小菜园持续赚钱的三大法宝：供应链、组织力、AI数字化｜组织力篇

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小菜园持续赚钱系列第二篇，组织力。

餐饮圈这几年只要聊到小菜园为什么能快速开到800多家店，并成为中式正餐绝对头部，就总会有人提到代表组织力的“三制合一”模式。

合伙制、赛马制、师徒制。

很多餐饮培训机构甚至把小菜园、米村拌饭、喜家德放在一起，作为“三制合一”的成功案例。

问题是，小菜园自己听了到这些所谓云云之类的说法都挺无语的。因为从2013年成立到现在，压根没有搞过所谓的“三制合一”。

纯纯的直营啊！而且非常纯。

所以，如果拿那些教培咨询公司忽悠人的“三制合一”解释小菜园的成功，可能从一开始就跑偏了。

在解释小菜园的组织力之前，我们顺手把餐椅行业的“三制合一”给大家在科普一次。

赛马和师徒最早来自海底捞的创新。前者是让员工保持竞争，避免躺平现象发生，也能作为人才筛选机制。后者本质上解决的是怎么培养人的问题，尤其管理人员。

合伙制是米村拌饭集大成之后的创新，做到了怎么让投资人、店长、区域负责人等跟公司利益绑定。米村拌饭在把这三种制度组合起来以后，确实跑出了很疯狂的增长。

再说直白点，就是米村拌饭让“三制合一”成功出圈了，教培机构又把它发展壮大，变成了很多餐饮老板心中的组织力之神。

但小菜园发展和组织力建设中，从来没有用过所谓的“三制合一”。

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为什么这几年越来越多的餐饮老板开始注重组织力的打造，甚至当成了餐企发展的关键支撑。

