重塑数字化转型的战略视野：以能源零售转型为例，看“数字近视症”矫正之法

管理者的使命不是预测未来，而是通过当下的组织变革，共创一个更良性、更可持续的数字生态未来。

国内某大型综合能源企业的会议室里，管理层面对数据陷入困惑：原本敏锐地捕捉到了新能源的浪潮，斥资近千万元建成的超级充电站，地段顶尖、设备一流，坪效却不到传统加油站的三分之一。“充电+零售”的生态配套形同虚设，建设成本高昂、用户停留短暂、峰值电费吞噬毛利，投入与回报严重失衡。

“我们做错了什么？”这位CEO感到非常困惑，“新能源浪潮就在眼前，我们拥有最好的地段、设备、环境，为什么赢不来市场？”

这位CEO的状况并非孤例：只看到物理产品的迭代，却忽视了商业范式、价值创造与竞争边界的底层重构——这正是所谓的“数字近视症”（Digital Myopia），是传统企业在数字化转型中最容易陷入的盲区。

本文基于作者实践经验与研究思考，以中国能源零售从“加油站”到“充电网”的转型为深度案例，结合对传统能源集团、车企、设备商、平台商、电网、充电运营商等数十家主流玩家的商业范式对比，以及住宅、车队、途中三大补能场景的实地实证，得出判断：充电行业的本质并非加油站的数字化升级，而是从“资源-位置-产品”的线性价值链，转向“场景-能源-数据”的开放生态系统。本文将详解这场商业范式的转换，并将根据场景分化为三套完全不同的投资与运营逻辑。

我们相信本文洞察与建议不只适用于能源行业，也能启发所有面临转型挑战的管理者——你所在的行业，可能正在发生类似的商业范式替换。企业应有意识地重塑自己的战略视野以避开“数字近视症”——也就是，聚焦根据场景分化的数字生态系统。

1.数字近视症：

蒙蔽管理者的五大陷阱

传统能源企业的困境，本质是用工业时代思维运营数字时代业务，这是全球传统企业转型的共性问题。基于莫汉·苏布拉马尼亚姆（Mohan Subramaniam）教授发表于《哈佛商业评论》的“数字近视症”（原文“Is Your Company Squandering Digital Opportunities？”发表于2022年8月）经典框架，我们结合中国能源零售行业真实实践，将其反向推导为传统企业必须规避的“五大数字化陷阱”。

1.产品陷阱：把产品当作唯一收入来源，数据仅为辅助工具。管理者将充电桩视为“卖电的机器”，忽视了其作为数据采集终端与用户需求入口的价值。数据真正的价值，在于可延展为预测性维护、电池健康度评估、用户充电行为分析、负荷预测、智能预约充电、增值服务联动（如停车、泊车、餐饮、购物）等数据驱动的高价值服务，让产品从单一的供电工具，变成可运营、可优化、可迭代的数据资产。产品陷阱，即是注重产品胜于注重用户数据，导致错失由用户行为与场景需求驱动的新收入流与新价值的表现。

2.价值链陷阱：加油站时代，传统油企固守“炼油-仓储-零售”的封闭线性价值链条，习惯单打独斗。但在充电网中，新能源玩家必须连接电网、车企、设备商、物业、停车场、生活服务、零售品牌等“生态互补者”共建系统，孤立运营无法创造持续价值。加油时代是以“产品”为中心，燃油就是唯一的产品；而充电时代则是以“用户”为中心，电力仅是用户在某个充能场景中的所有互补性消费需求中的一环，整个互补性生态系统中所有玩家提供的产品与服务，才是充电时代吸引消费者的关键。价值链陷阱即是忽视了以互补者网络为主搭建的生态系统与数字平台。

3.运营效率陷阱：传统油企将数字化局限于内部流程提效，以为用系统记账、管理库存、订单自动化、简易会员管理与发券就是数字化，其实这些只是信息化。而数字化则是要用数据做预测性运维、光储充协同、智能调度、用户生态行为分析。运营效率陷阱即是严重低估数字化衍生新服务、新盈利点的商业潜力。

4.客户陷阱：传统能源企业将客户仅视为购买产品的交易对象，与客户的互动仅为“加油-付款-离开”，未将客户视为可深度运营的数字顾客。但在数字时代，每次交易的结束，都是数据沉淀与运营深化的开始，企业与每个顾客的关系都是持续更新的，每多一次交易，企业对顾客的了解就随之更深一层，可通过会员体系、数字解决方案推送餐饮、购物、停车、维保等个性化服务，将能源补给时间转化为商业价值。客户陷阱即是未能将用户数据转化为可增值的数字资产，放弃数据沉淀与网络效应，难以形成复利价值和长期壁垒。

