中国“咖啡一哥”的对手，彻底变了

出品/联商网

撰文/林平

三年前，瑞幸咖啡桌上的对手是星巴克中国，市场关心的是它的门店和营收何时超过星巴克。如今，这套叙事已经翻转。

8月3日，瑞幸发布了2026年第二季度财报。158.86亿元的总收入、14.86亿元的净利润、1.127亿的月均交易用户、3.63万家全球门店，任何一个指标单拎出来，都足以支撑起“高增长”的叙事。

但财报的另一面，是一组让人没法忽视的数据：自营门店同店销售额同比下降5.3%，已连续两个季度负增长。门店更多了，消费者更多了，月均交易客户数还在增长，成熟门店的销售增长承压，但门店盈利能力暂时仍保持韧性。

管理层在财报电话会上坦言，外卖补贴退坡的速度比年初预期更快，去年七八月平台激烈补贴形成的高基数仍在消化中。

2025年的外卖大战里，瑞幸是最大受益者之一，也是最深的卷入者。三季度配送费用为28.9亿元，同比激增211.4%，四季度净利润同比下滑近四成。补贴退潮后，被训练出的价格敏感型用户开始降频、流失，单店客流又被持续加密的新店分流，新店对整体增长的边际贡献是否会下降，正在成为瑞幸下一阶段需要面对的问题。

这家曾经靠9.9元咖啡打穿市场的中国咖啡一哥，正在进入一个微妙的阶段。它身边的对手，已经换了一拨人。

一场七夕营销翻车，暴露了什么

今年七夕，素来擅长IP联名营销的瑞幸栽了个跟头。它携手小众动画IP《王焕君和张缤智》，把动画人物形象大量印在杯套、手提袋上。

与往年线条小狗、Loopy、迪士尼反派等大众IP不同，这部动画的主角原型是创作者本人与男友的真实姓名和恋爱日常。杯套、手提袋上印满了这对陌生情侣的名字和甜蜜瞬间。消费者的反应出奇一致：“买杯咖啡，像在给别人随份子钱。”物料流出后舆论直接翻车，画风还被质疑多处拼凑自《好想告诉你》《灵能百分百》等经典日漫。

就在舆论发酵的当口，蜜雪冰城旗下的咖啡品牌幸运咖发了一条七夕宣传文案：“不为别人的爱情买单，爱自己更幸运”。后来幸运咖删了这条博文，客服回应称“不清楚是否内涵瑞幸”。

这场商战谈不上轰轰烈烈，但很说明问题。

瑞幸近年来保持高频联名策略，今年前8个月已经完成22次联名，平均每月3场，频率稳居茶咖行业之首。

联名不是不灵，多邻国联名单周销量突破900万杯，《JOJO的奇妙冒险》联名单日卖出131万杯。问题出在频率挤压了质量。

高频联名本质上是一种防御动作，热门IP被多家品牌同时盯上，瑞幸靠成熟的执行力和3.6万家门店网络抢先拿下，压缩同业跟进的空间。

但这种打法的代价是明显的。瑞幸发布的最新财报显示，今年二季度销售及营销费用9.25亿元，同比增长56.1%，占营收比重从上年同期的4.8%升至5.8%。头部IP授权昂贵，要维持频率，就只能用低成本的素人IP、小众IP补排期，七夕这次正是排期与节日情绪的错位爆发。

七夕营销事件本身并不能证明瑞幸产品力下降，但它暴露了一个更值得关注的问题，当品牌越来越依赖高频营销维持消费者注意力时，营销本身也开始出现边际递减。

当“9.9元开创者”主动收紧低价活动、多款产品原价上调约3元后，瑞幸赖以维系增长的核心驱动力正在发生切换，但新的增长曲线尚未跑通。非咖啡饮品占比虽已超过20%，但这一数据背后是研发和营销资源从咖啡主业向非咖品类的倾斜。一边是国内同店增长乏力、利润率收窄，一边是营销费用高企、海外业务尚在试水，瑞幸正站在一个微妙的十字路口。