因为连锁餐饮最难的事情是什么？不是开一家店。是开了几百家店以后，怎么能保证从上到下的每一个动作都不变形。

开第一家店的时候，老板可以每天盯着。开100家店的时候，老板还盯得过来吗？开到几百上千家店的时候，只能靠制度管控一切。制度怎么能执行到位，就看组织力强不强。

这也是连锁餐饮最大的组织难题：老板希望员工用老板的视角干活，但员工认为自己只是个员工。

所以，传统餐企解决这个问题的方法很多都是KPI、奖金、晋升、赛马、师徒制、合伙制……基本没啥效果。否则很多品牌早就冲出亚洲走向世界了。

小菜园真正用了十几年的组织力打造方法，说起来甚至有点简单：分钱。

不是发奖金、发提成那种分钱。是把公司的股份以期权方式真正地分给员工。

小菜园创始人汪书高手里曾经有绝大部分公司股份，但随着这些年不断往下分。这就形成了小菜园已经有了160多位股东，而汪书高自己只剩下大约10%的股份。

这也可能是理解小菜园组织力最重要的一把钥匙。

因为一个老板愿不愿意分钱，和一个老板愿不愿意让权是两回事。真正把自己的股份分出去，意味着你把公司的未来收益也一起分出去了。

小菜园的股权分配，也不是简单地高管工人人有份，新人毛都没有的机制。更像一个不断变化的股东池。

优秀员工可得到股份，但进了股东池并不意味着一劳永逸。干得好，可以继续获得股份；干得不好，依然会被踢出股东池。

也就是说，股份在小菜园内部不是一张终身饭票，而是一种持续兑现的经营资格。而且这个股权池下沉得非常深。

得到股份的最高层当然是核心管理者，但最低已经下放到小区总这样的基层管理者——管理三五家店，也有机会成为股东。

对于股权的激励比例，不同的人拿到的股份也不同。

早期就跟着汪书高创业、一起开第一家店的厨师，可能拿到2%左右的股份；管理几十家店的大区负责人，可能是0.1%左右；管理几家店的小区总，也可能拿到0.01%左右。

数字似乎看起来都不大。但如果以小菜园港股的100亿元市值位基准，0.01%就是100万元，0.1%就是1000万元，2%就是2亿元。

这这激励逻辑演变出来的员工认知打破了传统餐饮人的天花板，相当于小菜园上重新定义了一条餐饮人的职业路径。

以前，一个厨师最好的结局可能是做到厨师长或行政总厨，一个店长最好的结局可能是做到大区经理。

但在小菜园，优秀员工还有另外一条路，那就是成为公司的股东。这也是为什么小菜园的组织机制，和很多餐饮企业的“员工激励”根本不是一回事。

传统餐饮品牌的奖金解决的是“今年干得好，多拿一点”；小菜园这种股权激励解决的是如果我把这家公司做大，我能不能跟着一起变富？

这两种激励方式看似结果最重都是钱，对人的刺激完全不一样。奖金是有天花板，上市公司的期权是可以造梦的。

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更关键的是，小菜园给出去的股份不是一个老板讲的故事，而是能每年变成真金白银装进员工口袋的。

比如，2025年小菜园净利润7亿多元，如果按照50%的利润分红，就是接近4亿元。一个持有1%股份的员工，对应的分红就是300多万。

这也是小菜园这套组织机制真正厉害的地方，不但让员工知道“你未来可能成为老板”，还让员工感受到当老板的收益。

员工如果只是一家店的店长，他可能只关心工资和奖金。但当员工拥有公司的股份，就会开始替老板操心。

食材采购能不能再便宜一点？一斤青菜能不能少浪费一点？员工效率能不能再提升一点？翻台率能不能再高一点？就是这些不起眼的一点点，汇集起来都会成为一个品牌能否盈利的关键。

所以小菜园的组织力，本质上不是让员工听话，而是把员工和公司的利益函数尽可能变成同一个函数。

这也是为什么小菜园的分钱模式会让很多人联想到胖东来。两家公司其实有一个非常相似的底层逻辑：老板愿意把企业创造出来的财富，大量让渡给员工。

胖东来更强调员工收入、福利和工作体验，小菜园则把这种利益绑定进一步做成了股权。

但小菜园还有一个很特别的地方在于，不是靠分钱换取一时的员工满意，而是用股份建立了一套长期的利益共同体。

因为拿到股份的员工，离职成本天然更高。而且不是因为公司不让你走，是因为你在公司能看到自己的未来。所以小菜园区总以上核心管理人员的离职率非常低，拿到股权的核心员工离职更少。

这时候，所谓“组织力”就开始发生变化。

传统连锁企业的组织力，更多是总部设计一套制度，然后要求下面的人执行。

小菜园则是让越来越多的人从执行公司制度，变成经营自己的公司。这对于一家坚持直营的企业尤其重要。

因为加盟模式可以把经营责任交给加盟商。但直营不行。800多家店、两万多名员工，如果所有人都只是职业经理人，老板再厉害，也不可能盯住每一家店。

所以直营真正的难题，从来不是怎么开店，而是老板不在店里的时候，谁还会替老板操心？小菜园的答案是那就让那些最值得信任、最有能力的优秀员工，真的成为老板。

这也是小菜园的组织力比“三制合一”更值得研究的地方。

赛马制解决的是谁能跑出来；师徒制解决的是怎么把人带出来；合伙制解决的是怎么把经营责任绑定起来。这些当然都有价值。

但小菜园做的是直接重新分配企业的所有权和未来收益。

一个员工如果知道自己今天多做一点、少浪费一点、多卖一点、多培养一个人，最后都会变成自己的经营收益，那么很多原本需要总部不断监督的事情，就会变成他自己主动关心的事情。

这其实就是组织力最理想的状态，公司不用天天提醒员工这是谁该干的工作。员工主动愿意一起把这家公司做好。

而这也是一家餐饮企业从几十家店走向几百家、甚至几千家以后，最难复制的一种能力。

下一期，我们继续聊聊小菜园遥遥领先的AI数字化能力。