为什么都学不会胖东来？

中国零售业有无数个神话，但只有一个胖东来。

它开在河南许昌、新乡这样三四线城市，门店数量屈指可数，不扩张、不上市、不打广告，却让全国消费者把它当成超市界的天花板。

有人坐高铁专程去许昌逛超市，有人在门口排两小时队只为一箱矿泉水，连海外华人都在代购它的果汁。2024年，胖东来销售额169.64亿元；2025年，达到235.31亿元，同比增长38.71%。

作为对比，永辉超市巅峰时期营收超过900亿元，门店数超过1000家，却依然在亏损泥潭里挣扎。

一家只有十多家门店的河南本土企业，凭什么赢过全国连锁巨头？

答案其实很简单，只有两条：一是把员工当人，二是做自有商品。

难的是第一条，简单的也是第一条，因为有了第一条，第二条才能成立。

在星空君看来，胖东来真正了不起的地方，不是它赚了多少钱，而是它证明了一件事：在中国，企业可以不用狼性文化，也能活得好好的。

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胖东来到底是家什么公司

胖东来成立于1995年，创始人于东来在许昌开了一家40平方米的烟酒店起家。30年过去，胖东来在许昌和新乡两地经营着十几家门店，涵盖超市、百货、服装、餐饮、医药、珠宝等业态。

它没有走出河南，没有开放加盟，没有上市融资，甚至拒绝了很多城市抛来的橄榄枝。

于东来的理由很简单，一旦扩张，品质和服务就会失控，员工就会受苦。

这些年，胖东来一直是零售行业的异类。别的超市拼命延长营业时间，它每周二闭店休息；别的超市压榨供应商，它从未涨过入驻商户的房租；别的超市把员工当耗材，它把员工的委屈当成企业的责任。2024年，胖东来商贸集团销售额169.64亿元。其中，超市业态贡献最大，许昌超市59.45亿元，新乡超市21.48亿元。

单是茶叶一个品类，全年就卖了6.19亿元。时代广场单店营业额高达44.13亿元，超过很多省会城市核心商场的全年业绩。

2025年，胖东来全年销售额达到235.31亿元，同比增长38.71%。

数据来源：ifind

胖东来的税收贡献同样惊人。据报道，胖东来年贡献税收超过6亿元，约占许昌全市税收的5%。一家民营企业，靠十几家门店，撑起了所在城市财税收入的二十分之一，这在中国的商业史上都是罕见的。

利润方面，胖东来生活广场店是公司第一家大型综合商场，2002年开业，年销售额约20亿元，年利润超过1亿元。

2026年上半年，这家店销售额已达9.77亿元，属于盈利能力突出的优质门店。

但就是这样一家赚钱的店，胖东来却宣布将在2026年12月关闭。

原因是，2015年个别租户的租金被涨到无法想象的地步，于东来认为这破坏了公平准则，宁可关店也不妥协。一边是年利润过亿的门店说关就关，一边是同行巨头们为几千万利润裁员降本。

这两种企业的核心逻辑，从一开始就不一样。

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把员工当人，为什么这么难

胖东来成功的第一个核心要素，是把员工当人。

这句话听起来像正确的废话，但真正做到的零售企业，屈指可数。

零售业是典型的劳动密集型行业，利润薄、竞争激烈、人员流动率高，绝大多数零售企业的管理逻辑是，尽可能压低人力成本，用最低的工资雇佣尽可能多的员工，再用严格的考核和监督保证他们不出错。

于是我们看到，收银员站着上班不能坐，店员被要求对顾客无底线赔笑，员工犯错被扣工资，加班没有加班费。

企业在降本增效的口号下，把人力当成成本项，不断压缩、压榨，胖东来的做法恰恰相反。

它把员工当成最核心的资产，而不是成本。2025年1至2月，在交完社保之后，胖东来员工平均月薪9886元，店长平均月薪78058元。

注意，这是扣除五险一金之后的数字。

数据来源：ifind

在许昌这样的小城市，这个收入水平几乎是当地平均工资的两到三倍。店长的月薪，甚至超过了很多一线城市互联网公司的中层管理者。胖东来的员工还有令人羡慕的休假制度。门店每周二闭店休息，员工每天工作时间不超过7小时，管理层每年有40天带薪年假，普通员工也有30天。

春节期间，胖东来闭店放假，让员工回家过年。这些制度意味着什么？意味着一个在胖东来工作了十年的普通员工，可以拥有稳定的收入、充足的休息、体面的生活。

更让人意外的是委屈奖。胖东来规定，员工在服务过程中受到顾客辱骂、威胁、骚扰等人格尊严侵犯时，企业给予补偿，最高可达10万元。

按照胖东来2026年2月公布的《侵犯人格尊严处理及补偿标准》，辱骂、羞辱等一级情形补偿1万至5万元，持续殴打等二级情形补偿5万至10万元，暴力致轻伤及以上情形补偿10万元起。

数据来源：ifind

2025年1至10月，胖东来共处理33例员工被侵犯人格尊严的案例，累计补偿35.9万元。一家企业愿意为员工被骂买单，而不是要求员工顾客永远是对的、打不还手骂不还口，这在中国的零售行业几乎是不可想象的。

