嗨特购加盟商自救：5月起配货减少，有人靠自采维持经营

▲这是灵兽第1863篇原创文章

嗨特购西单旗舰店关门的那天，其“捡漏神话”就已破产，大牌尾货红利或也已终结。

作者/十里

ID/lingshouke

当下，嗨特购正陷入关店风波中。

一些人到现在还记得嗨特购在大规模扩张时不断开店的辉煌时刻。2022年9月，嗨特购北京西单大悦城旗舰店开业。

开业头两天，海蓝之谜、雅诗兰黛小棕瓶等商品被抢购一空，某款医用面膜卖出约8000盒，客流超过1万人次。

那时的嗨特购，是资本、商场和消费者共同追捧的网红折扣店。

1元依云、3折大牌面膜、化妆品小样和进口食品，构成了嗨特购早期的价格记忆。消费者进店的理由很简单：想看看今天能不能淘到一件足够便宜的大牌货。

目前，这家超1000平方米的旗舰店已经关了，货架和展台被搬走了，门口贴着商场商铺优化改造的通知。以前的爆款、人流和大店的喧嚣，都留在了卷帘门后面。

关闭的也不只是西单店。

公开信息显示，东直门银座、北投购物公园、新中关购物中心这些门店已经停止营业。从2026年到现在，嗨特购仅在北京就关闭了超过20家门店，其中涉及望京万象汇、东方新天地、朝阳合生汇等多个核心商圈。

2024年，嗨特购创始人张强曾对外表示，嗨特购门店数量接近500家，未来要开到3000家。窄门餐眼数据显示，截止到2026年7月14日，嗨特购在营门店为110家。到8月中旬，多家媒体根据第三方平台数据统计，嗨特购全国门店或已不足40家。

两组数据的统计可能时间和口径并不一致，但都指向同一事实：嗨特购较扩张高点已经明显收缩。

一名接近嗨特购加盟商告诉《灵兽》，西单店和朝阳合生汇店都曾是嗨特购内部经营表现靠前的门店。

这位加盟商说，从今年5月1日前后开始，总部配货频次和货量出现下降。有供应链资源的加盟商还能自己采购来维持经营，没有独立采购能力的加盟商，则只能陆续关店。

如果连经营表现靠前的核心店也无法保留，嗨特购的问题就很难只是“关掉几家亏损店”这么简单。

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关掉的不只是门店

嗨特购的收缩，先发生在门店，随后延伸到了总部、会员和加盟体系。

目前，嗨特购小程序已经没法正常用了，商品和门店页面难以加载。微信公众号从2025年11月开始就停止更新了，抖音账号也在去年6月停止更新。

小程序原本连接着门店查询、会员管理、优惠券发放和核销。随着门店陆续关闭，嗨特购与消费者之间的会员服务也开始出现断点。

此前，嗨特购曾大力推广99元“超V会员”年卡，并通过积分、周期性领券和低价大额优惠券，锁定消费者未来的消费。

这种运营模式，既能促进顾客复购，还能助力企业提前回笼资金。可是门店停业后，原本作为营销手段的优惠券和积分，就转变成必须由明确主体来承担的履约责任。

多名消费者说，部分门店关了之后，原来的会员券和积分不能用了。另有门店人员说，部分门店曾把2026年6月1日当做截止期来处理部分充值权益，在这之后充值的能使用，在这之前产生的部分权益就没办法核销了。但这一做法是否为总部统一规则，目前尚无法确认。

有消费者称，店员曾以门店“已经买断”为由解释相关权益无法使用，但“买断”具体指什么，目前并不明确，嗨特购方面也未对此作出回应。

加盟体系也被传出发生了变化。

上述人士称，部分仍在营业的嗨特购加盟店已经不再从总部采购，而是自行寻找货源。

加盟商不只是一块招牌。品牌、货源、价格、系统和运营支持，才是总部的价值。当加盟店开始自行找货、调整系统，至少说明部分门店与总部在供应链、数字化系统和会员服务上的联系已经减弱。

供应商一端同样传出压力。

一名知情人士称，嗨特购曾出现供应商货款难以及时结算的情况，部分品牌或供应商因此减少甚至停止合作。该说法尚未获得嗨特购方面回应。

公开司法信息显示，嗨特购所属的北京优品酷卖科技有限公司已经有被执行记录，还涉及买卖合同等纠纷。单一的执行信息无法直接证明企业整体资金链断裂，不过和密集关店、会员服务不正常还有加盟店自己经营这些情况叠加在一起后，就已经共同指向其经营体系承受了不小压力。

嗨特购正在失去的，不只是门店数量，还有总部连接商品、门店和消费者的能力。

2

门店越多，尾货越不够用

嗨特购成立于2021年，踩中了库存商品集中寻找出口的窗口期。

彼时，品牌方和经销商手中有大量临期商品、包装换代商品和渠道库存等待出清，部分工厂也有剩余产能需要释放。品牌急着回款，消费者又在寻找更便宜的商品，嗨特购刚好站在中间。

