“粮仓”示警！小米换挡，还挂得上吗？丨正经深度

文丨顾小白编辑丨百进

来源丨正经社（ID：zhengjingshe）

（本文约为4700字）

【正经社“科技前沿”观察之102】

老办法失灵了，但新办法还没学会。

2026年8月中旬，小米集团股价再次一路下行到了26港元/股（前复权，下同）上下，跟6月底触及的21.30港元/股相比，已颇为接近；跟2025年6月底触及的历史高位61.45港元/股相比，已大幅腰斩，市值的蒸发，更是接近万亿港元。

与此相伴的，是小米正面临的多重基本面困局。硬指标上，手机出货量大幅下滑、汽车业务重新陷入亏损。驱动这些指标的底层能力上，内部组织与文化震荡不断，正在侵蚀长期执行力。

在外部，围绕小米的舆论争议更是从未断过。接二连三的车辆事故与质量争议、公关策略变化、“小字营销”争议等等，一波接着一波。

正经社分析师认为，当前的小米实际上正处在一个艰难的“换挡期”，正走在一条从“流量驱动的互联网硬件公司”，向“技术驱动的全球制造巨头”进化的道路上。但在组织惯性、品牌资产和公关基因等关键底层层面，却还停留在过去的“胜利模式”中。

说到底，小米面临的最根本问题，不是产品质量，也不是公关话术，更可能是“互联网思维”与“制造逻辑”在底层价值观上的激烈对冲。

1

“粮仓”示警

手机是小米的起家之本，也是整个集团收入的关键来源。当这一基本盘出现波动时，整个集团的财务韧性便可能因此受到考验。

2026年第一季度，小米集团实现营收991.42亿元，同比下滑10.9%，近两年来首次单季跌破千亿元大关；归母净利润47.35亿元，同比大跌56.5%；经调整净利润60.72亿元，同比降幅高达43.1%。财报电话会上，小米集团总裁卢伟冰将其概括为“成本周期、需求周期、竞争周期三重周期叠加的挑战”。

第二季度，利润数据或许仍不容乐观。根据国内多家机构的预测，第二季度营收同比或将下滑6%-8%左右，净利润同比下滑仍可能超过40%。

不过，更令人担忧的是手机基本盘的失血速度。

2026年一季度，小米智能手机全球出货量由上年同期的4180万台大幅降至3380万台，同比大跌19.2%，是全球前五大手机厂商中跌幅最高的。在中国大陆市场，形势更为严峻，IDC数据就显示，小米一季度出货量已跌出前五，被直接划入“Others”梯队。

这一状况并非短期波动。IDC数据显示，小米手机2026年第二季度全球出货量将进一步下滑至约3120万部，同比跌幅扩大至26.3%。这一跌幅在全球前五大智能手机厂商中仍是最高的。在中国大陆市场，其第二季度出货量为819万台，同比下滑21.7%

连续两个季度的手机出货量以两成左右的幅度大跌，这在小米历史上，几乎是前所未有的。

小米管理层将一季度手机出货量下滑归因于“主动收缩低端机型”。但如果确是主动收缩低端、优化产品结构，手机的毛利率理应有所改善。然而现实是，毛利率由2025年同期的12.4%下降至10.1%。

这说明核心矛盾可能不在产品结构，而在成本端（芯片涨价）和竞争端的双重挤压。其手机平均售价虽达至历史新高的1310元/台，但在成本暴涨面前，这点提升难以弥补利润的流失。

在正经社分析师看来，其手机出货量萎缩而利润未增，管理层主动控货的解释与被动失守之间的界限，或许并不如其描述的那般清晰。也或许是在成本挤压下，低端卖不动、高端撑不起的被动局面。

而手机出货量的持续萎缩，意味着小米最重要的造血来源正经受着严峻的考验。对于一个正处于跨界转型期，需要大量资源投入新业务的集团来说，核心粮仓的“起火”苗头，已经不是手机这一个产品线的问题了。

2

汽车困局

如果说手机业务的承压让小米的造血能力遭遇了挑战，那么汽车业务的持续亏损，则进一步加大了财务压力。

2026年一季度，小米汽车的交付超过8万辆，同比增长6.6%。然而当季汽车业务的经营亏损却高达31亿元。上年同期即2025年第一季度，这一亏损为5亿元。显然，销量的增长非但没有带来正向的利好，反而是亏损的大幅扩大。

