小店时代，美国第二大食品零售商克罗格为何押注“大店”？

出品/联商网

撰文/风叙

今年7月，美国佐治亚州邓伍迪市，一家曾经属于沃尔玛的门店正在迎来新的主人。

这片约1.54万平方米的商业空间，即将被美国食品零售巨头克罗格（Kroger）改造成一家Marketplace（大型综合卖场）。

近年来，零售行业一直在讨论一个趋势：小店正在崛起，大卖场正在衰落。

在越来越多零售商缩减门店面积、转向社区小店的时候，克罗格却选择投入4000万美元（约合人民币2.8亿元），重新打造一座大型综合卖场。

它试图回答这样一个问题：当消费者希望一次购物解决更多需求时，大店是否正在重新获得价值？

克罗格是谁？

提到美国零售，很多人首先想到的是沃尔玛、开市客（Costco）或亚马逊。

但在美国食品杂货市场，还有一家不那么为大众熟知、却拥有深厚行业影响力的零售巨头——克罗格。

按食品杂货零售业务规模计算，克罗格位居美国第二，仅次于沃尔玛。

1883年，伯纳德·克罗格在美国辛辛那提开设了第一家杂货店。140多年后，克罗格已经建立起覆盖全美的零售网络。

根据公司2025财年年报，克罗格全年营业收入达到1471亿美元（约合人民币1.06万亿元）。截至2026年1月31日，公司共运营2697家超市门店。

长期以来，克罗格围绕食品、生鲜建立竞争壁垒。

其中，自有品牌就是最重要的一环。

克罗格打造“Our Brands”体系，满足消费者从“省钱”到“品质升级”的多元需求，形成了一套分层清晰的三层品牌战略。

©高端精选层：Private Selection®，定位精品食品，主打特色奶酪、高端食品和进口商品，包括手工奶酪、特色调味品以及高品质肉类等。截至2025年底，该品牌产品数量超过3600种，年销售额超过29亿美元（约合人民币210亿元）。

©大众基础层：Kroger® Brand，是克罗格覆盖日常消费的核心产品线。它通过接近主流品牌的品质表现，以及低于同类全国品牌约20%～30%的价格优势，覆盖食品、日用品等高频消费场景，成为许多美国家庭日常购物中的常见选择。

©健康有机层：Simple Truth®，瞄准健康消费趋势，覆盖天然、有机、无添加食品，以极具性价比的价格打破“有机等于昂贵”的门槛，成为美国销量第一的天然及有机食品品牌。

无论消费者追求高性价比、品质升级，还是健康有机生活，克罗格都通过“Our Brands”体系提供对应的产品选择。

它不再只是一个销售商品的零售商，同时也是商品开发者和食品解决方案提供者。

与大部分依靠代工的超市不同，克罗格在全美拥有33家自己的乳制品厂、烘焙厂和肉类加工厂，在品质、成本和价格之间具备更大的调节空间。

目前，克罗格“Our Brands”体系覆盖超过1.3万种商品，年销售额超过300亿美元（约合人民币2160亿元）。

克罗格如何读懂消费者？

在零售行业，真正的竞争不只是争夺更多门店，而是谁能更准确地理解消费者。

当消费需求越来越个性化，读懂消费者偏好成为零售商建立竞争优势的关键。

2015年，克罗格成立数据分析公司84.51°，依托会员体系积累的超6200万户家庭消费数据，通过数据模型分析消费者行为、预测需求，并服务于商品选品、精准营销和供应链管理。

简单来说，84.51°希望通过数据回答三个问题：消费者什么时候购买？为什么购买？下一次可能购买什么？

它不会给长期购买素食产品的消费者推送牛排优惠券，也能精准推算出消费者家里的牛奶、纸巾大概什么时候用完，并在恰当的时间把专属纸质或数字化优惠券送达。

这种精准营销能力，让传统零售中的“大规模促销”，变成更精准的“千人千面”促销。

据美国媒体报道，普通零售商优惠券兑换率通常只有1%～3%，而克罗格部分定向优惠券兑换率可以达到50%以上。

数据能力最终也成为克罗格的一项商业服务。

通过84.51°，克罗格能够帮助宝洁、可口可乐等快消品牌更精准地触达目标消费者，目前已服务超过1500家消费品企业、广告机构及商业伙伴。

卖一棵白菜、一盒牛奶，零售商赚取的往往只是几个百分点的净利润。但通过向品牌商出售数字广告、搜索排名和货架展示位，克罗格可以获得远高于商品销售的利润空间，相关业务毛利率甚至达到70%至90%。

克罗格为何押注“大店”？

2026年以来，克罗格已陆续披露，将在印第安纳州、弗吉尼亚州、肯塔基州、俄亥俄州等多个市场开设新的Marketplace门店。

目前，克罗格Marketplace门店数量140家左右。虽然这一规模相比克罗格近2700家的整体门店网络仍然较小，但公司已经将Marketplace视为未来增长的重要载体。

Marketplace门店面积通常约9200～1.2万平方米，是普通超市的两到三倍。

更大的面积，也意味着更高投入。克罗格此前表示，一家Marketplace门店建设成本约3500万～4000万美元（约合人民币2.5亿～2.8亿元）。

为什么在行业普遍追求轻资产、小型化的时候，克罗格仍然选择“大店”？

它给出的答案是：过去消费者去大店，是为了“买得更多”；如今消费者去大店，是为了“用一次出行解决更多生活需求”。

第一，迎战巨头围剿

美国食品零售市场竞争激烈。

沃尔玛持续强化Supercenter（超级中心）模式，区域零售巨头H-E-B、Publix也不断扩张。与此同时，Costco等会员制仓储零售商也在持续吸引消费者。

