在消费群体上。创始人王普迪说，18-25 岁的年轻人是 DASH LAND 的核心消费者——而根据行业报告，在传统鸡尾酒吧，核心主力则是 25-35 岁的都市白领。

每当入夜，年轻人聚集在 DASH LAND 门口，手上端起的酒杯，构成了一个好生意。不到三年，DASH LAND 从上海起步，发展出 30 家门店，分布在北京、成都、长沙等 16 个城市。

门店不多，但几乎每家店都实现了盈利，毛利 75% 左右。王普迪说，DASH LAND 在今年已经实现了盈亏平衡，今年年底开出100家门店“不成问题”。

消费者需要便宜、低门槛的喝酒场所，这是 DASH LAND 出现的起点。

但一个残酷的现实是，受限于夜间消费、门店模型重等因素，酒吧很难像茶饮、咖啡一样，成为一套可以稳定复制的连锁模型。

据公开数据显示，2025年中国酒馆市场规模为1175亿元左右，全国酒馆门店总数超过6万家，而这其中门店数超过100家的大型酒馆品牌，占比只有5.1%。

低度酒旧故事之后，年轻人的酒精消费还有没有新机会？平价鸡尾酒馆能否像茶饮、咖啡一样被连锁化？围绕平价鸡尾酒馆能否跑出连锁模型，虎嗅与 DASH LAND 创始人王普迪进行了交流。

以下是对话内容，经编辑：

本文转载自 | 商业弧光（作者：刘纾含）

把鸡尾酒做成标准化产品

虎嗅：你一开始做的是 BLUE DASH，属于酒水零售，后来决定做 DASH LAND，这个转变背后，你们对酒饮生意的理解发生了什么变化？

王普迪：过去我们做的是预调酒，现在做的是现调酒。两者之间就像便利店奶茶和现制茶饮的区别，消费场景和体验是不一样的。

酒饮行业过去很长时间被预制酒占据，很少有人把鸡尾酒做成一个可规模化、可日常消费的现调产品。我们现在做的，是用机器把调酒师的一部分功能标准化。基酒、糖浆、软饮、冰块、装饰这些东西被拆解到设备里，通过机器完成现调，再由店员做摇杯、装饰这些动作，保留一点情绪价值。

机器解决的是稳定性，供应链解决的是风味和成本，总部研发解决的是上新效率。把这几个环节打通之后，鸡尾酒才有可能从传统酒吧里的专业消费，变成大众能接受的日常饮品。

虎嗅：你们上新频率很高，思路更像茶饮，而不是传统鸡尾酒吧。为什么这么做？

王普迪：年轻人喝鸡尾酒，很多时候不是因为他懂烈酒，而是因为传统酒太烈、太苦。他要的是一杯好喝、好入口、带酒精的饮品。

所以我们会借鉴茶饮逻辑。茶饮行业比我们卷得多，它已经替我们验证过很多口味。比如泰奶火了，我们就做泰奶酒精化；芭乐火了，我们就做芭乐口味。除此之外，我们也会重塑一些经典饮品，比如咸柠茶、康普茶，或者做一些地域性风味，比如木姜子、酸角茶。总的来说，我们的研发逻辑是不盲目创新，优先重塑经典，把已经被市场验证过的味道转化成酒精饮品。

虎嗅：高频上新是否会增加SKU、库存和损耗？自控基酒、糖浆之后，成本到底降低了多少？

王普迪：这就是机器的优势。总部研发确定之后，可以通过系统把配方下发到门店。店长更新设备参数，就能做出来，不需要像传统调酒师那样重新学习复杂手法。传统酒吧如果想天天上新，要么依赖一个很强的调酒师，要么重新教会每个人，这很难复制。

我们现在供应链团队有六七个人，也有外部调酒师冠军做顾问。他提供比较天马行空的想法，内部团队负责把它转化成供应链可复制的语言。

基酒这块，我们做 BLUE DASH 时沉淀了很多不同基酒和风味烈酒；糖浆也是我们自己做版本。软饮目前还是外采，但成本占比不高，大头主要来自基酒和糖浆。

供应链标准化之后，也有了一定的成本优势，和同类型平价鸡尾酒吧相比，我们大概能便宜 30% 以上。而且机器、供应链和总部研发还可以让这种成本优势被进一步复制。

占领夜晚的“第三空间”