5.竞争对手陷阱：传统企业只盯着卖同类产品的对手，竞争手段集中于价格战、品牌营销、地理位置，竞争维度单一，行业格局相对稳定，而忽视数据驱动型同行的冲击，或忽视不同场景中跨界玩家如数字平台、车企、设备商、地产商、物业的竞争力。在数字时代，所有能共享同一批用户数据的主体，都是潜在竞争者。竞争对手陷阱即是未能认识到基于同样用户数据之竞争，竞争视野被行业边界严重束缚。

这五大陷阱，正是大量传统能源企业在充电赛道投入巨大却回报微薄的关键原因。

2.从加油站到充电站：

两种底层逻辑，两类商业范式

我们通过对比两类企业的实践发现：加油站与充电站不是技术迭代关系，而是两类完全不同的商业范式。两者在价值来源、运营逻辑、增长模式等底层逻辑上存在本质差异（详情见图表“加油站与充电站的差异对比”）。也正是这种差异，使得传统加油站进行数字化转型成为充电网络运营商时，容易陷入数字近视症。这场对决的胜负手，在于对两个根本问题的回答：

你的核心价值来自产品，还是数据？

你的增长依赖线性价值链增加的毛利，还是互补网络生态提供的新服务？

传统能源零售的核心是物理位置与标准化产品，价值在交易完成时终止；而充电网络的核心是场景、数据与生态协同，价值在交易之后才持续生长。正是这种底层范式差异，让简单照搬传统加油站模式的转型企业屡屡陷入困境。

3.场景化战略框架，

实现范式转移

如何破解上述困境？

基于全国多地真实案例调研、场站运营数据与企业实践，我们将充电行业划分为住宅、车队、途中补能三大核心场景。每一类场景对应完全不同的用户行为、数据结构、生态关系与数字化能力，也对应着不同的数字近视症高发风险。住宅和车队场景的底层逻辑相似，都是用户在停车、休息或装货的刚性需求下，完成最便捷的补能，实现“休息后满电出发”；而途中补能场景则是前两类场景无法满足后的次优选择，时间效率与综合体验（如充电免停车费等）成为关键。以下详述三大场景的运营真相与管理启示。

住宅场景：

长尾托管、统建统服——社区能源基础设施化

在部分一、二线城市，受私人车位产权、地下车库安全规范以及电力扩容约束等限制，私人充电桩难以普及，夜间低谷公共慢充反而成为居民最稳定、最刚需的补能方式。用户的真实习惯是：回家停车、入睡后车辆闲置数小时，最希望利用谷段低电价自动完成充电，无需值守、无需操作。这一场景普遍面临私人车位不足、进场难、电力紧张、运维分散、安全要求高等现实痛点。企业如果沿用传统产品思维，很容易陷入三重“数字近视症”陷阱：只卖电、不采集和分析用户充电行为与负荷数据，落入产品陷阱；只和物业谈租金，却不构建生态合作伙伴关系，落入价值链陷阱；只视用户为基于产品的瞬时交易对象，却不把他们当作可长期深度运营的数字生态体验者，落入客户陷阱。

真正有效的做法，是以统建统服为核心，利用数字化平台整合社区负荷、调度低谷电力，并支持桩端定时、车端预约等智能化充电方式，让用户在休息期间自动完成谷电充电，既省钱又省心。运营商借此沉淀用户习惯，并与地产或物业、业委会建立利益共享机制，通过规模化托管降低边际成本，把单纯的场地租赁关系升级为“社区能源合伙人关系”，用数据与信任构建长期壁垒。所谓“社区能源合伙人关系”，是指在住宅场景，运营商与物业围绕居民出行用电需求共建社区能源配套服务，摒弃固定场地租金模式，协同运营、共享相关服务收益。

对所有公共配套型业务而言，数字化的核心不是卖产品，而是做连接、做托管、做数据调度，提供给用户使用产品之外的服务与价值，从资产持有者转向数据化服务运营商。

车队场景：

B2B供应链工具、生产资料——效率极致化

物流车队对时间与综合管理成本高度敏感，充电本质上是生产环节而非消费行为。这一场景的核心挑战在于对供应链的时效要求高、成本波动大、资产与运营权责不清。如果企业只把充电当“卖电业务”，而不将数据嵌入车队系统用作预测、调度、协同等生产级整合，就会陷入典型的运营效率陷阱与价值链陷阱。

