团队的“虚假共识”，怎么破？

高管们经常表现得很认同公司变革，其实只是表面同意。这种“虚假共识”正是大多数变革最终失败的原因。

几十年来的实践和研究一再表明，大多数组织的变革努力都以失败告终。1993年，发起轰轰烈烈的“业务流程重组”运动（business-process-reengineering movement）的迈克尔·哈默（Michael Hammer）在其名作《企业重组：商业革命宣言》（Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution）一书中，黯然得出结论：“多达50%～70%的组织，重组后未能取得预期中的显著成果。”

时移世异，情况并未好转。近20年来，波士顿咨询对全球约2 000家上市公司的研究发现，遭遇业绩下滑的公司，70%以上在短期（1年）和长期（5年）内都未能再达到业内绩效的平均水平。这是一个触目惊心的数据。这20年来，人类实现了全球经济的数字化，绘制了人类基因组图谱，研发出了自动驾驶汽车。但是，在帮助人们以不同方式更好地完成工作方面，我们没有系统性的提升。

诚然，企业在变革中举步维艰，不能简单归因，但在许多情况下，变革失败的根源都可以追溯到高管团队的失能。最高管理层的成员常常掉入一种行为陷阱：他们尝试推进变革时，只有虚假共识。本文将分析这种陷阱，解释高管们为何会深陷其中，并结合我们咨询或研究过的公司案例和经验，阐述其后果。最后，我们将为领导者提供指导，帮助公司确保高管团队真正认同并支持变革，并以丹麦珠宝集团潘多拉（Danish jewelry group Pandora）前CEO亚历山大·拉西克（Alexander Lacik）的成功经验为例，详述这一过程。

“虚假共识”的陷阱

任何变革项目都需要回答三个问题。这些问题的答案看似显而易见，但是必须给出明确回答。

1.我们为什么要改变？

2.我们要改变哪些方面？（以及哪些方面不会变？）

3.改变将如何发生？

高管团队常犯的错误是，在所有人对上述问题的答案尚未达成共识之前，就贸然启动变革。更糟的是，高管们常常表现得好像他们之间的共识远比实际多得多。

“一致”和“同意”并非同一概念。一致，指的是一组物体排列成一条直线，或者朝向同一方向。当公司领导说“我们意见一致”时，他们通常的意思是“我们不会互相掣肘”。或者，也可能是“我们至少讨论过一次这个问题，并且大致接受了计划的框架”。

但在变革过程中，领导者需要做的不仅仅是避免互相掣肘。他们需要密切合作、彼此妥协、和谐沟通。仅仅满足于表面上的一致，往往最终会带来失望——这就是我们称之为“虚假共识”的原因。相反，那些努力制定详细明确的协议——我们称之为“真正共识”——的领导者，会发现他们能够基于共同的优先事项，有效推动进展，并互相监督。

我们曾遇到过一个印象深刻的虚假共识的案例，发生在北美能源的一家分公司。公司CEO邀请我们协助高管团队为潜在的出售做好准备。CEO声称，所有人都已就公司挂出“出售”牌子前需要实施的一系列变革计划达成一致。但当我们开始询问时，发现尽管高管团队成员自认为意见一致，但实际上并非如此。

我们的第一个问题很简单：“新公司具体会有哪些不同，你是否清楚？”13位高管中有10位表示“非常清楚”或“清楚”。然后我们询问了高管们对彼此的看法：“对于新公司的具体不同之处，你认为团队之间有多少共识？”13位高管中有8位认为有共识。

但继续深究，就发现事实并非如此。当我们要求高管们写下“新公司具体有哪些不同之处”时，他们表达了大相径庭的看法。

一位说：“系统规模会更大、更复杂，但运营流程与现在非常相似。”

另一位说，变革的主要意义在于“摆脱母公司的控制，独立运营并参与竞争”。

第三位说，变革将带来“新资产、新市场、不同的成本结构、新员工和新领导”。

如果这些高管只是简单地将他们对变革计划的理解传达给各自部门（并据此指导团队），那么每个团队都会偏离CEO的初衷，有的偏离程度不大，有的则相去甚远。如此一来，员工执行项目目标的难度和困惑程度都会增加，而高管层也会因为缺乏变革成效而日渐沮丧。

你能想象，看到彼此的回答，高管们有多震惊。他们当即得出结论：需要花更多时间聚在一起，讨论变革计划的真正目的和本质。

当我们与其他高管团队进行这项练习时，结果类似。专注于“全球企业身份认定”的美国金融科技数据平台Markaaz ，其创始人兼CEO哈尼·法姆（Hany Fam）告诉我们：“我发现了团队共识的虚假性和危险性。共识中有很多被动的成分，并不是真正的同意。你常常会在微妙之处看到这一点……有人点头附和，说‘是，是，我同意’，其实他并不同意。”

