对话珀莱雅接班人侯亚孟：在新手区，学做全球品牌丨晚点周末

父辈建立百亿公司，他接手面临一个新世界。

文丨管艺雯 徐煜萌

编辑丨黄俊杰

公司创始人二代接班天然带有争议。血缘可以让他们坐上那个位置，但不能回答他们为什么配得上。父辈不需要解释自己，但接班人的一举一动都被注视、评判。

2024 年 9 月，侯亚孟从父辈手中接过珀莱雅总经理一职。那一年珀莱雅成为首个营收过百亿元的中国美妆公司，比第二名高出一半。它天猫旗舰店成交额超过欧莱雅、雅诗兰黛，成为中国第一。

次年初，侯亚孟提出 “双十” 战略：未来十年，珀莱雅要跻身全球美妆行业前十。这是一个激进的目标，假设全球前十的公司未来完全不增长，珀莱雅也得保持每年 15% - 17% 的增速，才能在十年后追上。

从中国第一到全球前十，距离是从卖好单个产品变成有效经营一个品牌矩阵。欧莱雅自研独占成分、连续几十年卖好王牌单品、持续收购并催化品牌成长，让它能在全球分散配置业务，渡过一次次消费潮流改变、经济危机。中国美妆护肤公司想要穿越不确定的环境，也得获得这样的能力。

对侯亚孟的考验立刻就来了。2025 年，珀莱雅上市九年来首次营收利润双降，而上美、毛戈平依然还有超 30% 的增速。韩束和珀莱雅主品牌的营收差距从前一年的 30 亿缩小至仅 3 亿元。

珀莱雅的爆发是侯亚孟的父辈果断抓住 “看成分买护肤品” 的消费新趋势，做出超级大单品红宝石面霜，然后一个接一个踩中了淘宝直播、抖音电商、小红书带货等渠道红利。他接班的时候，同行都变成了 “成分党”，互联网平台拿走大部分利润。

侯亚孟接班两年，主导的很多事情还在验证中：引入多位国际背景高管，7.79 亿元收购花知晓，仍在问询阶段的港股 IPO。分析师认为珀莱雅今年能恢复增长 —— 大单品红宝石面霜推出含自研原料的新版本，618 期间超过韩束成为抖音国货美妆第一，子品牌 Off&Relax 和原色波塔增速超过 100%。但子品牌目前规模尚小，加起来只占总营收的 1/10。8 月底的半年报是一个关键节点。

6 月末，侯亚孟在杭州西湖边和我们聊了两个小时。这是他接棒以来鲜少接受的深度访谈。

侯亚孟很 “I”。我们的访谈被安排在下午五点多。他说自己进门时电量 “已经空了”，聊到一半才 “脉动回来” —— 是这一代 80 后 90 后会用的表达方式。

如果不用接班珀莱雅，侯亚孟说他想做的事 “可太多了”。他对美食很有研究，讲起杭州哪里的苍蝇馆子，侯亚孟滔滔不绝，他还开过一家小龙虾店，评分排进过西湖区第一、杭州市第二，但现在他太忙，无暇经营，只好关掉。

1988 年末出生的他自称 “见习企业家”，说了很多个 “不完美”“还在学习”。珀莱雅的前 20 年靠的是侯亚孟父亲和舅舅那一代创业者的直觉和果敢；他要做的，是把一家浙江家族企业变成一家全球美妆公司。

决定接班：“舞台不应该只在国内”

晚点：你第一次知道自己会接任是什么时候？

侯亚孟：大概是 2022 年下半年的一个晚上。我和我爸在聊天，他并没有很明确地说 “你来做”，更多是在征询我的意见。

那时候，我心里有很多问号 —— 我有没有能力去带领珀莱雅未来继续成长？我心目中的珀莱雅应该长什么样？现状和理想之间，最后能不能对齐，怎么对齐？那个时候，我脑袋里真的有非常多的问号，对自己也有很多不确定。

晚点：有没有一个选项是拒绝？

侯亚孟：拒绝也是一个选项。大部分中国企业都面临接班困难的问题，很多二代也不太愿意接班。我也面临同样的思考：为什么要接？

如果公司不够有前途、不够有改造潜力，其实没必要接。按照原来的轨迹运行得挺好，往后 20 年看趋势也不错。

决定接，是因为我觉得珀莱雅的舞台不应该只在国内。如果只跟国内比，原来的珀莱雅已经足够优秀了。但如果要在全世界争一个排名，那我们还要再往前跑一跑。

晚点：2022 年就被问了，你什么时候正式决定要接班？

侯亚孟：没有明确答复，干的过程中自然决定的。父子沟通很多时候是一种默契。我在公司十多年，从电商部开始，做过很多岗位，交接前，我已经深入到公司的关键事务。

最难的是让人相信需要改变

晚点：你上任快两年，怎么归因 2024 年三四季度增速的下滑？

侯亚孟：我刚接手的阶段是一个变革期，本身就会存在一定的阵痛。我需要全面了解组织现状，设定新的工作目标，这里面有大量工作要做，也会占据各部门的精力。

晚点：你上任后，做的第一件大事是什么？

侯亚孟：做了一份公司整体的经营分析报告，发现一些问题。如果站在发展的眼光看现在，这些问题需要解决，因为我们要跟全球这么多公司同台竞技。

我先挑了一个落地快、又比较痛的点 —— 消费者与市场洞察（CMK）部门。过去会出现一种情况，CMK 部门反复调研多次，最后只是为了得出一个上级想听的结果。比如消费者的真实需求有五个方向，但最后呈现到我面前，只剩 A 和 B。可能是调研的人基于他的经验、能力和惯性，决定了他会觉得 “哎，那几个不重要，我就不讲了吧”，就主动过滤掉了。