官方对此解释的原因有三，包括跨年订单涉及的购置税补贴政策调整、高端车型交付占比下降、以及核心零部件价格上涨。

不得不说，这些因素也确实客观存在，甚至小米也非业内特例。根据一季度的市场数据，头部的数家造车新势力也大多出现了不同程度的亏损，行业承压已是事实。

然而，在同样的市场压力之下，几家头部造车新势力中，小米汽车的交付量处于低位，但亏损的幅度却是远高于同行。也就是说，卖得少却亏得多。

这表明，除了行业共性因素之外，于小米汽车而言，或许还有更深层次的原因存在。

正经社分析师认为，一个值得关注的角度是方法论本身。小米习惯于用一套在手机行业行之有效的思维逻辑，去应对一个规则完全不同的行业。而这一思维逻辑也就是小米曾经引以为傲的“互联网思维”。

这种思维方式的核心特征之一就是“快速试错、事后补救”，也就是产品先上线，有了问题再修正。

在手机行业，这套逻辑之所以成立，是因为事后补救的成本足够低。一个软件问题，在线推个更新包就能解决。即便是换屏、换电池等硬件问题，成本也在可控范围内，而且很少升级为安全事故。

用户等几天，花几百块钱，问题就解决了。

但汽车行业完全不同。一辆车的质量问题，背后可能是召回、零部件更换，甚至是安全事故。相比于事前预防的投入，事后补救的代价或许要高得多。在手机行业是低成本策略的事后补救，放到汽车行业就成了隐性的成本来源。

当一家公司习惯于事后补救时，其在遇到问题时的第一反应或许并不是彻底解决，而是寻找最低成本的方式回应。而这种思维方式的代价，在小米汽车的售后端就有所体现。

事实上，相关案例在媒体报道和投诉平台等并不少见。比如，曾有多名小米SU7车主反映尾灯灯罩内部自行开裂，售后以“化学腐蚀”或“外部因素”为由拒绝质保，无法出具书面检测报告；还有小米车主提车后仅开了数公里即发现空调不制冷，交付中心始却终未能提供PDI检测报告，等等。

如果说尾灯开裂、空调不制冷等售后争议，是这种思维方式在汽车端日常运营中的“小磕小碰”，那么2025年3月和10月的两起致命事故及后续的处理应对，则是这种思维方式在极端情况下的集中碰撞。

2025年3月，一辆小米SU7在安徽铜陵发生碰撞后起火，三名年轻女性遇难。事故发生后，外界最关切的疑问是“碰撞后车门为何无法打开”。而小米方面在72小时后才做出回应，称因“尚未接触事故车辆”，暂“无法分析事故时车门是否可以打开”。再之后的回应也只是侧重于解释事故的技术原因，对于门打不开的核心疑问回应并不充分。

七个月后的2025年10月，成都一辆小米SU7 Ultra再次发生碰撞起火事故，驾驶员遇难。现场视频显示，多名路人试图砸窗救人，却无法打开车门。而小米在此次事故后保持了近一周的沉默，直至监管介入后才发布技术说明，承认车辆存在电子门把手断电失效，及碰撞速度未达自动解锁阈值等设计缺陷。

两起事故在“车门打不开”这一核心安全问题上高度相似，而小米的应对模式也如出一辙：先沉默或给出模糊回应，试图等待舆论降温，再做技术层面的解释。

这种先沉默再解释的做法，及售后端先拒绝质保再观望反应的处理方式，在正经社分析师看来，本质上是同一种思维逻辑的延伸，即遇到问题，优先选择短期成本最低的应对方案，而非第一时间直面问题本身。

在消费电子行业，出事了再修或许可以作为一种成本控制策略来运行。但汽车涉及的是生命安全，当事后补救的思维方式，从售后端延伸到产品设计，乃至安全环节时，代价便不再是用户可以接受的范畴了。

小米汽车另一个引起巨大舆论声浪的便是“小字营销”的争议，事实上这也与上述思维逻辑是一脉相承的。

这一争议问题的核心，并不在于字号的大小，而在于小米把消费电子领域的容错空间带到了对安全等要求更高的汽车行业。

互联网思维让小米只用十年时间就做到了全球手机前三，但汽车行业并不认“容错”，只认“不出错”。

正经社分析师认为，把消费电子领域的做法或标准带到汽车上，本质上是对两个行业容错空间的误判。在手机行业，一个产品出了问题，影响的是单个用户的体验，修复成本相对可控。但在汽车行业，一个问题可能关系到生命安全，修复成本不仅包括更换零部件、召回车辆，还包括品牌信誉的损失，甚至法律诉讼的代价。