一个好的路径是，将充电定位为供应链降本工具，通过专属场站、数据算法、智能调度与账单一体化，把充电成本转化为车队生产资料，实现深度绑定。对于B2B、生产型、强流程的场景来说，数字化的核心不仅是提升效率，还在于把业务嵌入客户综合成本管理系统，成为不可替代的数据枢纽，以提升服务质量。

途中补能场景：

流量入口、超级能源节点——生态高周转

高速、城区热力枢纽（指城市车流汇聚的高频停靠片区，包含商圈、大型停车场、综合体等车辆集散点位）、传统加油站点位的用户停留短、对速度与综合体验要求高，同时电力增容成本高昂。这类站点普遍面临资产投入大、峰值电费高、单桩利用率低、单纯充电难以盈利的困境。

企业很容易陷入只靠充电服务费盈利的产品陷阱，或陷入只盯着隔壁充电站的竞争对手陷阱，而忽视了互联网平台、车企、服务区运营商的生态竞争。突围的关键在于，以快充、超充、闪充压缩等待时间，打造“充电+休息+停车+餐饮+维保”的综合能源节点，用光储充与电力套利降低成本，用数据提升资产周转和生态价值变现。对于像途中补能这般流量型、枢纽型、高周转的场景，数字化的核心不是卖产品，而是做入口、积数据、建生态，从而提升总体竞争力。

没有通用的充电数字化战略，只有搭建匹配场景的数字化能力，避免与之对应的数字陷阱，才能在场景不同、数据不同、生态不同、陷阱不同的情况下，重新聚焦公司的充电战略。同时，企业还需要按照场景来进行组织设计，为不同场景配置差异化的数字能力、考核机制与资源投入。不能按传统产品/区域搭建，甚至不能按照传统客户类别来划分。用一套产品思维期望覆盖所有场景，正是数字近视症最典型的表现。只有以场景划分设计的组织结构，才能最有效地获取并积累用户在特定场景下使用产品的数据，并让管理者看清特定场景下客户的全部价值，以此制定相应的数字战略，领导团队有侧重点地快速行动。

4.五大“重新聚焦”

矫正“数字近视症”

面对从工业到数字时代的转型，管理者患上“数字近视症”实属普遍。学者的研究指出了几种常见的数字陷阱，也提出了相对应的调整思路。我们从能源零售行业的实践，总结出以下五项原则，或可为其他行业提供参考思路。

1.产品重新聚焦：可考虑将战略焦点从“产品优先”转向“数据优先”，思考除了卖现有的实体产品，是否能将产品视为数据收集的媒介？例如是否能通过在产品上安装传感器，获得用户使用行为的数据，再以此数据提供更广泛、多元的用户服务。企业在新产品研发上，除了考量项目本身财务回报，可能还应该加入对该项目数据获取能力、生态构建价值与生态位壁垒的评估。

2.价值链重新聚焦：建议跳出以打造产品为主的价值链思维，尝试在场景中与互补者共享数据，一同打造开放生态，完成价值共创。业务边界也许不再由产品决定，而是由共享的数据生态界定。价值创造也可能不再由单一价值链上下游企业完成，而是必须由在场景中彼此连接的互补者一起完成。

3.营运重新聚焦：与其只聚焦于降低成本、提高效率，不妨思考如何使用与价值链合作伙伴的交互数据，以提供新的数据驱动型服务，例如预测性维护、动态定价等，从事后补救降损转向前置预测、运维或调度创造价值。

4.客户重新聚焦：不能只看到客户在购买产品完成交易瞬间的价值，而应该更关心长期关系与数据能带来的网络效应。建议将每一次与用户的互动，都视为持续理解需求、积累数据与延伸服务的机会。如此一来，客户不只是交易对象，更可能因为持续贡献其行为数据，而成为生态价值的共建者；用户数据也不再是附属记录，而是有机会成为整个生态系统的核心资产。

5.竞争者重新聚焦：建议不能只盯着同行的一举一动，也要留意那些掌握相同场景用户数据的跨界玩家；由于他们的产品也能收集到相同场景下的用户行为数据，因此他们也可能借此满足客户在特定场景下的完整需求。因此，用户就有可能因为跨界竞争者能一次性满足在特定场景的多个相关需求，而做出购买选择，而不是在每一个需求上，分别去选择单一需求的最佳提供者。