对于传统食品超市而言，如果只能满足“买菜”这一单一需求，消费者很容易被拥有更多商品和服务的综合零售商吸引。

这也是克罗格打造Marketplace的重要原因。

从空间形态来看，Kroger Marketplace与沃尔玛Supercenter存在一定相似之处——两者都通过扩大门店面积，引入更多商品和服务，希望成为消费者的一站式购物目的地。

但两者的发展逻辑并不相同。

沃尔玛Supercenter的核心优势，是依靠全球供应链和采购规模，将商品价格做到极具竞争力。它追求的是“大而全”：从食品、生鲜到电子产品、家居用品，覆盖尽可能多的消费需求。

而Kroger Marketplace选择的是另一条路径：以食品为核心，通过扩大消费场景提升门店价值。

在食品方面，克罗格并没有简单追求商品数量，而是强化食品品质和消费体验。例如，通过引入Murray’s Cheese精品奶酪专区、特色熟食、美食空间等特色区域，提高消费者对食品区域的感知。

在非食品方面，Marketplace也没有复制沃尔玛仓储式卖场模式，而是采用更精选的商品组合，包括家居装饰、季节性商品和玩具等，满足消费者在购买食品过程中的顺手购买需求。

服装同样如此。克罗格并不希望打造低价服装卖场，而是通过引入Levi’s、Carter’s、Dockers等大众品牌，提高门店吸引力，满足郊区家庭消费者对于日常服饰的补充需求。

沃尔玛Supercenter希望成为“什么都有、价格最低”的综合购物中心；而Kroger Marketplace希望成为“食品更好、体验更丰富、更贴近社区生活”的大型生活中心。

第二，打造社区生活枢纽

除了应对竞争，Marketplace更希望改变消费者对于超市的认知。

它试图成为社区生活的“一站式入口”，让购物、健康、能源等日常需求在同一个空间内完成。

例如，克罗格正在尝试把健康服务和日常购物连接起来。

许多Marketplace门店内设有The Little Clinic微型诊所和全服务药房，消费者可以在这里接种疫苗、做基础健康检查，或者咨询常见健康问题。

慢性病消费者在接受药房“饮食处方”或营养建议后，可以在旁边的货架购买低钠、低糖或无麸质食品。

原本分开的“看病”和“买菜”两个场景，被连接到了一起。

除了健康服务，燃油服务也是克罗格提升消费者黏性的重要方式。

通过“1美元购物消费兑换1积分、100积分可抵扣10美分汽油费用”的Fuel Points计划，克罗格把买菜和加油这两个美国家庭高频生活场景结合起来。

在油价高企的时期，有的消费者表示，甚至因为“今天加油能省钱”而特意去克罗格购物。

第三，改善利润结构

长期以来，生鲜食品一直是超市吸引客流的重要品类，但同时也面临利润率较低、竞争激烈的问题。

大型门店拥有更多空间，可以增加家居用品、季节商品、玩具、品牌服饰等非食品品类，并通过更丰富的商品组合提升客单价。并且，这些品类利润率比传统食品刚需品高出25%～30%。

同时，Marketplace不断引入新的消费场景。

其中最具代表性的，是Murray’s Cheese（穆雷奶酪，美国精品奶酪品牌）。2008年，克罗格开始与其合作，将Murray’s Cheese专区引入部分门店，并于2017年完成收购。

如今，消费者可以在克罗格超市内购买来自全球的精品手工奶酪。

此外，一些新一代Marketplace门店还引入星巴克咖啡服务、寿司吧、现制熟食厨房等业态。

这些投入的目的，并不是简单增加销售面积，而是提高消费者停留时间。

消费者在门店停留时间越长，发现非计划购买商品的机会越高，门店空间也就拥有更高商业价值。

第四，建设即时零售基础设施

除了提升消费体验，Marketplace还有另一个战略价值：成为线上业务的履约中心。

根据公司2025财年年报，克罗格电子商务销售额同比增长16%，达到超过160亿美元（约合人民币1150亿元）。

近年来，美国消费者越来越习惯线上购买食品，并要求快速配送。

Marketplace超大的门店空间，可设置专属线上订单分拣、备货区域，完美承接自提、配送订单，有效解决普通小店线上单量上涨后的运营拥堵问题。

相比建设独立仓库，Marketplace更接近消费者，也更容易降低履约成本。

因此，Marketplace不仅是一家实体店，也是克罗格数字零售网络的重要节点。

同时，克罗格推行“大店整合小店”战略，关闭低效、老旧、小型社区门店，将客流、供应链、运营资源集中至新一代Marketplace，不盲目扩店量，而是提升单店质量与区域运营效率，实现降本增效。

消费者真正放弃的，从来不是大店，而是没有理由让他们停留的大店。

克罗格“重金”押注Marketplace，并不是简单复制过去的大卖场模式，而是在重新定义大店的价值。

它试图打造的是一种新的零售模型：用更大的空间承载更多消费场景，用数字化连接消费者，用商品能力打造差异化，用实体门店支撑即时零售。

未来零售的竞争，或许不再是“大”与“小”的竞争，而是谁能以更高效率、更强体验和更深的消费者连接能力，重新定义购物空间。

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