众生药业：中国民营药企穿越周期最朴素的样子

本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议

中国医药产业正经历三重挤压。

集采重塑价格体系，创新药研发门槛持续抬升，一代创业者渐次退出舞台。三条线交汇处，大量药企折戟，有的倒在集采的利润断层里，有的死在交接期的权力真空中，有的困在“不转型等死、转型找死”的两难中。

众生药业是个例外。

它以一场近乎教科书式的操作，同时跨过了“权力交接”与“战略转型”两道天堑。更值得注意的是，它跨过去的方式并不戏剧化，没有宫斗，没有救世主，没有绝地翻盘的传奇。它靠的是一套被严格执行的时间表，和两个关键角色在各自轨道上的精准配合。

拆开这套操作，能看见一家中国药企穿越周期的方法论。

01

提前量

众生药业跨过交接难关的第一个密码，不是什么高深的管理学，而是一个简单的动作：提前。

2009年，张绍日带领众生药业登陆深交所，成为东莞自1998年以来第一家上市企业。他初任董事长时，公司总资产6295万元。到2016年末，这个数字变成了42.25亿元。

就在巅峰期，张绍日开始了一系列让市场意外的动作。

2011年1月，他卸任总经理。2016年12月，他不再续任董事长。公告给出的解释很克制：基于“健康中国2030”规划目标和公司战略，打造“年轻化、专业化团队”。

两次卸任之间，相隔五年。

每一步都留下了充足的时间让新团队磨合，让市场消化预期。当2019年5月张绍日因病逝世时，董事会、监事会、高管团队已正常履职多年。公告的措辞平静到近乎冷淡：“张绍日的离世对公司的生产经营不会产生重大影响。”

这句话是提前量最好的注脚。

大多数家族企业的交接是在创始人离世或失能的那一刻才开始的。仓促、混乱、权力真空、内部博弈。众生药业把这件事提前了八年。张绍日卸任董事长后没有彻底消失，而是以战略顾问身份继续在场。人还在，权威还在，但日常经营已经交出去了。

交接不是一次性的权力让渡，而是一段有缓冲、有过渡、有保障的斜坡。斜坡足够长，摔倒的概率就足够低。

02

双轨

众生药业跨过交接难关的第二个密码，是把经营权和股权拆开。

这听起来像教科书上的话。但在中国家族企业语境里，做到这一点极难。大多数创始人的本能是把两者都攥在手里，或者都传给同一个人。前者的问题是人走政息，后者的问题是二代未必接得住。

张绍日做了另一种选择。

经营权层面，他交给了以陈永红为核心的职业经理人团队。陈永红1970年出生，北京中医药大学本科，主管中药师。他早年加入众生，从基层做起，历任副总经理、营销中心总经理，对公司的产品体系、市场网络和企业文化有切身的理解。2011年张绍日卸任总经理后，陈永红开始主持日常经营。2016年12月，他正式接任董事长兼总裁。

股权层面，张绍日通过遗嘱将股份平分给两位女儿，但表决权全部归二女儿张玉冲行使。股权与表决权分离，避免了“姐妹平分股权、共同决策”导致的最常见的家族企业僵局。

这套安排的精髓在于两件事同时发生：职业经理人拿到了完整的经营决策权，家族二代拿到了不可挑战的控制权。两条轨道并行，互不越位。

张玉冲的角色尤其值得琢磨。早在2016年12月，她就进入董事会担任董事，此后先后被聘任为副总经理、董事会秘书，在公司治理、信息披露、投资者关系等层面积累了实务经验。继承股权和表决权后，她没有干预日常经营，而是在战略方向、重大投资、对外合作等关键事项上行使表决权，保持与管理层的密切沟通。

2026年1月，众生睿创与齐鲁制药就RAY1225签署授权协议，张玉冲作为实控人全力支持，推动协议顺利落地。这是“双轨制”运转的一个剪影：经营层冲锋陷阵，所有权层保驾护航，各站各的位，各干各的活。

张玉冲的克制，是这套制度能运转的关键变量。她有权力干预，但她选择不干预。这种克制不是天生的，而是制度设计的结果：她是实控人，但不是董事长，不需要对日常经营负责，也就不需要证明自己“懂经营”。她的存在感恰恰体现在“不越位”上。

