入华三十载，沃尔玛的坚守与爆发

千辛万苦来香港，怎么可以马马虎虎过一辈子啊"

李翘（张曼玉） —— 电影《甜蜜蜜》（1996）

PROLOGUE

开篇

1996年的今天（8月12日）

全世界最大的零售商沃尔玛，在深圳同一天开了沃尔玛和山姆。

那是 1996 年的中国。

年轻人把收音机的音量拧到最大，伍佰沙哑的嗓子唱着《挪威的森林》。

人们腰间别着BB机跳着迪斯科，渴望拥有诺基亚8110，看《古惑仔》被陈浩南的长发迷倒，渴望自己也是兄弟遍地。

几千公里外的亚特兰大，正在举办奥运会，无数家庭挤在没有空调的客厅里守着电视机。

刘国梁和孔令辉拿了冠军，王义夫最后一枪偏了错失金牌。

也是在这个夏天，数万人涌进沃尔玛，便宜电视机被一抢而空。大家兴奋的看着这种随时可以自己拿起货品的商场。

第一次感受到了：顾客就是上帝。

而在不远处的山姆居然要收会费才能进门购物，这彻底颠覆中国人对商场的认知。

11 岁的史进被爸爸妈妈牵着手带进山姆的，他还不懂 150 块钱意味着什么，只记得那个仓库一样大的店里，摆着从来没见过的东西：

直径半米的巨型披萨盒、整条卖的火腿、超大装的薯片、贴着英文标签的进口巧克力和坚果。

烤鸡的香味飘得到处都是，试吃台前总排着队。他咬了一口免费领到的甜甜圈，觉得世界上最大的快乐不过如此。

也是在1996年一位名叫杜丽敏的女士，财务出身的她加入了山姆。

她从没卖过东西，刚加入山姆就开始扫楼、敲门，一张一张地卖卡。后来杜丽敏从现金办主管一路做到了沃尔玛中国山姆营运及会籍副总裁。

30 年后的今天，沃尔玛的购物广场关了 100 多家。而山姆从 1 家长到了63 家，会员从 4.4 万长到了500 万。

让我将你心儿摘下，试着将它慢慢融化

—— 伍佰《挪威的森林》（1996）

01

ACT I · ENLIGHTENMENT

启蒙｜1996：顾客就是上帝

1996年8月12日那天，深圳罗湖洪湖路被人群淹没了，沃尔玛购物广场的玻璃门一推开，人就像水一样涌进去。

第一个周六8 万人挤进了这家店，有人抱着刚抢到的电视机，有人拎着大大小小的购物袋，脸上是一种新鲜又兴奋的神情，像误闯进了一个从没去过的世界。

一位深圳市民后来回忆，那种感觉像是刘姥姥进了大观园，好几层楼，要啥有啥，自由自在地挑东西，真好。

沃尔玛在中国的第一任总裁钟浩威，几个月前还在为一件事捏一把汗：中国人会不会接受这种一站式大卖场。

开业典礼上，他说沃尔玛相信天天平价，始终如一，这会提高中国人的购买力。那时候这话听起来像一句广告词。但「天天平价」背后，是一整套当时中国人没见过的零售逻辑。

商品明码标价，不用讨价还价。

开架自选，你随便摸、随便比。不满意，可以退。

这些今天看来天经地义的规则，在 1996 年的中国商场里几乎样样反着来。

那时候多数商店还是柜台式，售货员站在里面，你站在外面，想看一眼商品得隔着玻璃说「同志，拿那个给我看看」，态度好不好全看对方心情。

沃尔玛把这套逻辑搬了过来。它把「顾客就是上帝」从一句口号，变成了后来中国零售行业都默默参照的一种标准。

门童在门口笑着迎你，货架之间留着能推车的过道，收银台一字排开 42 个，门口用黄色栏杆把人群分流。

一个深圳人后来回忆，第一次进沃尔玛，觉得原来买东西可以这么体面。

沃尔玛用美国的供应链标准在中国搭仓库、训人、压价格，速度慢得让同行侧目。家乐福1995 年先进了北京，麦德龙和伊藤洋华堂随后也来了。

沃尔玛像个慢郎中，门店长年不足 80 家。但钟浩威他们信一件事：先把标准立住，规模会自己长出来。

1996 年对很多中国零售商来说沃尔玛是一面镜子、一位老师。

他们偷师怎么摆货架、怎么对顾客笑、怎么用低价把人留住。今天那些看起来理所当然的零售常识在当年是革命性的创新。

手牵手，一步两步三步四步，望着天，看星星，一颗两颗三颗四颗，连成线

