中国超市不是不想学胖东来，是不敢学，永辉超市就是例子

花了两年时间、砸进去几十亿、调改了三百多家门店后，永辉最终还是踩了刹车。

曾经被全行业奉为 "救命稻草" 的胖东来模式，在国内头部连锁超市身上上演了一场轰轰烈烈的试验，最终以 "休养生息" 四个字草草收兵。

另一边，胖东来自己却在关掉年销 20 亿的老店，宣布未来三年不再对外帮扶。这场全行业的 "抄作业" 热潮，正在露出最真实的底色。

永辉的 "胖改" 之路，走得远比外界想象中更激进。从 2024 年 5 月正式启动调改开始，这家国内连锁超市龙头几乎是抱着 "刮骨疗毒" 的决心在全面对标胖东来。

门店装修升级、货架降低、动线优化、下架近七成老单品、引入大量生鲜加工品类，甚至连员工薪酬体系都做了大幅调整。

单店平均调改费用超过 1800 万元，2025 年全年永辉深度调改 284 家门店、关闭 381 家尾部门店，仅资产报废和一次性投入就超过 12 亿元。

这笔钱直接砸进了 2025 年的财报里，全年归母净利润亏损 25.52 亿元，创下公司上市以来的最差纪录。那段时间，市场上充斥着对永辉 "盲目跟风" 的质疑声。

调改初期的效果确实惊艳过。首批 "胖改" 门店开业时，单日客流暴涨五六倍，货架前挤满了打卡的消费者，社交媒体上随处可见 "永辉变胖东来" 的探店笔记。

郑州一家门店调改后首日客流达到 1.3 万人，是之前的 5.3 倍。这种开业即爆火的景象，让很多人相信 "胖东来模式" 是可以复制的。

但热度退去的速度比想象中更快。几个月后，大量调改门店的客流开始持续回落，部分门店甚至回归到调改前的水平。

开业红利期一过，消费者的新鲜感迅速消退，真正愿意为环境和服务持续买单的人并没有想象中那么多。

更尴尬的是，很多老顾客因为熟悉的商品下架、价格上涨而选择离开，新客群又没能稳定留住，出现了 "两头不讨好" 的局面。

盐城宝龙店、福州门店等多家调改仅数月的门店相继传出闭店消息，更是给这场轰轰烈烈的改革浇了一盆冷水。

2026 年 7 月 28 日，永辉在回复上交所问询函时正式确认，今年不再进行大范围的闭店和调改，仅做小范围二次优化。这场声势浩大的 "胖改" 运动，在持续两年后正式进入收缩期。

好在收缩之后，业绩数据开始回暖。2026 年上半年永辉实现归母净利润 2.5 亿元，同比扭亏为盈，毛利率提升了 1.6 个百分点。

只是扣除非经常性损益后，主业净利润只有 0.3 亿元，距离真正的健康盈利还有很长的路要走。

很多人讨论胖东来模式，首先想到的是干净的地面、热情的员工、免费的服务和丰富的试吃。这些都是肉眼可见的表层，也是永辉等企业最先模仿的部分。

但真正支撑胖东来走到今天的，是表层之下一整套完整的价值体系，这恰恰是最难复制的。

员工待遇是胖东来模式的基石，也是第一道难以逾越的门槛。2026 年一季度，胖东来员工平均到手工资达到 9598 元，管理层收入更是远超行业水平。

除了高薪，还有 30-40 天的带薪年假、"不开心假"、完善的人格尊严保障制度。今年上半年胖东来整体人员流失率仅 0.5%，管理层零流失，这种稳定性在零售行业几乎是天方夜谭。