但我要的是一个应放尽放的结果。被筛掉的另外 3 个消费者需求，可能在别的时期、用别的产品、子品牌来承接都可能会很合适。

解决方法是让 CMK 更独立，放在集团职能层面，更全面得服务一线决策。

晚点：诊断出问题之后，让团队改变难么？

侯亚孟：这是最难的部分之一。公司确实需要调整，不能继续依赖或者简单复制过往的成功经验。但当大家处在顺利增长的状态里，很难去讨论变革。“我们已经很成功、很厉害了，过去的方法也经受住了市场检验，为什么还要变？” 危机往往就潜伏在这些惯性背后。

我听过印象最深的一堂课是企业变革。里面讲到：你制定了变革目标，怎么让员工和高管认同你的目标，在同一条船上一直跑到最后？任何政策动作的变化，都会导致有人上船、有人下船。不是老板想怎么样，所有人就跟着走。他们需要认同感。

这也是我接手以来不会特别激进的原因。我更关注每一步公司整体的跟随情况 —— 哪些人在船上跟我们往前跑，哪些人落后了，怎么把他们拉回来。

晚点：珀莱雅以前的成功打法，有哪些需要变了？

侯亚孟：比如抖音。曾经是铺量的阶段 —— 多账号、多内容、多投放。这个阶段帮我们快速拿到了规模。但到了一定程度以后，你会发现效率在下降，ROI 表现变差。这个时候就需要从 “多” 转到 “精”。

难的是让团队意识到这个拐点：数据看起来还不错，GMV 在涨，团队觉得 “我们还在增长，为什么要变？” 但你不能只看 GMV，要看利润、看效率、看可持续性。

晚点： 去年你们在抖音开了很多新品直播间，后来又关了部分。回到去年年底，你还会做同样的选择么？

侯亚孟： 会。市场机会就在那儿，你不去做，等完全想清楚再干，可能就真的来不及了。很多时候，这些机会是年轻同事自下而上发现的，他们更愿意主动尝试和尝新。

这种时候，不能完全站在企业经营成本的角度去考虑，更多还要考虑士气，以及大家对创新这件事的认同。给他们一些机会去尝试，经验是试出来的。

中国第一跟全球前十的距离

晚点：你在 2025 年初提出了十年冲到前十的战略目标，到 2035 年跻身全球美妆集团前十。按保守估算，营收至少年均要增长 17%。这很难实现。

侯亚孟：“双十” 战略是一个数字目标，达成目标的方式还需要探索。它更重要的作用是提出问题：珀莱雅该具备什么样的组织能力，十年后才能达到这个目标。

原来珀莱雅方向很明确，成为中国美妆第一。做到之后，我们需要一个新的目标牵引大家一起往前走。

晚点：具体怎么实现？

侯亚孟：我们和欧莱雅、雅诗兰黛的差距，不只是规模。它们视野是全球性的；我们主要在中国市场，过去没有真正从全球整盘的角度看问题。

从区域市场走向全球市场，珀莱雅的组织战略、人事人才、经营方式、产品研发都要和国际化对接，这里面能学习、能成长的地方太多了。

而国内市场，竞争变得像日本美妆市场一样，细分到毛细血管里。大的市场机会被占得差不多，以后比的就是企业能力 —— 你能不能发现更细的品类和品牌机会，又能不能凭自己的组织、研发和经营能力把它占住。公司到现在的体量，不能只依靠单点爆发，需要多品牌的协同。

晚点：现有的品牌矩阵里，子品牌怎么在细分市场扩大份额？

侯亚孟：比如彩妆品牌原色波塔，我给的建议是，它可以走向更极致的先锋。团队很快就回去做了很多版本 —— 他们很激动，表示就想这么干，以前只是基于一些原因，才没有做得那么先锋。

所以我一定程度上给他们解绑，释放他们的天花板。跟他们说有些财务指标可以先放一放，先把打样做出来。可以理解为公司提供了一笔费用支撑他们去尝试新东西，等跑出结果了再把这笔钱还给集团。

晚点：如果你不认可这个品牌需要更先锋，他们是不是就没法解绑？

侯亚孟：那他们要论证，市场机会点在哪里，为什么要做得更先锋。

品牌团队有比较大的自主权。他们是在一线能听到号角的人，也是和消费者直接沟通的人。他们要基于消费者需求，反向给公司讲清楚，为什么现在要做这件事。如果这个逻辑和结果非常明确，那我们直接做就好了。