手机行业的容错空间较大，汽车行业的容错空间却极小。当一个习惯于在大容错空间里运行的公司，进入了一个小容错空间的行业时，其对于什么是可以接受的错误的判断，就很容易出现偏差。

从容错到不出错，这中间的差距，正是小米汽车当前最需要弥合的。

3

组织惯性

如果说汽车业务的亏损是思维逻辑冲突在经营层面的体现，那么小米组织内部暴露的问题，则是这种冲突在更深层的蔓延。

2026年6月，一篇题为《置身米内》的长文在网上引发关注并迅速发酵。据称该文作者为一名2024年校招入职，现已离职的小米前员工。

文章将小米创始人雷军比作"常胜将军却中心化"的项羽，并直指小米“只有太阳，没有星星”。也即雷军亲自抓的产品线往往能成为爆款，但人的精力终究有限，放手的产品线往往遇到瓶颈。相比之下，华为有余承东、何刚各领一路，小米却缺乏能够独当一面的业务负责人。

在正经社分析师看来，这一观察触及了小米组织模式的核心。当一个企业的决策和推动过度依赖创始人个人的精力分配时，组织的制度化和体系化能力的建设便可能遇阻。小米的运转高度依赖雷军个人的精力和判断，其间制度化的管理体系的作用难明。从小米手机时代的“创始人IP驱动”到汽车时代的体系化能力要求，小米组织模式的惯性似乎未能跟上业务扩张的节奏。

此外，该文还同时指出，小米在人才管理上延续了做产品的“性价比”逻辑，以低于市场的薪酬招聘人才，再用“雷军的魅力和梦想”来弥合差距，并举例称，华科计算机硕士校招时小米开出的月薪为16k，而阿里给到26k。

其作者认为，用“性价比”的思维管人，却试图做出真正意义上的高端化产品，这本身就是一种战略上的自相矛盾。

正经社分析师发现，这种内在矛盾正是小米在人才战略上延续互联网思维的一个缩影。”

值得一提的是，这种思维逻辑的冲突，在小米的公关层面同样留下了痕迹。

2026年1月，小米被曝计划与长期批评小米的博主“万能的大熊”进行商业合作，进而引发了米粉群体强烈抵制。小米随后通报：辞退涉事经办人员；集团副总裁兼CMO许斐和公关部总经理徐洁云被通报批评，扣除2025年绩效并取消年度奖金。

小米是以“米粉文化”为根基的品牌，其团队竟计划向长期攻击品牌的博主投放商业资源。

正经社分析师认为，这背后暴露的，正是习惯于用“流量逻辑”处理一切问题的思维惯性。

此后，外界还观察到徐洁云开始以“极具情绪化的激进方式”与外界对话，其个人热度甚至一度盖过雷军。有分析认为，这预示着小米公关策略的转向，即小米希望能在雷军和舆论之间修筑一道流量“隔离带”。

然而，当公关自身成为舆论焦点时，“隔离带”本身也就成了新的火源。

从《置身米内》到KOL风波，再到“隔离带”策略，三者指向的实际上是同一个问题：当一家公司习惯于用“性价比”管理人才、用“流量”应对危机时，其在跨界进入一个对安全、信任、长期主义要求更高的行业时，思维逻辑的冲突便不可避免地暴露了出来。

从手机到汽车，从产品到组织，小米过去十几年赖以成功的思维逻辑，正在新的战场上遭遇考验。这套方法论曾让它在手机行业用十年时间做到全球前三，但汽车行业对“容错”的容忍度远低于消费电子。

正经社首席研究员认为，当前小米面临的核心问题或许不在于某个产品线的得失，而在于其互联网思维与制造逻辑之间的适配度。

手机出货量的下滑或许可以靠新品扭转，汽车业务的亏损或许可以靠规模摊薄，组织层面的问题可以靠调整改善。

但如果两种思维之间的冲突得不到正视，那么这些局部的修复可能都只能是治标不治本。

从小米当前的处境来看，资本市场的态度已经表明了小米跨界转型所面临的挑战。对于小米自身而言，能否走出这个艰难的“换挡期”，或许就取决于，其在多大程度上愿意重新审视那些曾经让它成功的经验，即能否完成从快速试错到事前预防、从流量驱动到信任积累、从创始人中心化到体系化运营的转变。

这或许不是短期能够完成的任务，但却是其必须面对的问题。【《正经社》出品】

CEO·首席研究员|曹甲清·责编|唐卫平·编辑|杜海·百进·编务|安安·校对|然然

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