虎嗅：外界有人把 DASH LAND 类比成酒精版瑞幸，也有人说你们像蜜雪冰城、萨莉亚。你更认可哪一种？

王普迪：从模型上看，我们更像瑞幸。

瑞幸把咖啡从一种带仪式感的消费，变成日常消费。我们也在做类似的事情，把一杯高高在上的鸡尾酒，变成日常可以消费的产品。同时，我们也用数字化和供应链实现规模化复制。

但我们和瑞幸不完全一样。咖啡和奶茶不需要太多服务，酒吧需要服务和氛围。所以我们不是单纯靠便宜，而是想做“情价比”：价格要打下来，产品要好喝好看，情绪价值也要足够强。

DASH LAND 产品单

虎嗅：鸡尾酒毕竟不像咖啡、奶茶一样高频。你们怎么把它变成日常消费？

王普迪：酒吧本来就不是每天都喝的生意。DASH LAND 承接的是年轻人晚上的那段时间。很多年轻人白天工作结束后，晚上其实不知道能做什么。夜店、Livehouse、KTV 都更贵，也有场域门槛，太吵、太重，不可能高频去。

我们提供的是一个更轻的夜间空间。消费者可以一个人来，两个人来，或者三五个搭子来。停留时间不需要很长，喝一杯、放松一下再回家。这样看，DASH LAND 更像夜间的第三空间。

虎嗅：你怎么理解情绪价值？

王普迪：情绪价值一方面体现在产品上，我们想做的不是单纯低价，而是在价格、产品和情绪价值之间找到平衡，所谓实现“不可能三角”，好喝的同时也要让用户愿意分享。比如海伦司可以卖 9.9 元一杯啤酒，但用户不一定会因为一杯 9.9 元啤酒发朋友圈。我们统计过，来到 DASH LAND 的用户，至少六七成会拍照打卡。

另一方面，情绪价值来自门店服务。比如我们会做“灵魂奇遇角”，用户可以把照片和社交账号放在那里，找酒搭子；也会做酒精盲盒、游戏卡牌，针对老客送 shot 或新品试饮等。

我们希望把这些服务动作流程化、标准化，像海底捞一样。因为酒吧和奶茶、咖啡不一样，它需要一些人与人之间的连接感。我们会对店长和店员的服务动作有要求，希望用户进店之后，不只是买一杯酒，也能获得一点归属感。

虎嗅：这些情绪价值和服务动作能带来复购吗？

王普迪：现在还不能精确判断服务动作带来了多少复购，但会看整体复购率。我们按照 30 天内来过两次计算复购，现在复购率大概在三成左右。酒吧不像奶茶，不是每天都喝的东西。一个月来两次，对这个业态来说已经是不错的复购率了。从目前的流量结构看，大概三成是老客，三成来自线上，比如小红书、大众点评刷到之后来打卡，还有三成是线下路过的截流客户。

虎嗅：现在市面上也有一些平价鸡尾酒吧，DASH LAND 和它们的区别是什么？

王普迪：平价鸡尾酒吧确实有一些，比如上海的公路商店，但它的价格会比我们更高一些，而且它更依赖特定的城市街区氛围，大部分门店区域很小，只能坐在路边喝酒。

喝酒还是需要场景。上海有长乐路、巨鹿路这样的街区，年轻人可以在路边喝一杯，但这种模型未必能复制到其他城市。换一个城市、换一个街区，路边喝酒的氛围可能就不成立了。

DASH LAND 想做的是一个可以复制的线下场景，而不只是把酒卖便宜。我们认为情绪价值来自几个部分：产品、氛围感和归属感。所以门店的音乐、灯光、布局，包括整个声光电的设计，都会有统一要求。鸡尾酒毕竟不是拿了就走的饮品，很多时候还是需要坐下来喝。用户买的也不只是产品本身，也是在买一个可以停留、拍照和社交的空间。