小品牌的好处就是掉头快，既然看清楚了，就赶紧咔咔去做。

晚点：你们也在主品牌里做高端产品。一个品牌同时做大众品和高端品，会矛盾吗？为什么不为高端产品做一个独立品牌？

侯亚孟： 能量系列是我们 2022 年在高端化上的一次尝试，我们当时没有非常大的信心直接做一个独立的高端品牌。

高端化不是简单的提价，是品牌认知的系统性升级。我们也一直在思考，什么时候以什么方式做独立高端品牌，也许是自己做一个，也许是收购一家，这些讨论一直没停过。

晚点：你怎么定义珀莱雅的品牌定位？

侯亚孟：我们不是平替。平替的意思是 “它很好，我比它便宜”。我们更多在做的是打破原来国际品牌主导的格局 —— 用自己的研发、产品力、品牌表达，去重新定义什么是好的护肤品。消费者真正能感知到效果，同时价格可以接受。

我不在意二代标签，重要的是用事儿说话

晚点：你管公司 ，和上一代最主要的区别是什么？

侯亚孟：前辈们在打天下的阶段，更多是 “直觉 + 经验” 驱动的。他们做了二三十年美妆，看到一个产品就知道能不能卖。到了我接手的阶段，我希望专业岗位上的人不是只做执行和响应，要发挥自己的主观能力，提出专业意见，做到 “数据 + 系统” 驱动。数据来验证你的判断，系统来保证你的执行。

如果有一个人拍板说，“今天就这么干，你们别想那么多，干就完了”，效率特别高，能快速验证结果。但万一干完效果不好，花了很大成本和资源，对团队的信任和能力是很大损耗。

晚点：你 2025 年招了不少 CXO 级别的人，他们很多不是传统美妆行业的，这是你主动为之？

侯亚孟：主动和被动都有吧。更准确地说，我主动追求的是公司在新阶段需要的专业能力，比如全球品牌管理、组织管理、数字化能力、财务治理、科研转化。更多是向他们学习，找到更好的体系化养料，这个过程是动态的，他们需要适应，也会有离开，但本质都是在共建组织。

美妆的竞争已经是全方位的了 —— 数字化、品牌 IP 化、用户体验、产品研发，到了百亿这个体量，必须系统化，把能力建在组织上，而不是建在个人身上。

晚点：你有没有一个时刻觉得，公司里的人不再把你当成老板的儿子，而是把你当成珀莱雅的总经理？

侯亚孟：我对这个不是那么在意，也不是那么敏感。我一开始也没给自己贴什么标签。

服不服众，更多是解决问题中一点点累积起来的信任，而不是靠塑造某种权威。一代做还是二代做，本质上没有区别。只是眼光和角度、方法和打法不一样。

晚点：你会不会觉得，大众对二代这个群体有点苛刻？

侯亚孟：很多人都会觉得，一个二代，要么不学无术、啥也不干；要么能力很强，上来就应该带来翻天覆地的变化，交出一个很棒的成绩。

其实都不是，所有东西回到最后，你是个普通人，不是神仙，所有结果都是一步一个脚印积累完成的，要用事儿说话。

“见习企业家”

晚点：中国美妆行业会像手机、汽车一样走向高度集中么？

侯亚孟：百花齐放的概率更大。很多有特色的小公司也能找到自己的路径活下去。美妆行业很多新兴品牌的创始人都非常年轻，给行业注入了新鲜血液。中国美妆行业要进入下一个时代的竞争，对手是国际品牌和国际市场，这些人才是未来的基石。

晚点：你希望未来珀莱雅被怎么定义？

侯亚孟：我们希望未来的珀莱雅有两个关键词，科技与美。十年以后，如果 “双十” 战略完成，珀莱雅到底会是一家什么样的公司？从产品结构看，其实不好拆细。面霜还是大单品吗？未来的主营方向还是聚焦在护肤吗？可能彩妆更大，也可能洗护更大？其实都不太确定。

晚点：如果有一天你不用管珀莱雅，你会去做什么？

侯亚孟：那可太多了。我对吃比较有兴趣。吃是一个特别直接、特别诚实的体验。好就是好，不好就是不好，骗不了自己。这跟做产品很像，一个产品，涂在脸上，舒不舒服、有没有效果，你骗不了自己。

我原来开了一家小龙虾店，在榜单上排名西湖区第一。但现在太忙，只能关了。

晚点：你人生中最有热情的东西是什么？

侯亚孟：我最大的热情在于，能有自由发挥的空间去施展自己的想法。个人的成长和验证，对我来说是很重要的动力来源，人生如果失去了这些目标，很多东西就会变得虚无。

晚点：你现在会觉得自己是一名企业家了吗？

侯亚孟：见习企业家，还处在学习过程中。管理技巧、经营思路，以及方向判断上的细节，我都还在慢慢调整，团队也在和我磨合。肯定会犯一些小错误，但大的错误、底线问题，我不会让它发生。

题图来源：受访者提供。