本质上，数字化转型是一场思维革命，而非仅是技术革新。从加油站到充电网，从以产品为中心到以用户中心，从线性价值链到开放生态，这不仅是技术与能源形式的替换，更是工业思维向数字思维的商业范式转换。技术可以采购，系统可以搭建，但战略的重新聚焦需要企业管理者自身思维的彻底切换。“数字近视症”的矫正方案，从来不仅是更多更好的技术方案，还是底层认知的根本升级：用场景定义战略，把数据置于战略的中心，聚焦打造互补者形成的生态系统，共同提供在特定场景下的客户所需的全部价值。

数字化转型需要协同进化——从近视到共识：生态、资本与政策的共同课题

战胜数字近视症，需要整个生态的协同进化，从认知到组织、从战略到执行全面落地；而数字化转型的真正成效，取决于生态伙伴、政策制定者与投资者之间能否形成共识。相同地，如果你正是身负以上三个角色的决策者，那么与其他利益相关者的焦点对齐也会成为你成功的关键。以下针对数字生态系中不同类型的决策者，提出对其决策的参考建议。

1.生态伙伴：从零和博弈到价值共创

· 从短期租赁、买卖关系，升级为长期数据合伙人。

· 推动数据互通、接口统一、标准共建，降低生态伙伴间的摩擦成本。

· 围绕用户场景设计价值分配，让互补者竞合共赢，而非单点博弈。

2.投资者：重场景，而非行业或产品市场分类

· 评估被投企业时，明确由场景差异带来的各企业战略分野，给予不同的估值与投资。

· 支持场景深耕+数字化运营的团队，淘汰投机、同质化、陷入数字近视的粗放玩家和投机玩家。

· 不看店面、设备等规模泡沫，重点看资产单位利用率、数字化能力、生态位壁垒、生态健康度。

3.政策制定者：引理性、定标准、促公平

· 在政策支持与资源分配上，着重鼓励具备场景思维、数据驱动、生态协同的企业与模式，筛除仅从单一产品角度提出方案的企业。

· 引导补贴从“补建设、补运营”转向补标准统一、补互联互通、补数据安全、补智能治理体系，引导行业从规模化扩张走向高质量、可持续的数字化发展。

· 构建普惠、公平的数字化基础设施环境，破解行业场景中的场地、资源瓶颈，推动公共资源开放与协同，夯实数字化底座。

回到开篇那位能源企业CEO的经历，在跳出数字近视症、重新校准战略视野并落地实践后，企业逐步走出低效困境：在住宅场景，团队放弃“建站即盈利”的产品思维，转向统建统服、成为社区能源合伙人的长期运营模式，升级智能预约充电功能，与物业联动做好日常维护和安全管理知识宣导，社区进场效率显著提升，用户利用率与满意度同步改善，且社区覆盖率稳步扩大，单桩运维成本显著下降，稳定现金流快速形成；在途中补能场景，团队不再将充电站等同于加油站点，而是打造综合能源节点，与互补者联动融合，把充电入口与生态服务结合，通过数据优化资产周转、以光储充控制成本，场站利用率明显回升，坪效与综合收益逐步改善。

这场实践的核心，是完成了三层关键转变：从“卖油”转向“运营场景与用户数据”，从“赚产品差价”转向“运营数据资产与生态协同”，从“线性执行”转向“场景化作战”。企业不再被传统思维捆绑，而是用场景、数据、生态重新定义战略。

那位能源企业CEO最终明白，他们并没有错在选址或设备，而是错在用“昨天的战略逻辑”指挥“明天的战争”。这一道理适用于所有行业：管理者的使命不是预测未来，而是通过当下的组织变革，共创一个更良性、更可持续的数字生态未来。在那个未来里，企业将不再仅是产品售卖机，而是行业生态里各司其职、彼此互补的组成单元，多方携手共进，方能构筑一个能够洞察真需求、持续进化、生生不息的智慧价值生态体系。

免责声明：本文观点仅代表作者个人学术思考与行业观察，未使用任何机构的内部保密数据，不代表作者曾任职或现任任何机构的立场。文中所有案例均基于行业共性进行了匿名化处理，不指向任何特定企业。

陈砚宁 晏介中 | 文 程明霞 | 编辑

陈砚宁是能源行业多年从业者。

晏介中是北京大学汇丰商学院助理教授，美国圣路易斯华盛顿大学组织与战略博士，鑫汇科公司独立董事。

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