虎嗅：但每个城市的年轻人气质、消费习惯、生活方式都不一样。这个空间模型为什么能复制？

王普迪：年轻人对夜晚社交和放松的需求是共通的，我们现在已经测了十几个城市，目前来看，DASH LAND 的核心产品和模型都可以跨城市复制，差异主要在店型、选址和空间布局上，需要根据不同城市当地的消费习惯不断调整。

开店要快，但运营是“细活”

虎嗅：做 DASH LAND 之前，有什么事情是一开始就已经想好了的？

王普迪：有一点一开始就想清楚了：这个东西必须能开 1000 家店。如果开不到 1000 家，对我们来说意义不大。

所以我们倒推，门店要尽量轻资产，面积不能太大，人员和出品必须标准化。后来产品、运营手段、选址模型都经过很多调整，但标准化出品和轻资产是从一开始就确定的。

虎嗅：为什么判断中国市场能容纳 1000 家 DASH LAND？

王普迪：从理论层面看，中国酒精饮品市场整体规模很大，包括成品酒在内是万亿级，但酒吧门店数不到 6 万家，占比很低。茶饮市场可能六七千亿元，但门店数远远大于酒吧。而且酒吧的这 6 万家里，也没有真正形成头部效应的品牌。

从消费者需求看，年轻人的需求也变了。他们需要更日常、更轻、更有情绪价值的夜间空间。所以我们定了一个三年目标，先快速做到 1000 家。

虎嗅：很多连锁品牌会先在一个区域做透，DASH LAND 为什么选择多城市同时开店？

王普迪：我们需要知道门店模型在不同城市能不能成立。酒吧生意有“从众效应”，你看国内比较有代表性的连锁酒吧，大多是从几个夜生活氛围比较成熟的城市跑出来的，所以我们优先选择在夜生活和酒吧消费上有代表性的城市开店，先占领这些城市核心商圈的制高点，跑通之后，再扶持其他门店进行快速复制。

虎嗅：你们最近开店速度挺快的，这个速度是不是也有些防守的意味，你担心 DASH LAND 被模仿吗？

王普迪：肯定担心，所有品牌都会担心被模仿。所以最大的问题还是速度，要按照自己的良性节奏，尽快把店数扩到一定规模，不可能等三年以后慢慢做，那时候可能别人已经赶上来了。现在我们会假设有一个竞争对手马上出现，用这个假设来鞭策团队。

但目前酒吧行业里，我没有看到绝对的竞品。除了海伦司和 COMMUNE，很少有连锁酒吧形成头部效应，而且它们的模型已经相对定型了，和 DASH LAND 做的事情完全不一样。

虎嗅：连锁酒吧不像茶饮、咖啡那么成熟，很多事情需要你们自己摸索。开店要快，但运营又是慢活，这两者怎么平衡？

王普迪：消费者需求已经存在，而且没有被满足，所以开店要快。但运营是细活。比如门口推广试饮的话术，我们会针对不同人群设计不同表达：两个女生路过，可能在意打卡、拍照，店员就会强调出片、可以帮拍照；一群年轻人路过，可能更偏聚会，我们就会介绍酒神榜、挑战活动、价格便宜等。这些细节来自直营店和加盟店的实战。好的案例会被拆解出来，再下发到所有门店。对店长的要求也会比较高，我们要快速培养出足够多的店长。

虎嗅：听起来还是很依赖人。等门店从 30 家到 100 家、1000 家，怎么保证运营动作不变形？

王普迪：从开一家店，到 10 家、30 家、100 家、1000 家，最大的挑战一定是组织能力。怎么管理门店，怎么管理加盟商和代理商，怎么把好的运营动作沉淀下来，再复制到更多门店，这是最难的。所以我们现在也正在搭建自己的 BI 系统，希望通过系统解决一部分管理问题。如果纯靠人和人之间的管理，肯定支撑不了 1000 家店。