03

转型启动，比交接更早

如果说交接是“如何守成”的问题，转型则是“如何进取”的问题。众生药业能同时跨过这两道坎，有一个被大多数人忽略的时间线：转型的启动，远早于交接的完成。

众生药业从2010年就开启了创新转型之路，目标是让一家传统中药企业长出创新药的筋骨。当张绍日2011年卸任总经理、2016年卸任董事长时，转型方向已经锚定。这意味着交接发生时，战略不存在真空。新团队需要做的不是“定方向”，而是“沿着既定方向走下去”。

2015年，时任公司创新药事业部总监的陈小新把目光投向了流感创新药领域。当时国内抗流感病毒药物只有奥司他韦，经多年大规模使用已出现临床局限性和耐药性问题。众生药业决定锚定PB2靶点全力攻坚。

2017年，药物研发代号ZSP1273确立。2018年4月，项目完成临床前研究。2018年8月，公司与呼吸系统疾病国家临床医学研究中心达成战略合作，钟南山院士成为项目Ⅱ/Ⅲ期临床试验的总负责人。2018年10月，众生药业设立控股子公司众生睿创，聚焦创新药物研发与商业化。

这个时间线值得停下来看一眼。2018年，正是张绍日卸任董事长两年后、2019年逝世前一年。众生药业最关键的转型布局——设立众生睿创、启动ZSP1273临床研究——全部发生在交接窗口期内。而这一时期的经营决策，正是由陈永红主导的。

在创始人淡出后的窗口期，一个职业经理人选择加码创新，而不是保守收缩。这个选择不是理所当然的。大多数职业经理人在交接期会求稳，因为创新意味着风险，风险意味着问责，而问责在交接期是最敏感的事。陈永红反其道而行之，说明一件事：他拿到的并非一份“看守内阁”的委任状，而是真正的经营权。

04

在集采冲击中守住基本盘

交接与转型之外，众生药业还面临第三重考验：集采。

中成药是公司的基石业务，核心产品包括复方血栓通系列、脑栓通胶囊、众生丸等。复方血栓通胶囊在国内眼科内服中成药市场市占率长期稳居第一。

2023年，复方血栓通系列产品中选全国中成药采购联盟，中标价0.42元/粒，整体降幅约39%。这是所有中药企业面临的共性难题：拳头产品被压价，利润空间被压缩。

众生药业的应对方式没有太多花活。降价的同时推销量，通过工艺改进和供应链整合优化成本，辅以精细化费用管控。脑栓通胶囊2022年中选广东联盟集采后，2024年续标中选省份从6个扩展到15个，且续约不降价。到2025年，集采影响已逐步消退，中成药收入13.22亿元，化学药收入9.20亿元。

值得注意的是这组数据背后的一个事实：在集采冲击最严重的时期，公司没有削减研发投入。陈永红带领的经营团队在费用管控中精打细算，将资源向创新药管线倾斜，同时推动传统产品的渠道下沉和县域市场拓展，以增量对冲降价损失。传统业务保持了稳定现金流，为创新研发提供了安全垫。

而张玉冲作为实控人，在集采冲击最严重的时期始终坚定支持管理层的应对策略，未因短期业绩波动而动摇转型决心。经营层和所有权层之间没有因短期利润波动而产生裂痕，这是家族企业在压力测试中最容易翻车的地方。

05

成果兑现

三重考验之后，众生药业交出的答卷在数据上有了回响。

2025年，公司营业收入25.23亿元，同比增长2.24%；归母净利润2.76亿元，同比增长192.18%，扭亏为盈。2026年一季度，归母净利润约9983万元，同比增长20.83%。

业绩反转的背后是创新成果的密集落地。

2023年3月，来瑞特韦片附条件批准上市，成为中国首个获批上市的3CL单药抗新冠病毒创新药。2025年5月，昂拉地韦片获批上市，成为全球首个靶向流感病毒RNA聚合酶PB2亚基的First-In-Class小分子创新药。钟南山评价其“为全球流感防控提供了‘中国方案’，彰显了我国创新药研发从‘跟跑’到‘领跑’的跨越”。2025年12月，昂拉地韦纳入医保。