“虚假共识”的起因

虚假共识，通常来自以下三个原因。

高管们没有意识到彼此没有共识。听起来难以置信，是吧？为什么这些业绩卓越的高管会意识不到他们其实没有共识呢？

这种情况比你想象得更普遍。这正是“虚假共识效应”（false consensus effect）的一种表现。这个术语由李·罗斯（Lee Ross）和其斯坦福大学同事提出，用来描述人们很大程度会倾向于高估自己对世界的看法。哈佛大学研究决策科学的教授朱莉娅·明森（Julia Minson）也告诉我们：“如果我喜欢香草冰淇淋，我就会一直高估喜欢香草冰淇淋的人数。”用明森的描述来解释一下高管层的情况：领导者如果对某个新举措的想法情有独钟，就会想当然地认为大多数高管同事也和他一样喜欢这个想法，而且理由也相同。

高管们没有意识到彼此存在分歧，通常是因为他们的沟通不够具体。试想两位制造业高管都想提高产品的利润率。一位想提高售价，另一位则想降低单位成本。除非两人深入探讨，而不是仅仅停留在“提高利润率”这个宽泛的概念，他们既不会发现彼此的分歧，也不会有机会在各自的方法之间找到平衡点。正是由于“虚假共识效应”，他们可能数月之后才意识到这一点。

这种“虚假共识”完全可以避免，但现实中却屡见不鲜。其中的教训不言而喻：高管团队需要深入参与企业转型的设计和执行，才能发现分歧所在，并且克服“虚假共识效应”。他们需要超越宽泛的大目标（例如“营收翻番！”）或某个大数字（例如“节省5亿美元！”）。相反，高管们需要就如何将这一宏伟目标分解到各个关键环节和业务领域达成具体共识，并充分理解相关的后果和权衡取舍，同时确定实现目标的大致时间表。如果缺乏这种程度的细节，领导者就无法真正判断他们是否达成了共识。

高管们假装同意。造成团队“虚假共识”的一个更恶劣的原因是，人们倾向于假装同意，不承认彼此之间必然会存在分歧。我们记得曾为一家大型公司工作，公司高管之间的关系错综复杂。高管团队采取了一种特殊的集体决策方式：在正式做出任何决定之前，CEO会逐一询问每位高管，要求他们开口明确表示同意。

有一次，针对两项提议，我们听到CEO询问团队成员是否同意，得到的回答如下。

· 一位高管说：“我同意第一个，不同意第二个。”

· 另一位高管说：“我同意。”

· 第三位高管说：“我部分同意。”

· CEO总结道：“很明确了，大家理念一致。”

会议结束，高管们四散离开。尽管他们明显存在分歧，但没有一个人愿意再讨论。

在另一个转型项目中，我们注意到大家有个习惯，就是在会议结束时说“我们达成共识了”。当我们询问高管“你们达成了哪些共识、下一步要做什么”时，却无人能回答。于是，我们禁止大家使用“共识”这个词，有人在会上说了这个词就罚款5美元。罚款最终被用来为团队举办庆祝活动，以庆祝某个目标被达成。

人们为什么会这样？

主要原因是，人类似乎天生就倾向于认为，分歧会带来不快。在一项引人注目的研究中，明森和她的哈佛同事将数百名参与者分成两组。第一组被要求想象观看一段美国知名参议员演讲的短视频：自认为是保守派的参与者，被要求想象观看一位民主党参议员的演讲；自认为是自由派的参与者，则被要求想象观看一位共和党参议员的演讲。第二组参与者被邀请实际观看一段来自对立意识形态的参议员的演讲视频，而不是想象观看。

研究人员发现，被要求想象自己观看视频的参与者，他们的预期体验比实际体验糟糕很多。参与者也会高估自己与视频中发言参议员之间的分歧程度。明森及其同事将这种现象命名为“情感预测误差”（affective forecasting error）。他们指出，我们“预期持有相反观点的人会强烈地反对我们，实际情况并没有那么强烈”。

对领导者而言，问题来自他们不切实际的期望中夹杂着对冲突的恐惧。团队成员担心引发团队内部的紧张关系（他们认为这种关系会令人不快），因此可能会试图掩盖彼此的分歧。

高管们总是拖延解决分歧。高管们努力就一项提议达成共识时，经常会说下面这些话。

· “我们没时间再讨论这个问题了。如果现在不开始，到股东大会那天就什么都拿不出来。”