—— 周杰伦《星晴》（2000）

02

ACT II · EXPLORATION

探索｜1996 至 2006：在试探中寻找中国节奏

1996年开业的喧嚣过去之后，沃尔玛在中国进入了一段漫长的探索期。

它带着一套在美国被证明所向披靡的方法论跨过太平洋，却发现这片土地有自己的脾气。

在美国沃尔玛靠两样东西长成巨人：天上的卫星，和地上的配送中心。

可到 2005 年沃尔玛在全球有 70 多个配送中心，在中国只有 2 个，深圳的货要补到上海的店，跨越远超合理半径的距离，成本压不下来。

更尴尬的是那句赖以成名的「天天平价」。它强调的是整体实惠，而不是某一个商品的最低价。

可对当时精明、习惯小批量购物的中国消费者来说，看不见单品最低价，就觉得沃尔玛不便宜。

在一些卖场「最低价」的招牌攻势下，沃尔玛反而显得缺乏竞争力。

入华的最初几年，沃尔玛在中国的门店还屈指可数。到 2000 年，它在深圳、东莞和昆明加起来才 5 家店，钟浩威还在为这套美国方法为什么在中国跑不快犯愁。

一年后的2001年10月7日晚上，沈阳五里河体育场，于根伟一脚进球，中国男足首次打进世界杯，电视机里打出五个红字，「我们出线了」

可就在这举国狂欢的几年里，沃尔玛还在为卫星用不上、物流搭不起来而摸索，它慢得让同行侧目。

沃尔玛还遇上一件它在美国本土从未面对过的事。2004年10月中华全国总工会点名批评沃尔玛等外资巨头拒绝建立工会。

沃尔玛以「不建工会是全球惯例」回应，态度强硬。

这场拉锯持续了近两年，直到 2006 年 7 月 29 日，福建泉州晋江店的员工自发成立了沃尔玛在全球的第一个工会。此后两个月，沃尔玛在中国的 62 家分店几乎以每天一家的速度组建起工会，当年 11 月沃尔玛中国总部工会在深圳成立。

从坚决说「不」到全线让步，这是它在美国本土都不曾经历过的博弈。

同为大卖场的家乐福仅比沃尔玛早一年进入中国，门店数却很快拉到了沃尔玛的4 倍。

虽然沃尔玛也开始提速，2006 年它在中国开出了第 71 家店，年销售 150 亿元。可背后是在中国的前十年始终没有整体盈利，同年家乐福已经拥有 95 家大卖场。

沃尔玛旗下的山姆会员店这十年同样走得磕磕绊绊。

1996到2000年山姆只开了3家店，会员续费率只有约40%，而美国总部是85%。它卖的是 5 公斤装的大米、10 升装的食用油、24 罐一箱的可乐，进口商品占比超过 30%。

当时，中国家庭的冰箱不足200升、习惯了按件买的中国家庭来说，这些美式大包装格格不入。

大连那家山姆1998 年就开始筹备，沃尔玛投进去超过 6000 万元，合作方却迟迟交不出场地，一拖十几年，直到 2011 年才通过诉讼解除合作。

昆明和长春的山姆，先后因经营惨淡在2002年和2004年前后转型成了普通沃尔玛超市，会员制一度被总部暂停。

在那个年代，先交钱才能进门的山姆，对多数中国人来说还是太陌生。

2006年10月钟浩威辞去了沃尔玛中国的一切职务，他带着沃尔玛在中国拓荒了十年，可惜没等到盈利的那一天。

后来，我总算学会了如何去爱

—— 刘若英《后来》（2000）

03

ACT III · THE SURGE

狂飙与代价｜2006 至 2011：陈耀昌的速度

2006年10月钟浩威离开，陈耀昌空降。

做过麦肯锡的分析员，管过牛奶集团在北亚的零售生意，沃尔玛把中国区的帅印交给他，要的就是一个字：快。

陈耀昌是来革命的。

上任不久他把挂了 11 年的「天天平价」改成了「天天低价」，一口气推出 1000 多种特惠商品。

一字之差，是把美国总部那套整体实惠的逻辑，硬拧成中国消费者最买账的单品最低价。

他还把门店的权力往下放，北京的门店摆上冰糖葫芦，湖北的门店摆上热干面。老员工说他做事激进，为了压成本裁掉一批中层，每家店砍掉十来个人。代价是人力成本降了，管理的风险却上来了。

