北京
先说个数字，可能比任何口号都实在：今年上半年，全球风险投资有七成流进了 AI，OpenAI 和 Anthropic 两家就拿走了四成多。
资本是最现实的。它不跟你讲情怀，只认一件事：未来十年，稀缺的生产要素是什么。
过去二十年，答案是"流量"。谁手里有流量，谁就站在上游，钱就跟着谁走。那套打法也成熟到能标准化：看需求、拉团队、堆资源、做增长。这套方法论，曾经让一代人赚得盆满钵满。
但现在，稀缺品换成了"智能"。
一个挺残酷的信号是：一些顶着豪华配置的项目，最后折在了半路。不是他们不努力，是他们的动作里藏着一个惯性，把这轮的机会，做成了上一轮熟悉的样子。
要理解这个惯性，得先看清 AI 时代和互联网时代，到底差在哪。
第一，出发点的顺序反了。老一套是"先看用户要什么，再找技术实现"，把模型当工具；AI 原生是"先摸清模型能到哪一步，再往外长产品"，把模型当地基。
第二，组织的基本单位变了。过去是把一件事拆给十个人，现在是把十件事收给"一个人加一堆智能体"。这时候，决定效率的不再是团队有多大，而是带团队的那个人，会不会用 AI 把事收拢起来。
第三，也是最关键的一点，是指标换了。互联网的指标是 DAU、GMV、留存、转化。AI 的核心指标是"能力"，能力只能一点一点训出来，运营不出来。
资本流向哪了？流向了真正生产"智能"的人。这就是这一轮的分水岭，也是很多老板最不安的地方：旧经验，正在被重新定价。
360 刚发的这封全员信，恰恰戳中了这件事。
老周说得挺直白，这不是一次普通的干部领导力升级，是"用 AI 重新创业"。它没停在喊口号，而是把"管理者该怎么做"拆成了三条具体要求。
第一条，推动创新变革。就是主动去改、去试、去推翻那些"过去很管用"的东西，把创新落到实打实的业务结果上。
第二条，推进组织重塑。他给管理者重新划了定位：不再是"审批机器"，而是"超级个体的教练和指挥官"。这个比喻很到位，过去管理者最大的价值是"把关"，现在最大的价值是"带着一群人，把 AI 用成生产力"。
第三条，躬身入局、亲自实践。管理者不能只听汇报，得自己先下场，亲手用 AI 做出点真东西，才有资格带着团队往前走。
这封信也看得出，从去年 8 月老周提出 All in Agent 到今天，他的决心一直没变。全员信明确提出了"三份作业"：每位管理者都得带着团队，至少推一个 AI 产品或业务创新，至少跑通一条用 AI 重构的核心流程，至少拿出一项自己亲手用 AI 做出来的成果。而且，这些直接写进年度考核。
注意，这里的关键词是"成长"和"拿结果"，不是"淘汰谁"。学了多少课、消耗了多少 Token，都不如拿出一个真实成果。它是给组织换一套新打法，不是给组织做减法。
为什么重点落在管理者身上？因为前面说的那三条变化，出发点、组织单位、核心指标，没有一条是基层员工能决定的，全都卡在管理者这一环。员工可以很愿意用 AI，但如果带他们的那个人，还是用旧指标、旧分工、旧节奏在管理，AI 的劲儿就使不出来。
这封信的落点，还有一句话：不发展才是最大的不安全，不变革才是最大的风险。管理者先转身，团队才跟得上，企业才接得住这波重新洗牌。
DeepSeek 的梁文锋有句话说得挺到位：拿互联网的商业逻辑去讨论 AI 的盈利模式，很可能是一种刻舟求剑。船已经走了，记号还刻在船帮上。
留给企业的选择不多：要么自己先把组织里最顽固的那层思维掰过来，让管理者先完成转身，再带动整个团队一起往前。
这大概才是"用 AI 重新创业"的真正分量：不是再招一批人，也不是再买一批工具，而是让一家公司，从管理者的认知开始，重新长一遍。
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