管线方面，RAY1225注射液——GLP-1/GIP双受体激动剂，具备每两周注射一次潜力——三项Ⅲ期临床试验已完成全部参与者入组。2026年1月，众生睿创与齐鲁制药签署许可协议，获得2亿元首付款及最高8亿元里程碑付款。ZSP1601是全球唯一用于治疗MASH的Pan-PDE抑制剂，IIb期临床数据亮眼。

在这些成果背后，陈永红主导了从研发立项到临床推进再到商业化落地的全链条决策，张玉冲则在实控人层面持续为创新管线提供资源保障和战略支持。公司已完成从“中药基石、仿制支撑”到“创新兑现”的梯次跃迁。

06

边界

典范叙事之外，需要冷静看到风险。

流感药赛道已是红海。昂拉地韦面临玛巴洛沙韦、青峰医药伊速达等多款竞品围剿，2025年11月流感季公司股价单日涨跌停，市场对竞争格局极度敏感。

GLP-1赛道双寡头压顶。RAY1225虽凭借“双周一次”差异化设计具备临床优势，但诺和诺德和礼来已锁定全球千亿市场，信达生物等国内企业也在加速。赛道竞争白热化，RAY1225能否突围仍是未知数。

创新药收入兑现节奏偏慢。昂拉地韦2025年5月获批、12月进医保，2026年是首个完整销售年度。RAY1225预计2026至2027年提交上市申请。“创新药进入收获期”是方向，但短期利润仍高度依赖中药基本盘的“以量补价”。

现金流边际走弱。2025年经营活动现金流3.05亿元，同比下滑9.66%，在收入增长、利润大幅修复的同时现金流下滑，提示应收账款或存货占用有所增加。不过2026年一季度经营现金流同比高增594.62%，边际已显著改善。

家族企业治理的长尾考验仍在。张玉冲持股10.90%，张玉立持股10.9%，家族控股架构清晰。但二代交接完成后，职业经理人团队与家族控制的平衡将决定转型红利能否持续。

07

结语

众生药业的故事，可以提炼为四条规则，每一条都不复杂。

第一，交接要早。张绍日从2011年开始，用了八年时间完成权力让渡。陈永红早在2011年后就开始主持经营，张玉冲在2016年即进入董事会。两人都在正式接班前经历了充分的预热期，避免了仓促上阵。

第二，经营权和股权要拆开。经营权交给懂经营的人，陈永红以营销和经营专长执掌公司。股权传给二代保证控制权，张玉冲以实控人身份掌控表决权，但不干预日常经营。这套“双轨制”能成功，核心在于两人对各自角色的

清晰认知和相互信任。

第三，转型要在交接之前启动。众生药业2010年启动创新转型，远早于2016年的董事长交接和2019年的创始人离世。战略方向在交接之前就已锁定，陈永红接棒后不仅未改弦更张，反而加大创新投入，将众生睿创打造为公司转型的核心载体。

第四，传统业务不能丢。在全力推进创新转型的同时，众生药业从未放弃中成药基本盘。陈永红带领团队在集采冲击下稳住传统业务，为创新研发持续“输血”。张玉冲则在所有权层面给予长期耐心，不因短期利润波动而要求管理层收缩研发。

从1979年的镇办制药厂起步，到2009年上市，再到今天拥有两个已上市1类创新药、多个临床后期管线的现代化药企，众生药业用近半个世纪完成了几次跨越。其中最艰难的一次，是在创始人离世、集采冲击、创新转型三重压力同时压过来的时候。

陈永红以专业和魄力守住了经营基本盘并推动创新落地。张玉冲以克制和远见维护了家族控制权与职业经营权的良性平衡。两人的默契，构成了众生药业跨过双重难关的双引擎。

这大概就是中国民营药企穿越周期最朴素的样子：不是依赖某个英雄人物的光芒，而是制度足够成熟、战略足够坚定、关键角色各安其位。没有传奇，只有规则。而规则一旦建立，就可以被复制。

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