可效果立竿见影：2008 年，沃尔玛在中国第一次整体盈利。

真正让沃尔玛甩开腿跑的，是好又多。

2007年2月，沃尔玛用 2.64 亿美元买下好又多 35% 的股权，再借出 3.76 亿美元换得 65% 的投票权，实际控制了这家台资量贩在内地 101 家门店。

这是当时华南最大的连锁超市。

一夜间沃尔玛的门店数从 70 多家跳到 100 多家，第一次在规模上压过了家乐福。到2011年，沃尔玛加好又多在全国 130 个城市开了353 家店，员工近10万。陈耀昌到任时那句「中国速度」成了真。

2011 年秋天，重庆当地工商局通报，沃尔玛在重庆的门店把普通猪肉当成「绿色认证」猪肉卖，数量63547 公斤，时间跨度长达20个月。

10月9日13家重庆门店被勒令停业整顿15天，罚款269万元，而这只是冰山一角。自2006年进入重庆，沃尔玛因销售过期食品、不合格食品、虚假宣传，已经第 21 次被罚。

央视《焦点访谈》点名：沃尔玛在中国五年，违法被处罚 20 次。这五年恰好是陈耀昌掌权狂奔的五年。

2011 年10月17日陈耀昌辞职，沃尔玛的公告写的是「个人原因」。

有人说他是替罪羊，有人说这是积弊的总爆发。那个每天戴着工牌、见人就先笑再问「销售怎么样」的香港男人，在掌舵将近五年的时候，沉默地走了。

在陈耀昌狂飙的几年里，山姆几乎静默，它1996年8月12日在深圳香蜜湖开出中国第一家，开业头三天销售额就超过250万元，一度创下全球山姆单店纪录。

往后几年，它又在北京、上海各落一子，到2000年一共也只有3家店，会员续费率约40%，而美国总部是85%。

这怪不得谁，那个年代私家车还没进多数家庭，冰箱不足200 升，人们习惯按件买、习惯了讨价还价，对「先交钱再进门」的付费会员制满心陌生。

山姆还没有等到属于自己的土壤。

如果2011年没有那场风波，陈耀昌会不会是另一个故事？

没有人知道答案，但有一点清楚：他让沃尔玛第一次在中国赚到了钱，也第一次尝到了苦头。

我要稳稳的幸福，能抵挡末日的残酷

—— 陈奕迅《稳稳的幸福》（2013）

04

ACT IV · CONSOLIDATION

夯实｜2012 至 2016：高福澜的补课

陈耀昌离开之后，新西兰人高福澜（Greg Foran）接过了帅印。

他的任务和陈耀昌正好相反：不是更快，而是更稳。高福澜带来的第一句话，是「零售即细节」。

这是他对前任狂飙的一次修正。

陈耀昌用速度换规模，代价是管理上的漏洞和那桩绿色猪肉案。高福澜要做的是把那些漏洞一个个堵上。

他上任后的第一件大事是掉头收缩，2012到2014年，沃尔玛在中国关掉了 5 家、15 家、16 家店，采购办公室从 29 个压缩到 8 个。

对一个刚刚靠并购把门店做到 100 多家的公司来说，主动关店等于承认：此前追的规模里掺着虚胖。

就在这关店的几年里，移动互联网这头巨兽正在苏醒。

2012年4月，微信上线了「朋友圈」，中国人第一次习惯把吃饭、旅行和心事，都发在手机里。同年年底徐峥的《泰囧》上映，票房冲过 10 亿元，成为中国影史第一部破 10 亿的国产电影。

