当AI开始“接管”购物，实体店靠什么活？

出品/联商网

编译/风叙

2026年4月，麦肯锡与国际购物中心协会（ICSC）联合发布研究报告《人工智能时代的购物：为新时代重塑实体门店》。

报告指出，AI正在改变消费者“怎么买东西”，也正在重新定义实体门店“为什么存在”。

步入AI时代， 很多消费决策，在线上就已经完成；消费者甚至可以通过AI直接下单。

对于到店，消费者潜意识里会反复权衡：这次到店能不能高效省心？门店能不能提供线上、AI无法提供的价值？

如果一家门店没有清晰定位，既不能实现高效采购，也无法提供探索体验，消费者自然就缺少专程到店的理由。

AI正在“接管”购物

零售行业正在经历的这一轮AI变革，与以往数字化冲击的区别在于任务委托。

消费者不再需要挨个打开App、网页，或通过逛门店，对比商品、筛选优惠，只需交由AI代理理解自身需求，权衡不同品牌利弊，给出最优选择。

购物从“到处浏览”变成“明确目标”：消费者提出购物需求，剩下的交由AI处理。

麦肯锡《消费者洞察》调研显示，68%受访者过去三个月使用过至少一项AI工具。

部分零售商来自ChatGPT等AI聊天工具的推荐流量，已经占到其总推荐流量的15%至20%。德勤预计，到2030年，AI智能体可能影响全球电商约25%的销售。

AI正在逐渐成为新的“购物入口”。

到店，只剩下两种理由

如果消费者已经可以通过AI决定买什么，为什么还要专程到店？

麦肯锡与国际购物中心协会（ICSC）相关研究给出的答案是：要么为了方便，要么为了体验。

便捷型到店：效率优先

在AI的协助下，不少消费者出门前就想好要买什么。到店不是探索的起点，而是已经做完决策之后的收尾环节。

他们需要的是便捷型门店，其核心是高效、简单：缩短从进店到结账的动线，保障热门商品库存充足，通道清晰直观，导航简单易懂。

此类门店应配套完善的结账与履约服务，例如增设自助结账、移动支付、开车到店自提，划分清晰的自提与退换货专区。

传统零售中那些刺激消费者“顺便再看看”的设计，反而可能成为负担。

消费者想买一瓶洗衣液，如果需要穿过半个卖场才能找到商品，再排十分钟队结账，那么下一次他很可能选择线上购 买。

体验探索型到店：差异化体验是核心

并非所有到店都是刚需采购。尤其对于年轻群体，实体店是探索灵感、获得社交联结的目的地。

这类实体店，目标是延长顾客停留时长：引导顾客跨品类浏览，通过视觉叙事、主题场景陈列、轮换上新吸引顾客；同时推出限量款、品牌联名、扶持新锐品牌。

体验消费也不单单靠单家零售商，需要零售、餐饮、健身、娱乐、服务配套互相加持，延长停留，带动客流。

“主力商户”定义正在改变，不再看面积大小，而是看带动客流的能力。

例如女装店吸引大量年轻客群，会带动隔壁瑜伽馆客流；有机超市可以为健康类商户导流；娱乐业态则能延长全场停留。

地产开发商、购物中心运营商，基于目标客群、互补体验来筛选商户，而 不再是谁出价高就租给谁 。

商业地产拒绝一个商户，和接纳商户同等重要。物业长期价值取决于整体商户生态是否协调。

最危险的，是“中间型门店”

真正值得零售商警惕的，或许是第三种状态：既没有足够的便利，也没有足够的体验。

这种门店什么都有，SKU很多，面积不小，装修也不差，但消费者进去以后不知道为什么要在这里买。

想快速采购，它不如线上方便；

想逛街探索，又没有足够的新鲜感；

想获得专业服务，店员也无法提供；

想参加活动，又没有内容。

麦肯锡的研究因此提出一个重要观点：零售商需要重新定义每一家门店的“核心使命”。

一家门店可以是便利枢纽，也可以是体验旗舰，还可以是履约节点，但不能要求每一家店同时承担所有功能。

这实际上意味着，过去零售企业习惯的“一套模板开遍全国”，可能越来越难适应未来市场。

门店不应该再只是按照面积大小、城市等级进行分类，而应该根据消费者“为什么来这里”重新分类。

门店员工更重要了

AI并不意味着门店员工不重要。

恰恰相反，当消费者已经通过AI完成了大量信息搜寻之后，真正能够形成差异化的，反而是人的服务能力。

AI工具可以给到店员实时库存、客户背景、行动建议，将员工从繁杂运营事务解放出来。

店员从交易执行者，转变为值得信赖的顾问。

不同类型门店对员工能力的要求也不相同：

便捷型门店员工，需要综合能力，包括快速找货、处理问题、支持自提结账。

体验型门店员工，更需要专业化能力，深耕穿搭建议、产品专业知识，投入更长时间和顾客深度沟通。

绩效体系也要随之变化。

便利型门店可以考核自提等待时间、交易速度和问题解决率；体验型门店则更适合考核预约转化、客单价和消费者复访率。

AI时代，零售企业真正需要管理的，不再只是门店数量，而是每一家门店的价值。

首先，明确每家门店到底要解决什么问题；

其次，用数字化和AI工具匹配门店使命；

最后，让商品、空间、员工和绩效体系全部围绕这一使命重新设计。

这其实是一场比简单关店、开店更深层的调整。

过去的“关旧开新”，更多是在优化门店网络；未来的门店调整，则可能进一步走向“重新定义每一家店为什么存在”。

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