大润发与新城吾悦战略合作，首个样本落地淮安

出品/联商网

撰文/蔡建桢

8月21日，大润发母公司高鑫零售与新城吾悦商管公司正式签署全面战略合作协议。同日，江苏淮安涟水东吾悦广场大润发店作为战略合作首发项目同步签约落地。淮安涟水东吾悦广场大润发店将成为双方模式实践的重要样本。

“三重挤压”下的战略选择

理解这次合作的缘由，需要先看清大润发和新城吾悦各自所处的行业背景。

过去三年，中国大卖场业态同时遭遇三股力量的同步冲击：

·即时零售切走了生鲜、零食、日化等高频刚需消费的线上份额；

·社区团购进一步在价格敏感型品类上构建了“次日自提”的低成本履约；

·会员店和硬折扣店则分别从中产家庭和价格敏感型客群中分走份额。

这意味着传统大卖场赖以生存的“大而全+一站式”模式，正被多业态从不同方向蚕食，而非单一对手的替代。

与此同时，商业地产赛道也在经历结构性压力，尤其是三四线整体商业空置走高、业态老化，但优质商超主力稀缺，购物中心迫切需要“能引流、能留客、能转化”的核心锚点业态。

更深层的变化在消费者端：根据尼尔森IQ《2025年大卖场/超市购物者趋势报告》，大卖场、超市月均到店频次分别由3.8次升至4.4次、4.4次升至5.1次；“休闲购物”场景占比增长至19%。与此同时，消费者平均光顾的零售商数量从2.06家上升至2.22家，门店忠诚度进一步稀释。

这反映出消费者对单一目的地卖场的依赖下降，零售业态需要思考从“目的地型”向“嵌入生活动线型”转变。

在这样的背景下，“抱团取暖”成为实体商业的理性选择。但问题的关键不在于“抱团”，而在于“怎么抱”？

双方战略互补的“三重逻辑”

从资源、能力和数据三个层面看，双方存在明显的互补性。

网络互补

截至2026年4月，吾悦广场已布局全国146座城市、累计212座，其中相当一部分项目深入昆山、如皋、瑞安、启东等县域市场，形成了从一二线到下沉市场的完整商业网络。而高鑫零售截至2026年3月31日合计运营502家实体门店，包含大润发、大润发Super、M会员商店（含M轻享店模式），覆盖全国29个省份，社区渗透能力极强。

两者的网络在地理空间上高度重叠但又不完全重合——这意味着合作既能强化现有重叠区域的密度，也能借助对方网络拓展新的市场触点。

能力互补

购物中心的核心资产是空间流量入口，每年有数亿人次的到店客流；零售品牌的核心资产是商品运营能力，包括供应链、选品、定价、促销的全链路经验。

传统模式中，这两种能力被“租约”切分：商业体收租金，零售商做销售，各管一摊。而此次合作的本质，是将两种能力进行系统性嫁接——吾悦输出场景与客流入口，大润发输出供应链与社区渗透力。

数据互补

更具想象空间的是数据维度的互补。购物中心拥有到店客流数据（动线、停留时长、业态偏好），零售商拥有消费行为数据（购买频次、客单价、品类偏好）。

在资深商业观察者王平（化名）看来，双方合作的关键是要看系统是否打通，数据能否真正实现共享，从而实现业态与数据体系的深度兼容、高效协同，这可能才是合作最终成功的关键。

不是租铺，而是共建

按照以往模式，一般传统商超入驻商业体的标准模板是：商业体提供场地，零售商按月交租，双方签订标准化租赁合同，各管各的运营、各算各的账。这种模式的优势是简单清晰、风险可控；劣势是零售商只是商业体的“租户”，而非商业生态的“共建者”。

而此次双方合作，试图打破这一行业惯性。根据协议，双方将在消费者洞察、数字化营销、社区经营创新等多个维度展开深度探索，打通商业场域流量与零售运营能力。

换言之，未来的大润发门店将不再是一个孤立的超市业态，而是作为吾悦广场商业生态中的核心锚点，与周边餐饮、娱乐、服务等业态形成消费动线上的有机串联。

实际上，这种合作的逻辑在欧美已有成熟先例——沃尔玛、好市多（Costco）之于美国郊区商业体，永旺、伊藤洋华堂之于日本都市商圈，都是以主力超市为锚、带动整个商业体生态的典型案例。

高鑫零售董事会主席、首席执行官 华裕能（左）

高鑫零售董事会主席、首席执行官华裕能在签约现场表示：“商业载体与零售品牌的深度协同，是实体零售高质量发展的重要路径。吾悦广场覆盖广泛的城市网络、成熟的商业运营能力，与大润发深耕家庭民生消费的定位高度契合。我们将以江苏淮安涟水东吾悦大润发店为合作起点，依托本次战略合作框架，持续拓展优质项目落地，把高质价比的商品和服务带给更多消费者。”