银幕里那场荒诞的公路喜剧，照见的是一个刚松开腰包、敢花钱也敢笑的中国。沃尔玛偏偏选了这个时候往回走，不去追门外的喧闹，而是低头补自己的课。

到高福澜手里，沃尔玛把非生鲜商品的配送中心流转率从45%拉到了85%，生鲜第一次被纳入物流体系，覆盖约50%。

这件事当时看着枯燥，却是后来所有故事的底座。

多年以后当沃尔玛中国的电商销售占到约一半，当「门店加云仓一小时达」成为常态，人们才回头看见，这套店仓一体的地基，是2012年那一轮夯实里悄悄打下的。

2013年夏天，余额宝上线，普通人第一次发现手机里的零钱也能生利息，2014 年春节，微信红包一夜之间让发压岁钱变成指尖的事「抢红包」成了过年新的仪式。

中国移动支付的时代，就这样真正开始了。

当年轻人的注意力、社交和钱包陆续住进那块屏幕，沃尔玛才猛然意识到，对手不在隔壁的卖场，而在APP里。

2011 年它买下 1 号店 17.7% 的股权，2015 年干脆全资拿下，2016 年它又把 1 号店的股权置换给了京东，转身和京东、腾讯结盟。

沃尔玛发现自己做不好电商，便不再硬做，把平台让给更擅长的人。大卖场第一次感到，客流不是被对手抢走，是被时代分流。

高福澜还有一个判断：三四线城市会表现好，而一二线城市，适合做山姆。高福澜信奉「关注门店质量而非数量」这句话，成了这个时代沃尔玛的底气。

高福澜时期的沃尔玛没有狂飙，也没有丑闻。

它更像风暴过后，把吹歪的架子一根根扶正，把松掉的螺丝一颗颗拧紧。陈耀昌拉出的窟窿，高福澜一点点填上。

成都，带不走的只有你

—— 赵雷《成都》（2016）

05

ACT V · EBB & SPARK

退潮与火种｜2016 至 2019：大卖场退潮，山姆蛰伏

2016到2019沃尔玛在中国先迎来了一场退潮。

2016年起沃尔玛在中国连续八年收缩门店数量：2016年13家、2017 年24家、2018年21家，此后每年都在关，一路关到2023年，八年累计超过100 家。