从瑞幸七夕营销翻车事件来看，巨头的市场部不是不会做营销了，而是当规模、同店、利润无法兼得时，营销被迫承担了超额的期待。

瑞幸的对手换了一茬

NCBD（餐宝典）发布的《2026中国咖啡品类发展白皮书》显示，2025年中国现制咖啡市场规模2177.9亿元，同比增长13.4%，连锁化率逼近40%。

同期，行业的“万店俱乐部”完成了从一家到四家的扩容。瑞幸居首，库迪门店超过1.8万家，幸运咖2025年11月破万，挪瓦紧接着在12月破万。而被瑞幸曾经对标星巴克中国的门店数，如今停留在8000家上下，不到瑞幸的四分之一。

真正改变竞争性质的，不是规模，而是价格。9.9元到15元的价格带，被几家用三年补贴打成了行业默认区间，新进入者几乎全部直接瞄准这个区间落子。

各家的路径已经分化得很清楚。

库迪作为价格战的发起者，最先萌生退意。2026年2月1日，库迪正式结束“全场9.9元不限量”，仅保留特价专区的少数单品维持低价。背后的原因是，补贴降温后多地门店单量大幅下跌，部分加盟商信心受损，而品牌力和产品创新又未能建立起足够的壁垒。

幸运咖则表现出一种少见的克制。2025年新开超过5000家门店，71.2%的门店位于下沉市场，但在门店数破万后反而主动减速。2026年全年新增控制在2000家以内。

背后的打法是以单店营收增长为主，以规模发展为辅。同时投入5亿元扶持加盟商，覆盖品牌营销与门店设备升级，把出品推向“专业级水准”。战略上聚焦全国20个左右核心地级市，向核心商业街和高潜力商圈倾斜。幸运咖要证明的是，极致性价比不只能在县城扎根，也能开进城市。

挪瓦的路径更取巧，店中店模式。超过80%的门店以嵌入便利店等存量业态的形式存在，单店投入不足2万元，以月均拓店超千家的速度迅速破万，今年1月又完成数亿元C轮融资，这种轻资产打法正在被更多跨界者效仿。

2025年11月，京东推出“七鲜咖啡”，主力价格9.9元，依托七鲜小厨布点。七鲜正在试点无人咖啡店，通过咖啡机器人不断扩大零人工、低租金、高密度的优势。而肯德基旗下肯悦咖啡门店已达2200家，麦当劳麦咖啡门店超3500家。

星巴克中国则经历了资本层面的更迭。博裕投资入局并取得控制权，星巴克保留40%股权和品牌授权；按照规划，8000多家中国门店将逐步转向特许经营，长期目标是1.5万至2万家。去年降价之后，其菜单上部分产品已低至23元。高端市场的旧王者，正在被新股东拉向大众市场。

更大的变数来自茶饮军团。古茗、沪上阿姨、奈雪、CoCo都可、益禾堂纷纷上线咖啡，茶百道推进现磨咖啡，喜茶少量售卖，价格集中在9.9元到18元之间，部分美式促销低至4.9元。

头部茶饮品牌中，目前只有霸王茶姬和书亦烧仙草没有咖啡产品线。对于瑞幸来说，它的竞争对手不仅是星巴克，而是整个现制饮品行业。

目前，“茶咖合流”的趋势已经十分明显，咖啡正在变成一个增量SKU。对于一家已经拥有、门店、加盟商、供应链、用户、小程序、外卖、会员体系的茶饮公司来说，增加咖啡产品的成本远低于从零建立一个咖啡品牌，所以咖啡正在被“基础设施化”。

就瑞幸自身而言，轻乳茶单月销量突破4000万杯。古茗的咖啡产品在乡镇市场突破15%杯占比，星巴克中国的非咖啡饮品占比也攀升至25%～30%。咖啡和茶饮正在从两个平行赛道变为一个融合竞技场。价格带高度重叠，价格带重叠意味着消费者不再受“咖啡或茶”的品类限制，而是基于价格、口味、场景进行决策。