绝大多数企业：顾客是上帝，员工受点委屈算什么？而胖东来的逻辑是：员工也是人，员工的人格尊严和企业利益同样重要。

2026年，胖东来还宣布，员工收入将与文化等级、技术等级、创造力挂钩，每一年进行培训学习和考试，合格者晋升加薪。

也就是说，员工的收入不再单纯取决于岗位和资历，而是取决于个人成长。

2026年8月，胖东来郑州店招聘100名退伍边防军人和20名刑满释放人员。于东来表示，去年首批入职的30名刑释人员，没有一个人离开。

在一个连刑释人员都愿意留下来的企业里，把员工当人绝不是一句口号。

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为什么大多数企业做不到

既然把员工当人这么好，为什么大多数企业做不到？因为绝大多数企业，追求的是股东利益最大化。

上市公司有季度财报的压力，有机构投资者的预期，有股价的考核。CEO们要在有限任期内做出漂亮的数据，而压缩人力成本，是最快见效的手段。

裁员10%，利润立刻上升；压工资，成本立刻下降。这些动作在报表上立竿见影，却没人关心员工的感受。

职业经理人制度加剧了这个问题，职业经理人的任期通常只有几年，他们更关心任期内如何把报表做好看，而不是企业十年后如何。给员工涨工资、改善福利，投入大、见效慢，不符合职业经理人的利益诉求。

零售企业讲的故事，从来不是员工多幸福，而是坪效多高人效多高周转多快。人效越高，意味着同样的销售额需要的员工越少，这本质上是在鼓励企业用更少的人干更多的活。

于是我们看到，很多零售企业一边高喊以人为本，一边执行严格的末位淘汰；一边宣传家文化，一边在利润下滑时毫不犹豫地裁员。

胖东来不上市，没有资本市场的压力；它是创始人控股的家族企业，于东来可以拍板把利润分给员工；它不追求规模扩张，不需要用报表取悦投资者。

这些反资本的特征，恰恰是它能把员工当人的前提。

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自有商品，利润的真正来源

胖东来成功的第二个核心要素，是自有商品。

超市行业有一个公开的秘密，品牌商品的毛利很低。一袋某品牌的洗衣粉，出厂价10元，超市进货价11元，售价12元，毛利只有1元。

而自有品牌的洗衣粉，超市找工厂代工，成本可能只有6元，售价10元，毛利4元。同样的货架，自有品牌的利润率是品牌商品的数倍，胖东来深谙此道。

它的自有品牌商品体系覆盖食品、饮料、日化、家居等多个品类。DL牌饮用天然矿泉水，每箱18元，被消费者排队抢购，甚至一度出现限购。茶叶、烘焙、熟食、果汁等自有商品，都是胖东来的利润奶牛。

在星空君看来，自有商品本质上就是零售企业的第二增长曲线。

2024年，胖东来仅茶叶一个品类就卖了6.19亿元；2025年，茶叶品类销售额进一步增至10.63亿元。

数据来源：ifind

在大多数超市，茶叶是毛利率极高的品类，胖东来把它做到极致，单品销售额就超过了很多上市公司的全年营收。

自有商品的优势，体现在三个层面。

第一，定价权。自有品牌商品的定价由企业说了算，不需要受制于品牌方的价格体系，可以根据成本和市场灵活调整，利润率可以做到品牌商品的数倍。

第二，供应链。胖东来直接与代工厂合作，省去了品牌方、经销商、分销商层层加价，同样的品质，成本更低；同样的价格，品质更好。消费者花更少的钱买到更好的东西，自然愿意复购。

第三，差异化。当所有超市卖的都是同样的品牌商品时，价格战不可避免。自有商品是别的超市没有的，消费者只能来胖东来买。这种不可替代性，让胖东来在激烈的零售竞争中拥有了定价的护城河。一个细节可以看出胖东来对自有商品的用心。

2026年5月，胖东来新包装DL矿泉水即将上市，但公司发现新包装与市面上现有产品瓶型存在视觉近似的可能，主动宣布暂停上市，重新设计。

上市三周后，又因同样的原因主动停售，宁可损失销量，也要守住对知识产权的敬畏。

这种较真，恰恰是自有品牌能够赢得消费者信任的根本。自有商品的逻辑在于，企业掌握了定价权和供应链，可以把中间环节的利润留给企业自己，而不是让给品牌方和经销商。

这笔超额利润，就是胖东来敢于给员工高工资的底气。更重要的是，自有商品和把员工当人形成了互相强化的良性循环。

员工待遇好，服务就好；服务好，顾客就愿意来；客流大，自有商品的销量就高；自有商品利润高，企业就有更多的钱改善员工待遇。

这就是胖东来的良性循环。很多企业只看到了第二点，拼命做自有品牌，却忽略了第一点。结果是，员工拿着低工资，带着怨气上班，服务质量上不去，自有品牌卖不动，企业陷入低工资、差服务、低利润的恶性循环。