比沃尔玛早一年进场、门店数做到它 4 倍的外资同行家乐福，也在2019年把自己在中国的业务卖给了苏宁；永辉、高鑫这些本土大卖场，后来的溃败在这几年就埋下了伏笔。

大卖场这个一度被奉为现代零售标杆的业态，它的旧神开始一个接一个走下神坛。

就在这个当口，中国正消费得热气腾腾。

2017 年夏天吴京的《战狼2》上映，票房冲到 56 亿元，电影院里全场自发起立唱国歌的画面，成了那个时代情绪的底色。

人们不是不爱花钱了，只是钱去了别处：去了一部手机里的外卖、直播和共享单车，去了盒马、胖东来这些新业态。

沃尔玛的大卖场关着门，山姆却在这几年里，悄悄把自己重新打磨了一遍。

2016 年山姆把会员费从150元涨到260元。

这不是简单的涨价，而是一次主动筛选客群的冒险：把不那么合拍的人请出去，把真正认这个业态的人留下来。

2017年末，山姆和达达合作，做起「门店加云仓」的一小时极速达，让仓储会员店第一次能高频起来。

到2019年山姆首席营运官文安德把门店的SKU从约1万种砍到约4000种，用更少的商品、更高的周转，把会员店的效率逼出来。

同在2019年山姆第一家定制化的生鲜配送中心在东莞启用，战略创新平台Omega 8也建了起来。

这一年山姆在中国开了快 20 年，统共才 14 家店，平均一年不到一家。它像一颗被捂了二十年即将引爆的火种。

2019年8月美国会员店Costco登陆上海，开业第一天因为人太多被迫暂停营业。这家后来者的火爆，一夜之间把「会员店」三个字烧成了风口。

大卖场在退，山姆在等。等一个属于仓储会员店的时代，真正到来。

海洋会回答江湖，江湖会回答河流，河流会回答浪潮，一起跃入人海，做一朵奔涌的浪花

—— 毛不易《入海》（2020）

06

ACT VI · REBOUND

狂飙与反哺｜2019 至 2026：山姆起飞，中国反哺全球

2020年一场突如其来的疫情把全中国关进家门，也把一家人一周的采购，从商场货架推到了手机和社区团购的前面。

就在这一年的 5 月朱晓静接过了沃尔玛中国的帅印。

她是这家公司进入中国 24 年来的第一位女性总裁，也是迄今任期最长的一号位。

她上任时大卖场关店潮远未止息，疫情又雪上加霜，但那扇被迫关上的店门，意外推开了一扇窗：线上需求暴涨，全渠道转型第一次有了真实的战场。

朱晓静把中国的零售划成三个十年：现代商超颠覆传统商业，电商崛起，后疫情开启。

她的打法很清晰把山姆加速、把大卖场做全渠道、把商品逻辑做厚。她给沃尔玛中国定下的愿景，是成为一家全渠道零售商：最受信任的那一家。

真正起飞的是山姆。Costco的加入，让赛道更加热门。山姆却用此后几年，真正把会员店做成了自己的主场。

山姆的第一个 100万会员，用了 21 年；第二个 100 万，用了 3 年；第三个 100 万，只用了 9 个月。

门店从开了快 20 年才 14 家，到 2025 年前后开出约 63 家，会员数从 2015 年的 150 万，涨到突破500 万。

2023 年底山姆做了一个大胆的尝试，把精选商品放进名为「沃集鲜」的渠道，做出一个「没有会员费的山姆」，到 2025 年山姆在中国年销售突破1000 亿元在沃尔玛中国约 1700 亿元的年净销售额里，山姆一家就占了约 68%，电商占比约一半。

2026 年第一季度，沃尔玛中国净销售 80 亿美元，同比增长22.3%，是这家全球巨头版图上增长最快的一块。

2020 年之后直播带货和社区团购把生意搬进客厅，头部主播的直播间一夜能卖出一家门店一年的量，2023 年淄博烧烤和贵州村超让最朴素的市井消费重回街头。人们以为实体零售要被那块屏幕吞掉，沃尔玛却用「门店加云仓一小时达」证明「关注门店质量而非数量」更有价值。

曾经是我们向沃尔玛学习零售的经验，如今中国的打法开始反哺全球。

山姆的「云仓模式」被印度的 Flipkart、墨西哥的 Walmex 借鉴；沃尔玛国际业务总裁凯瑟琳·麦克莱公开表示，中国市场的全渠道转型「为全球零售业树立典范」。

高速之下也有新的考题。2026 年6月山姆因食品安全问题被监管部门约谈，首席采购官引咎辞职。扩张的快，与品控的稳，又一次成了摆在桌面上的事。

而今天2026年8月12日，沃尔玛入华整整30年。

越过山丘，才发现无人等候

—— 李宗盛《山丘》（2013）

EPILOGUE

回环｜而立之年

三十年，像绕了一个圈。

1996年8月12日，深圳罗湖洪湖路，沃尔玛在中国内地的第一家店开门，8 万人涌进来抢电视，同一天山姆先收150 元才让人进门，没人见过这么做买卖的。

那一年，深圳人的月收入大多还不到 1800 元。

2026 年沃尔玛入华第 30 年。

当年那个先交钱才能买东西的陌生业态，在中国的会员超过了500 万，当年连天天平价都念不顺的中国学生，把全渠道的经验反向输出到了全球。

那个把一生押在帮人省钱上的山姆·沃尔顿，1992年便已离世没能亲眼看到这家公司跨过太平洋；可他写下的那句话，save money so they can live better，在太平洋的另一端，长成了另一番模样。

这 30 年沃尔玛在中国，教会了一代人会明码标价、开架自选、先交钱再进门，也在中国这片土壤里，把自己重新学了一遍。

它有过狂飙，也摔过跟头，大卖场退了潮，山姆长成了主场。

就在 30 岁生日的前一个月，它在全球被亚马逊反超，退下《财富》世界 500 强第一的位子。

当年在深圳开业那天 11 岁、办下人生第一张山姆卡的孩子，如今已41 岁，带着自己的孩子站在山姆的招牌下。

和 1996 年 8 月 12 日的深圳一样，又是一个夏天。

我是晓样，和你一起发现世界的有趣。