· “即使不完美，我们也需要做点什么，总比什么都不做好。”

· “以后有机会再处理细节。团队可以先着手推进，取得一些进展。”

· “等项目启动运行后，一切都会更清晰。”

通常，这么说的高管其实很清楚彼此意见相左，并且愿意公开讨论分歧。但他们会感到压力，无论这压力是臆想的还是真实的，于是他们选择搁置分歧，以某种形式启动项目。他们乐观地以为，一旦项目开始进行，就有机会在最重要的问题上达成一致。

这种思维有一定道理。生活和工作中的很多事情，正确做法就是立即行动。如果你想健身，不该花几个月时间做计划，决定在健身房具体做哪些项目。最好的策略是直接去做任何形式的一种锻炼。但是，面对变革性的组织转型，这一原则就用错了地方。如果制订的计划是基于模糊或自相矛盾的前提，只会加剧混乱，而不是减少混乱。一旦造成混乱，高管们需要花费大量时间来重新理顺局面，员工也会因为浪费时间而士气低落。

我们还发现，高管团队成员往往不会重返彼此的分歧，他们会忙于推行变革项目以及其他业务要务。结果，分歧持续的时间远远超出预期，高管们的分歧日渐加深。他们曾信誓旦旦地表示几周内就能“还清拖欠的债务”——解决搁置的分歧，实际上却耗费数月甚至数年，如果最终能还清的话。

“虚假共识”的后果

当高管们对“改变什么、为何要变、如何变”这些问题没有达成共识，负责实际执行变革项目的团队很难取得成功。这不意外。你能想象一家汽车制造商要求工人在不知道汽车品牌和型号的情况下组装汽车吗？

在这种情况下，团队通常会遭遇三种局面。

瘫痪：光说不练。变革团队瘫痪，通常是因为他们被领导们相互冲突的优先事项搞糊涂了。缺乏明确的方向，他们对不同领导提出的变革愿景无法采取任何有意义的行动。团队成员带着空白纸张和一个悬而未决的问题参加会议：“这次转型，优先事项是什么？”

他们花费大量时间试图回答这个问题，列出潜在的重点领域，提出战略评估方案（这些方案往往花费数月），并设计复杂的优先级框架来协调相互冲突的愿景。结果谁也不满意，因此毫无进展。当我们询问员工工作进展时，他们常常会说类似的话：“团队似乎陷入了僵局。”这让团队成员感到沮丧。他们彼此之间常说一位员工对我们说过的话：“这艘船上没人掌舵。”

瞎忙：疲于奔命，毫无进展。在过度勤奋但效率低下的变革团队中，团队成员疲于奔命，试图同时满足每一位高管的需求。由于缺乏明确的方向，他们努力推进不同领导的多种方案。员工通过积极发起各种项目来表决心，但很多举措只是为了安抚某些高管，而非真正重要的变革项目。“不能取消那个项目，那是某某领导的”，我们经常听到这样的说法。这些行动往往都是表面功夫，缺乏实质内容，无法通过惯有的严格审核，并且缺乏足够的资源（因为可用资金过于分散）。

鼠目寸光：跑得飞快，但跑错方向。面对变革，团队如果鼠目寸光，就会做出糟糕的选择，因为缺乏完整的战略视野。没有明确的方向，团队成员就会对高管团队的指示进行狭隘的解读，而忽略了公司更广泛的需求。试想一下，一群高管希望同时改善客户体验和降低成本，但他们尚未就目标和资源取舍达成具体共识。在缺乏明确共识的情况下，变革团队成员很可能会认为转型的主要目的是降低成本，于是大刀阔斧削减成本，以至于开始损害客户体验。

达成“真共识”

如何避免你（与同事们）想当然地认为，身边人都和你持有相同观点？如何进行明知会有分歧的棘手谈话？如何说服同事投入时间，妥善解决彼此的分歧？我们发现，那些成功团队会采取5步流程。

清晰界定问题。要达成真正的共识，首先要明确需要解决的关键问题，并确定解决这些问题的流程。你们将在何时之内进行哪些对话？哪些人参与哪些对话？转型是否只有在所有高管都明确同意的情况下才能推进？还是最终决定权在CEO手中——如果是这样，对那些持不同意见者，会有哪些影响？

