呼吁“大团结”，刀“砍”闲散人，净利下跌38%后，旺旺蔡衍明把“淘汰”摆上台面

本文为食品内参原创

作者丨何昕琳 编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

近日，旺旺集团董事长蔡衍明一封写给“旺旺人”的公开信流出。信中一改企业对外一贯的稳健口径，将旺旺2026财年一季度业绩失速定义为“重大经营危机”，并对内剖析，反思产品创新乏力、渠道模式未能与时俱进等病灶，更以强硬态度向管理层施压。当然，信中除了“自省”，还强调了“淘汰”。

失速

这封公开信的名称是，《大团结——致全体旺旺人的一封信》。

信件的背景，是旺旺7月26日在港交所披露的自愿性盈利预警公告。数据显示，2026财年一季度（4—6月），集团预计收益较上一财年同期下降约6%，权益持有人应占利润同比大幅下降约38%。

传统批发渠道失速，是这轮利润塌方的第一引爆点。公告中，旺旺表示，占集团总收益超五成的传统批发渠道成为下滑重灾区，期内收入出现双位数同比下跌。就此，公司方面解释，终端动销节奏放缓、经销商经营承压是渠道下滑的主要原因。

与此同时，事业部架构调整落地、新渠道拓展与新产品推广持续加码，推高了当期营业费用，进一步挤压利润空间。

一边是传统渠道增长遇阻，一边是新业务投入仍在烧钱，利润端率先失守成为必然结果。

事实上，这也并非旺旺首次出现盈利收缩。2025财年，公司总营收虽创下244.01亿元的历史新高，同比增长3.8%。但同期，公司净利润率从18.4%收窄至15.7%，净利润也已同比下滑11.5%。其中，2025财年上半年，旺旺净利润降幅为7.8%。对比来看，旺旺2025下半财年的利润下滑幅度明显扩大。

进入2026财年一季度，旺旺净利润跌幅进一步扩大至38%，经营压力正在加速释放，且尚未出现触底信号。

就此，旺旺也在上述公告中强调，如果该等趋势持续、未发生重大改变，旺旺预期其截至2026年9月30日止六个月的中期业绩将受到负面影响。

苦果

面对业绩滑坡，蔡衍明在信中将矛盾指向企业自身，甚至坦言这场危机早有预兆。

“这次的困难我在几年前就有料想到。”他表示，旺旺靠着几只拳头产品过了近30年的好日子，一直未能真正创新求变；面对近年市场的剧烈变化，与经销商的合作模式也多年未能与时俱进，最终造成客户流失、经销商经营旺旺产品的利润逐年下降。

“今天的苦果，是我们过去几年来因循怠惰、未能及时采取正本清源的做法所致。所以，我们一定要切实反思自己，不是怪市场、怪客户、抱怨大环境。”蔡衍明在信中写道。

从财报数据看，蔡衍明这个判断也站得住。按业务结构区分，旺旺把公司业务分为乳品及饮料、米果、休闲食品，以及其他产品。

2025财年，旺旺乳品及饮料营收123.42亿元，占总营收50.58%，是公司的第一大业务板块。有研报指出，旺旺乳饮板块约九成收入来自旺仔牛奶，按此测算该单品年规模约110亿元，是旺旺目前唯一的百亿级大单品。但2025财年，旺仔牛奶收入已同比微降0.3%，增长曲线走平。

作为传统优势品类的米果类同样增长停滞，2025财年，该业务收入59.36亿元、同比仅微增0.5%；休闲食品收入则达到59.15亿元、同比增10.4%，是三大板块里增长得最快的，但体量还不足以单独托住集团。

渠道侧也在换血。财报显示，旺旺传统批发和现代渠道收益已经连续两个财年出现个位数下滑。2025财年，传统批发和现代渠道全年收入以高个位数下滑，导致该渠道收益占总营收比跌破了70%。

面对竞争激烈的市场，旺旺选择积极布局并深耕电商及其他新兴渠道。2025财年，旺旺零食量贩渠道收入占比由上一财年约10%升至约15%，电商、自贩机等新兴渠道也保持双位数增长。

但结构调整并未带来盈利改善。一方面，量贩、电商等渠道的极致性价比逻辑持续压低产品毛利；另一方面，新渠道拓展与运维投入也持续推高企业成本。2025财年数据显示，旺旺整体营业费用（分销成本与行政费用合计）同比上升14.2%，远高于营收3.8%的增速。其中，分销成本较上一年同比增长16.9%至35.39亿元，净增长额达5.13亿元。

淘汰

直面危机之后，自然就需要提出解决方案。蔡衍明在公开信里，两次将“淘汰”明确摆上了台面，且做了重点加粗的展示。

第一次，是在讲“荣耀之旅”经销商座谈之后，他要求干部必须就客户困难与痛点拿出解法，“如果是不能有所贡献的干部，那就要被淘汰”。

第二次，是信的末尾，蔡衍明再次强调，“集团现在要的是能有贡献、有功劳的旺旺人！没有产出、没有功劳的，都会需要被淘汰！”

与此同时，蔡衍明还就企业现状提出了实质性的“要求”，一是费用管控问题，提出不合理、无效的费用坚决不花，可节省的开支“一定要当作自己家的钱来节省”，但同时也鼓励团队“一定要勇敢、积极尝试”新业务模式。

事实上，在发布盈利预警的同时，旺旺就已在公告中披露了系统性的调整方案。公告称，未来，旺旺要持续优化内部组织，采取营业费用有效性管控措施；梳理及区分不同销售渠道所售卖的产品；向经销商提供利润率较高的新产品，并配合相关配套措施协助经销商开拓及发展市场；优化经销商激励政策，以鼓励经销商并提升其销售旺旺集团产品的意愿等。

至此，旺旺从组织到业务、从产品到渠道的全方位变革思路也展示无遗。

当然，蔡衍明仍对旺旺的产品力与品牌力抱有信心，称只要全员发挥优势，短期的经营风浪定能安然渡过。只是改革方向虽已明确，但要打破30年来的路径依赖与组织惯性，仍有很长的路要走。

那么，这场由董事长亲自推动的变革最终效果如何，且交给时间。