北京
做项目的时候，我经常很客气地催促大家。
“辛苦，麻烦有空的时候推进一下”
“请完成XX一下哈，谢谢”
然而，语气一如既往的客气，进度一如既往的没有。
可我有个同事，推动工作，说话毫不客气，像一个无情的机器。但效果却很好，项目协作的工作都能按时交付。
让我是好生羡慕，赶紧向他请教，他说关键不在于沟通话术，而是推进机制。
第一，目标要共识
大家一起合作推动工作，必须要朝着相同的目标前进，各自心怀鬼胎的话，很难做好。
所以，在工作正式开始前，建立共同目标是非常关键的。
在建立共同目标的时候，既要务一点虚，也要务一点实。
务虚的是，大家在完成这个工作或者项目后，可以分到什么，这个成果是对各自的KPI都有什么帮助，从而明确大家的共同利益。
这像是把酒言欢、畅谈未来。
务实的是，整个工作完成的时间线、交付物、标准是什么。不开玩笑，不玩虚的，明确在什么时间点要产出什么质量的交付物。
这像是签订合约、锚定现实。
有了共同目标后，大家心才齐，力才往一处使。
第二，分工要厘清
有了目标，有了完成的时间线、交付物、标准，接着就是明确谁来干，也就是厘清分工。
具体来说，要厘清三类人：负责人、执行人、知情人。
负责人，就是负责这项任务的人，是要决策的，是为结果负责的，必须是一个人。如果分工时候碍于派活的心理障碍，说大家一起干，那就已经在埋雷了。
后面少不了互相看眼色，我心里想着：这事应该你要干吧？结果怎么着，对方也是这么想的，你说巧不巧。
执行人，是具体干活的人，通常如果工作不复杂，负责人和执行人可能是同一个人。
但是如果工作任务比较复杂，可能是一个负责人加几个执行人的形式。
知情人，通常是领导，而且他们也为提供项目实施的资源，以及大方向的反馈和建议。
有些时候，项目协作都开展有一阵了，要调用资源了，结果协作方的领导突然跳出来说：我怎么不知道这事？导致项目戛然而止。
不要忽略知情人的重要性，不要因为害怕或懒惰就跳过知情人知晓环节，否则辛苦埋头干了活，抬头却发现这活就不允许干。
总之，如果在项目协作开始之前，前置目标没有共识，大家的分工没有厘清，就不要着急动手开始干。
第三，进展要暴露
当项目协作开始后，对于过程的管控很重要。人都是这样，没人管，就偷懒。
而管控的重要方式之一，就是暴露当前的进度，让所有项目相关的人都知晓，这样那个执行人就无法躲在角落里摸鱼了。
通过定期的项目周会也好，全员可视的进度文档也好，让大家都知道当前时间点，每个人负责的工作进度是怎么样的。
这样，由于大庭广众的曝光，压力天然的加到了工作执行人身上。除非他已经不想好好干了，否则
即使装装样子也得有所动弹。
同时，暴露进度，也能尽早的让潜在问题暴露出来，尽早解决。
最终，大家一起拿到当初目标共识时，务虚又务实的结果。
总结一下
当我们发现项目协作推不动了，想一想是不是目标、分工、跟进是不是出了问题。
共识目标、厘清分工、暴露进展。
做好这些，让我们不再战战兢兢地措辞催促的话术，而是理直气壮地依靠机制推进项目。
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