亚历山大·拉西克对这些问题很熟悉。2025年我们采访了拉西克，当时正值他担任丹麦珠宝公司潘多拉CEO的最后一年。

2010年代是潘多拉的艰难岁月。2011年8月，公司市值一天之内暴跌65%，时任CEO离职。此后7年间，前后有3位CEO来了又去。

2019年2月，在寻找下一任CEO之际，潘多拉宣布了一项名为“Programme Now”的转型计划。该计划包含十余项相互关联的工作，其中有一项4亿美元的成本削减计划（节省的所有资金将重新投入业务）；一项全球人才重组计划；一项品牌重塑计划，以及对实体店的360度全方位改造，旨在打造更舒适的客户体验；一项减少对品牌资产产生负面影响的重度营销活动；一项对数字营销、个性化和会员计划的全面改革；以及一种新的市场推广模式，以面向消费者的六大系列取代原有的松散产品组合。

2019年4月，拉西克走马上任。他认为此前公布的转型计划大致正确——至少从纸面上看是如此。但拉西克发现，其中缺失了一个至关重要的要素：在实际工作中缺乏聚焦和持续性。

“刚上任的时候，”他告诉我们，“我数了数，高管团队有46项优先事项，更别提他们手下还有工作在做。”拉西克意识到，他和高管团队需要就“Programme Now”的具体目标达成更明确的共识。

拉西克首先召集核心团队进行了一次为期两天的非正式会议，以解决上述问题。他回忆说：“我告诉大家，在重新明确工作重点之前，我们绝不离开此地。”他没有具体说明应该保留46项优先事项中的哪些项目，这留待团队讨论。相反，他强调说，大家最终应该就其中的12项优先事项达成共识，然后全力以赴。

尽早开始沟通。有一点很重要，要记住，早期共识既可能是好兆头，也可能是坏兆头。我们采访了曾领导美国海军“求真，求优”（Get Real, Get Better）改革项目的前海军上将比尔·莱舍尔（Bill Lescher）。他告诉我们，在变革的早期阶段，他关注的是“由负责任的领导者做出的、经过深思熟虑的决策，而不是共识。我不指望每个人喜欢每一个决定。但我非常希望每个利益相关者都满意我们做决策的过程，并且每个人的声音都能被清晰地听到。”

必须阐明变革理由，非常明确地说明你的提议，以及为何有此提议，将讨论形成结构化的书面文件，并且创造机会让高管们表达他们的初步想法。请他们阐明各自最初的立场——他们明确同意哪些内容，明确反对哪些内容，以及哪些内容他们还不确定。你需要尽早获得这些信息。让人们将他们的初步想法写下来，而不是在集体讨论中口头表达，你能获得最佳信息，因为独立写作可以最大限度地减少群体思维的影响。

要让这种方法奏效，你需要鼓励异议。不断提醒人们，你欢迎不同观点，他们有责任表达不同意见。你在提问时，可以明确鼓励大家提供不同意见。伦敦帝国理工学院的行为科学家西莉亚·摩尔（Celia Moore）和凯特·库姆斯（Kate Coombs）建议，相比问“你怎么看？”，最好问“这种方法可能会有什么问题？”。正如她们解释的那样，“这种微妙的转变，意味着异议是领导希望看到的，而人们天生愿意迎合领导的意愿”。

在潘多拉公司，拉西克鼓励高管们在第一次非正式会议上畅所欲言。他回忆说：“那就像一场公开的拳击赛。我邀请每个人对每一项原定的优先事项发表意见。”团队逐一讨论了全部46项优先事项，以确保每一项都有机会被表明意见。每项优先事项的负责人都被要求在团队面前解释和辩护，从而保证每位负责人都能从最专业的人那里获得最佳论证。之后，团队正式投票决定哪些优先事项应该保留，哪些应该取消。

高质量辩论。领导者需要制定变革方案，并澄清其中的具体要点。这是让高管们以自己的方式和节奏理解提案的机会。这也有助于每个人明确自己的具体职责。最好在集体会议之外进行讨论，比如安排非正式的一对一讨论。这个过程可能会让人觉得耗时且效率低下，这并不奇怪，因为它类似于谈判，但这正是领导者亮明底线和妥协之处的良机。

在潘多拉，拉西克让高管团队围绕“一个更清晰的公司品牌理念”展开讨论。他认为，潘多拉需要重新致力于满足客户需求。

“我们一致认为，公司要满足的基本人类需求是纪念：纪念好成绩、重要的生日或第一份工作——这些对顾客而言有意义的事情，”他告诉我们，“我们决定专注于满足客户的这一需求，提供包含特殊意义的珠宝。公司的全部宗旨都源于此。”