首发项目为什么在县域市场

作为战略合作的首发项目，淮安涟水东吾悦广场大润发店的选择并非偶然。

涟水是一个典型的苏北县域市场——常住人口约81万、户籍人口约106万，2024年GDP约802亿元，在江苏县级单位中处于中游，过去几年面临显著的消费外流压力。但与此同时，县域市场的消费升级红利远未释放：返乡置业、城镇化下沉、本地化消费习惯的强化，正在为优质商业供给创造稀缺性窗口。

从行业视角看，大润发与新城吾悦同时选择在县域市场落子首发项目，传递出一个清晰的战略信号：下沉市场的“双向整合”将成为实体商业下一阶段的主战场。

相较于一二线市场的红海竞争和三四线市场的跑马圈地，县域市场具备三个独特优势：

·租金成本低，商业模型有更大的容错空间；

·竞争密度小，优质供给容易形成区域心智；

·消费粘性强，本地家庭一旦形成消费习惯，复购率和忠诚度显著高于一二线。

这也是为什么近年来山姆、盒马等都在加速向三四线城市下沉——而大润发凭借近30年的县域深耕经验，在真正的县域市场具备先发优势。

大润发转型进入系统化作战阶段

此次战略合作并非孤立事件，而是高鑫零售系统性转型的延续。2026年以来，大润发围绕“回归零售本质”这一主线，在五个维度密集推进。

门店调改提速。截至2026年3月末，高鑫零售已完成约25%的大润发门店调改，计划在2027财年将这一比例推进至50%至60%。通过压缩单店面积、精简SKU、取消强制动线、降低货架高度，并新增熟食堂食与便民服务——核心目标是从传统“大而全”的目的地型卖场转型为“社区生活体验中心”。

自有品牌矩阵持续发力。“超省”与“润发甄选”双品牌系列销售额同比增长超过60%，2026年3月销售占比达3.2%，已上线超500款商品覆盖50余个细分品类。“超省”聚焦极致性价比与民生品类，驱动订单增长；“润发甄选”主打差异化与质价比，贡献毛利额。两大系列全年龄段用户复购率持续走高，下一财年目标将自有品牌占比进一步提升至5%。

全国联采重塑供应链底盘。自2025年9月启动的全国联合采购项目，采用“源头直采+头部聚焦”模式，2026年1月至3月全国自营猪肉销量同店增长超20%。即便在CPI波动带来的经营压力下，华东、华北核心区域仍实现同店销售正向增长，供应链模式的抗周期能力得到验证。

“三位一体”业态格局成型。高鑫零售确立了“大店-中超-前置仓”的协同布局。

其中，大卖场承担供应链底盘与品牌中枢功能；大润发Super社区超市深耕邻里市场，截至2026年5月已有34家门店，2026财年实现现金流转正；前置仓则补齐线上履约短板，截至‌2026年3月31日‌（2026财年报告期末），大润发的前置仓规模达到‌9个‌，财年内新增7个，主要覆盖周边‌3至5公里‌的商圈范围。‌‌

三大业态协同联动，构建起线上线下融合、到店到家全覆盖的服务网络。

M会员店推行“双轨制”。就在今天（8月21日），泰州M会员商店轻享店迎来开业，这是泰州首家零门槛轻享店创新模式门店，也是苏中地区首家新建仓储式M轻享店。

至此，自2025年12月嘉兴首店转型为“M轻享店”后，该模式已逐步推广至扬州、常州、无锡、常熟、泰州等地，非会员可零门槛进店消费，部分门店实行会员价与非会员价双标体系。这一务实的本土化调整，在保留付费会员核心权益的同时，有效拓宽了客群覆盖面。

战略结盟”的行业启示

从更宏观的视角来看，高鑫零售与新城吾悦的此次合作，折射出中国实体商业正在经历的一场深层转变。

·商业地产的“去金融化”与“内容化”。过去十年，中国商业地产走过了“重资产、快周转、标准化复制”的高速扩张周期。但随着REITs退出、租金回报率下行、空置率上升，商业地产必须从“空间运营商”转型为“内容生态运营商”。与大润发这样的零售品牌深度绑定，本质上是为商业空间注入持续的内容生产力。

·零售业的“反摩尔定律”。互联网零售的核心逻辑是“边际成本趋近于零、规模效应无限放大”，但实体零售的逻辑相反——门店密度越高、社区渗透越深、供应链越本地化，护城河越深。大润发与新城吾悦的合作，正是这种“反摩尔定律”的体现：双方都在强化“重资产、重运营、重本地化”的能力。

·从“单业态竞争”到“跨业态共生”。传统零售竞争是“业态对业态”——超市对超市、会员店对会员店。但在存量时代，竞争的主战场已从“业态内部”转移到“生态之间”。谁能构建起“商业体+零售+服务+体验”的完整生态，谁就能在下一阶段占据主导。

作为首发样本，淮安涟水东吾悦大润发店的后续运营表现，将为行业提供一个值得持续观察的实践参照。

当然，需要持续监测的核心指标包括以下五点：

当传统零售与购物中心打破边界、深度耦合，当供应链能力与空间运营能力实现系统性嫁接，实体商业或将找到一条区别于线上流量逻辑的差异化增长路径。这条路径是否成立，涟水将给出第一个答案。

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