它用大牌面膜、化妆品小样、护肤品和日化商品制造价格冲击，再用食品、饮料和百货撑起货架。

按照嗨特购此前公开口径，食品和水饮约占商品结构的一半，日化产品约占四成，其余为百货。但真正让消费者记住嗨特购的，还是大牌商品带来的价格落差。

普通商品打折，消费者不一定能有明显的感知，但大牌商品打折，原价和现价之间的差距很容易形成传播。

嗨特购卖的不只是便宜，还有大牌低价带来的那种捡漏的感觉。问题是，捡漏的感觉能制造爆款，可不一定能带来稳定的复购。

嗨特购的部分价格优势，建立在品牌方和经销商的尾货、临期商品及包装换代库存之上。但品牌方什么时候产生库存、产生多少库存、是什么商品，并不由嗨特购决定。

门店少时，一批尾货可以快速消化；门店扩张到数百家后，企业需要的就不再是偶尔拿到一批便宜货，而是持续为所有门店提供足够多、足够便宜、也足够有吸引力的商品。

这正是软折扣的规模悖论：

门店可以按计划增加，尾货却不能按计划生产。

如果爆款卖完之后，没办法稳定补货，消费者下一次进店看到的可能就是另一套或者另一批别的商品，货架变化虽然带来了新鲜感，但也让消费者的复购缺少了一定的确定性。

西单旗舰店曾增加二手奢侈品专区，推出“失重宝藏”，并且引入了水果、冻品和日用品等品类。从这些尝试可以看出，嗨特购也意识到不能仅仅靠几类大牌尾货。

扩充品类能填充货架，可没法改变它对上游货源缺少控制的实际情况。供应商减少后，企业还需要通过更多分散渠道去找货，采购审核、授权核查还有商品溯源的压力也会变大。

对大牌折扣店来说，货源可信本身就是生意的一部分。缺少有辨识度的大牌商品，门店的价格吸引力会减弱；供应链越分散，消费者信任的维护成本也越高。

与此同时，嗨特购还用这套不稳定的商品，支撑了一套高成本门店网络。

它曾把大量门店开进一二线城市购物中心，并在西单大悦城等核心商圈开出千平方米旗舰店。大店能够制造声量、展示商品，也是嗨特购向资本和加盟商展示模式的样板。

但大店意味着更高的租金、物业、装修、人工、库存和损耗成本。折扣最大的商品往往承担引流功能，利润空间有限；需要贡献毛利的常规商品，又要面对电商、即时零售和其他折扣渠道的比价。

当爆款数量足够多的时候，这个模型还可以正常运转，可爆款变少，客流自然会减少，大店的固定成本马上就会显现出来。

资本能够买来开店速度，加盟商能够承担部分开店成本，但二者都不能让优质尾货凭空增加。

嗨特购的问题，不只是扩张太快，而是门店规模跑在了货源稳定性、单店效率和总部管理能力前面。规模没有放大优势，反而放大了软折扣模式原有的脆弱性。

3

低价不再是稀缺能力

嗨特购的模式短板在今天集中暴露，还有一个原因：消费者获得低价的渠道越来越多。

嗨特购刚起步的时候，大牌尾货还有明显的稀缺性，消费者要走进折扣店，才有机会买到便宜的面膜、护肤品和进口食品。

如今，低价已经成为零售行业争夺消费者的基础能力。

奥乐齐、盒马NB这类硬折扣业态，靠着厂家直采、精简商品种类、自有品牌以及供应链降本，提供相对稳定的低价商品。

嗨特购是在品牌方和经销商产生库存后，从市场上寻找便宜货；硬折扣则从商品设计、采购和流通环节主动降低成本。前者依赖上游释放库存，后者依赖自身的组织效率。

尾货有时候会比较便宜，还比较容易出现大牌爆款，不过硬折扣能提供的是相对稳定的价格预期，消费者下次走进门店，很可能还能买到同类商品。

嗨特购的优势在于偶尔足够便宜，短板则是无法保证下一次还有。

电商和即时零售也在压缩线下折扣店的价格空间。当下，消费者能够在美团、京东、天猫超市这类平台随时对比价格、下单，甚至能够在几十分钟内收到商品。嗨特购的商品不仅要足够便宜，还要便宜到可以抵消消费者专门跑去购物中心的时间成本。

品牌方处理库存的渠道也在增加。直播电商、官方折扣渠道、平台大促和即时零售，都可以成为品牌消化库存的出口。嗨特购不仅无法决定上游产生多少尾货，也未必能够优先拿到最有吸引力的那一批。

量贩零食在食品和饮料领域给消费者提供了更稳定的日常消费，和嗨特购那种“今天能淘到什么”的随机体验不一样，量贩零食解决的是“随时能买到什么”的问题。

嗨特购不是输给了某一家竞争对手，而是过去的优势被不同渠道逐一削弱。

对嗨特购而言，过去稀缺的是“大牌低价”，如今真正稀缺的是“稳定的大牌低价”。消费者需要的，也不只是偶尔出现的一件爆款，而是一套稳定、可信、持续具有价格优势的商品供给。

嗨特购曾踩中库存红利，也曾借助资本、核心商圈和加盟网络，把一批便宜货放大成客流与门店规模。但买到一批尾货，与持续经营一家全国性连锁企业，是两种不同的能力。

前者靠的是机会，后者靠的是供应链、门店效率还有现金周转。

真正的折扣能力，不是偶尔把一件商品卖得比较便宜，而是一直能拿到低价，还能让供应商、门店和总部都在里面赚到钱。（灵兽传媒原创作品）

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