永辉在调改中也提高了员工薪酬，店长月薪提升到 2.2 万元，但和胖东来店长 7.8 万元的月薪相比，差距依然悬殊。更关键的不是工资数字本身，而是背后的分配逻辑。

于东来把公司 90% 的股份分给了员工，利润大头让渡给一线，这对于上市公司永辉来说根本不可能实现 —— 资本方不会允许把本该属于股东的利润大规模让渡给员工。

供应商关系是第二道鸿沟。传统商超的盈利模式很大程度上依赖进场费、堆头费、促销服务费，以及对供应商的账期占用。

胖东来则完全摒弃了这套玩法，采用裸价采购，不向供应商收取各种杂费，甚至主动缩短账期。这本质上是把零和博弈变成了共生关系，但代价是牺牲了短期利润空间。

永辉在调改过程中也尝试转向裸价采购模式，向供应商收取的各项费用大幅减少。这直接导致了毛利率的短期下滑，也是 2025 年亏损扩大的重要原因之一。

对于一家年营收数百亿的上市公司来说，放弃既有的收费体系，相当于主动砍掉一块稳定的收入来源，这种魄力不是每家企业都有。

最核心的差异在于经营哲学。胖东来追求的是 "少而精"，30 年只开了 13 家店，全部集中在许昌和新乡两个城市，不上市、不融资、不盲目扩张。单店坪效做到行业平均的三倍，靠的是深度运营和口碑复购。

而永辉们走的是规模化路线，靠门店数量和区域覆盖摊薄成本，追求的是增长速度和市场份额。两种完全相反的商业逻辑，决定了表面再像，内核也不可能一样。

站在普通人的角度看这件事，其实挺容易想明白的。你去胖东来逛一圈，觉得哪儿都好，回来就想让自家楼下的超市也照葫芦画瓢，这想法很正常。但真要落到实处，每一步都是钱，每一步都是坎。

就说员工工资这事，你让一家开了上百家门店的连锁企业，突然把全员薪资涨一倍，那得多少钱？

上市公司每个季度要交成绩单，股东要分红，股价要稳住，谁敢拍板把利润全砸进去给员工涨工资？

再说商品结构。胖东来敢把大量空间留给熟食、烘焙、现制食品，毛利低但是体验好，人家算的是长期账。

普通超市要是这么干，短期内毛利直接往下掉，财报难看，股价跟着跌，管理层第一个扛不住压力。

永辉调改后熟食等低毛利品类占比上升，高毛利的食品用品占比下降，毛利率直接受影响，就是最现实的例子。

还有最关键的一点 —— 胖东来是于东来一个人说了算的民营企业，不用对任何人交代，想关店就关店，想涨工资就涨工资。

连锁超市不行，层层审批，多方利益制衡，做任何决策都要平衡各方诉求，改革的力度天然就会打折扣。

很多时候不是不想学，是真的不敢学，学一半成本上去了，效果没出来，先把自己拖垮了。

站在行业观察的角度，永辉的 "胖改" 试验虽然踩了刹车，但并不能简单定义为失败。它至少用真金白银验证了一件事：胖东来模式有其可取之处，但绝不是万能解药，更不可能通过简单复制就拯救传统商超。

从积极的一面看，永辉通过这一轮调改，确实完成了一次门店形象和运营标准的整体升级。商品结构优化了，购物环境改善了，服务意识提升了，这些变化都是实实在在的。

上半年能够扭亏为盈，也说明调改的长期价值正在逐步释放。只是这种价值释放的速度，跟不上前期投入的节奏。

更重要的意义在于，永辉用自己的教训给全行业踩了个坑。过去两年，大大小小的超市都在喊 "学胖东来"，很多企业甚至把调改当成了流量密码和营销手段。

永辉的经历告诉所有人：表层模仿容易，底层改革艰难；短期热度容易，持续盈利艰难。没有足够的资金储备、组织能力和战略定力，盲目跟风大概率只会画虎类犬。

对于胖东来本身，也不必过度神话。它是一家非常优秀的区域零售企业，在员工关怀、顾客服务和商业伦理上做到了行业顶尖，值得所有企业学习和尊重。

但它的模式有其特定的生长土壤和前提条件，不具备全国范围的普适性。如果要求所有超市都变成胖东来，既不现实，也不符合商业规律。

传统商超的转型，最终还是要回到商品力、供应链和运营效率这些基本面上来。胖东来的经验可以借鉴，可以吸收，可以启发，但不能当作标准答案。

每家企业的资源禀赋、市场环境、团队能力都不一样，适合自己的路，只能自己走出来。