面对围攻，瑞幸的应对可圈可点但也有隐忧。

一是重启激进扩张。2025年净增8708家门店，平均每1.1小时新增1家。但这种扩张的边际收益正在递减，门店持续加密，自营同店增长乏力，门店利润率也在下滑。

二是品牌上探。开出深圳原产地旗舰店，主打手冲、冷萃等精品咖啡，同样也传出评估收购蓝瓶咖啡、%Arabica中国业务的消息，但高端化对瑞幸而言是一块全新的课题，3万家9.9元心智门店的势能与精品咖啡的调性能否兼容，仍需时间验证。

三是发力非咖品类和茶饮。2025年四季度瑞幸非咖啡饮料销量占比达23.6%，但新产品仍在市场培育期。

咖啡赛道进入“持久战”

2026年初，持续近三年的9.9元价格战集体退潮。库迪宣布全场9.9元活动结束，瑞幸更早一步收窄了适用范围。行业共识已经形成，低价竞争不可持续。

但价格战熄火，不等于竞争降温，只是竞争的方式变了。

过去两年，咖啡行业的核心逻辑是“跑马圈地”，谁开得快、谁价格低，谁就能抢到份额。这个阶段，瑞幸赢了。但接下来，行业进入了一个新的阶段，不再是增量市场的争夺，而是存量市场的博弈。

有几个趋势值得注意。

第一，品类边界正在消失。现制饮品行业当下最显著的变化，是咖啡店、奶茶店和果茶店之间的边界越来越薄。茶饮品牌开始卖美式和拿铁，咖啡品牌开始上果茶、轻乳茶。消费者的决策方式也在变，他们不一定先问自己“要不要喝咖啡”，而是在判断“当下需要一杯什么样的饮品”，大家争的是同一批消费者、同一个订单。

第二，竞争从价格转向效率。价格战打不下去了，不是因为品牌不想打了，而是因为再打下去谁都扛不住。接下来拼的是谁的成本控制能力更强、谁的供应链效率更高、谁的门店模型更健康。

瑞幸与巴西签订五年采购备忘录、自建烘焙基地年产能达十万吨级。幸运咖依托蜜雪集团的供应链和加盟体系在下沉市场快速铺开，这些都是在为“持久战”做准备。

第三，下沉市场成为主战场。瑞幸宣布与供销大集签署战略协议，将咖啡消费体验下沉至县域乡镇。幸运咖本来就是从下沉市场起家的，茶饮品牌的“店中店”模式更是天然适配低线市场。高线城市的点位已经占得差不多了，真正的增量在县城和乡镇。

在这个新阶段，什么样的玩家能走得远？

在联商网看来，一个是回归产品本身。联名、营销、造势，这些在跑马圈地阶段很管用，但到了存量博弈阶段，消费者会越来越理性。七夕联名翻车就是一个信号，消费者不再愿意为“敷衍的贴图式联名”买单。IP联名消费依靠符号叙事填补情感缺失，但愿意为情感价值买单，并不等同于愿意被营销收割，这句话值得所有品牌琢磨。

另一个是建立真正的壁垒。门店数量是壁垒吗？是，但不够。真正的壁垒是供应链、是数字化能力、是用户粘性。瑞幸的月活用户超过1.1亿，私域流量池和智能点单系统构建了行业难以逾越的数字化护城河。但这些优势能不能转化为单店产出的提升，才是关键。

瑞幸过去最大的优势，是把咖啡变成了一门可以规模化复制的生意。

但今天，越来越多企业正在把这种能力复制到自己的原有门店网络里。

当咖啡不再需要一间专门的咖啡店，当一杯美式可以被加载到茶饮店、快餐店、便利店、商超甚至无人设备上时，瑞幸真正面对的就不再是一群咖啡品牌，而是一场围绕“线下订单效率”的战争。

这可能才是瑞幸下一阶段最大的挑战，不是别人能不能复制瑞幸，而是瑞幸还能不能继续保持自己在效率上的领先。

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