为了让讨论富有成效，很重要的一点是要诚实地观察高管们在讨论中的共识和分歧。同时，也要对“虚假共识效应”保持警觉：必须深入探讨变革提议的实质内容，以便所有人有充分理由提出不同意见。（很少有人会反对削减运营预算，但很多人会反对削减他们部门的运营预算。）

所以，如果你认为团队还没有达到应有的共识，那就直说。与其说“我觉得我们理解一致”，或用其他委婉说法来掩盖分歧，不如直说“我们还没有达成共识”。

签署正式决议。在“最终决策”会议上，一定要征求每位成员的个人意见，而非团队意见。（这可以降低消极抵抗的可能性，尤其是一些高绩效的员工，他们会认为自己可以逃避责任。）根据最初设定的决策权限，就变革方案是否以及如何推进作出最终决策。如果所有人都确实同意，就正式记录在案。至少要用简洁的语言写下达成的共识。此外，还可以通过某种仪式感来强调大家目标一致。例如，要求高管们在文件底部亲笔签名——就像在银行支票上签名一样。

最后，要识别遗留问题，并制订计划以后解决这些问题。因为，哪怕所有与会者都签署了正式协议，认为所有问题就此都解决了也是不现实的。如果高管们对提案的某些部分心存疑虑，但仍欣然同意，那么应该尊重他们，并认可他们为达成协议作出的让步。

以潘多拉为例，拉西克的高管团队最终达成共识，明确将正式采用单一成功指标：该指标仅统计终端客户需求（而非来自中间零售商）带来的收入增长，且仅统计已开业12个月以上的实体店，以及潘多拉网店的收入增长。采用这一指标，意味着团队承诺致力于根本改善潘多拉与消费者之间的关系。

传递统一信息。高管们经常抱怨，他们的手下经常在会议期间不断发消息询问最新进展。对于任何变革而言，这都不是有效的沟通策略。你肯定不希望每个高管的团队都收到各自版本的事件信息。你也不应该指望高管们在各自团队层层传递信息——这样无法保证所有需要听到信息的人都能听到准确的信息。决策必须以统一的形式同时传达给所有需要知晓的人。正如拉西克告诉我们的：“当你与供应链上的3万人沟通时，必须简洁明了。你可以有各种精彩的分析，但如果人们看不懂，他们就不会执行！”

举例而言，一份信息统一的文件会这样说：“我们同意执行简报文件第2页所述的计划。我们需要立即采取行动，应对新竞争对手带来的威胁。我们一致同意立即开始安排相关事宜，并在8月份提交董事会审议。我们一致同意由某某担任该计划的第一负责人。我们一致同意该计划的预算为X元，息税前利润目标为Y元。我们尚未确定各工作组的负责人或项目负责人，这有待之后确定。我们将于7月份再次召开团队会议，就如何实施该计划做出后续决定。”

在潘多拉，拉西克用一句简洁的口号概括了他想要的战略转型，并传达给公司所有门店：“此刻即永恒”（Moments First）。这句口号向每家门店的员工传达了这样一个信息：他们的首要任务是为顾客提供可以用来纪念人生重要时刻的珠宝——尤其是手链。为了强调他对这一战略的重视程度，拉西克甚至要求一些门店将不属于全新“此刻即永恒”系列的产品从橱窗撤下，换成符合该系列的手链和串饰。与此同时，他还为每家门店设定了每日销售目标，特别是针对手链的销售目标，以此表明手链是公司未来发展中最重要的产品。

要引领变革，领导者必须花时间让团队真正达成共识：为何非变不可、变什么、如何变。即使压力巨大，领导者通常也有时间做好这一点，比他们想象的时间更充裕。一旦高管们就变革达成了真正的共识，之后通常会快速推进。相反，缺乏事先共识的项目，在执行过程中会遭遇严重的延误，会比初期讨论花费更多的时间和精力。

朱莉娅·达尔（Julia Dhar） 克里斯蒂·R. 埃尔默（Kristy R. Elmer）菲利普·詹姆森（Philip Jameson）| 文

朱莉娅·达尔是波士顿咨询公司（BCG）的董事总经理兼合伙人，领导该公司北美地区的人力与组织咨询业务，同时也是BCG研究院的研究员。

克里斯蒂·R.埃尔默是波士顿咨询公司的董事总经理兼合伙人，也是BCG Transform项目的负责人。

菲利普·詹姆森是波士顿咨询公司的副董事。他们合著了《变革如何真正发生：七项基于科学的组织转型原则》（How Change Really Works: Seven Science-Based Principles for Transforming Your Organization，哈佛商业评论出版社，2026年），本文改编自该书。

程明霞 | 校编

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