跨过千亿以后，盒马为什么关老店、卖工厂？

出品/联商专栏

撰文/风云

编辑/娜娜

最近盒马动作不少，圈里议论挺多。从7月底到8月上旬，北京一口气关了三家大店，杭州首店运河上街店也迎来闭店，同一时期盒马又把烘焙核心工厂糖盒食品的控股权卖掉了。行业里的分析五花八门，但大多没说到点子上，没摸到盒马这次调整的真正用意。

都知道，CFO出身的CEO有个共同的鲜明特点：会算账。盒马现任CEO严筱磊也不例外。会算账的人，脑子里的账其实不复杂：哪个效率高，就把力气往哪使；哪个不划算，就趁早砍掉。

关店不是撤退，是店改仓的逻辑

很多人一听盒马关店，第一反应是“店不行了”。但看看这次关的具体门店——杭州运河上街店开业于2017年，北京经开店、金源店、丽泽店，全是2018年开业的八年老店。租金跳涨、设备老化、人员臃肿，再加上线下销售占比低（这一点最要命），是它们共同的包袱。另外，这批大店当初设计时，堂食和餐饮加工区占了很大比例，固定成本一直压不下来。

这轮关店，业内普遍解读为“店改仓”。线下经营效率跟不上的门店，干脆把线下前场关掉，改成纯线上前置仓：砍掉前场经营面积、收银和服务人员，把运营成本降下来，只留后场的仓库、拣货和配送。

道理不复杂：哪个渠道效率高，就把宝押在哪个渠道。一家店如果线下客流持续下滑、坪效跑不出来，但线上订单还不错，那就关掉线下，专心做线上。租金没变，占用面积小了，前场的人力和经营费用也省了，改成纯前置仓之后，经营效率反而比原来的店仓一体更高。

盒马算的就是这样一笔明白账：一家店，线下一天卖10万、线上卖35万，线下还要养十几个人、付高额租金水电物业费，那把线下关掉、专心做线上那35万，显然是更划算的选择。

我判断，这样的调整盒马后面还会继续做。标准也简单：线下坪效低于一定水平、线上日均订单又稳的店，都会排进改造名单。

一句话，账算得很清楚。

这就是CFO出身管理者的做事风格：不讲情怀，只算效率账。线下干不过，就认，把资源挪到效率更高的线上去。

也许有人担心：关掉线下，那部分客流不就丢了吗？可换个角度想，如果这部分客流本身不产生利润、还在持续消耗成本，甩掉它反而是减负。零售圈有句老话：亏损的客流，不如不要。

卖掉烘焙工厂：变的是研发思路

年营收2.09亿、净利润1839万，明明白白一家赚钱的工厂，为什么要卖？何况烘焙还是盒马的王牌品类，北海道吐司、榴莲千层，随便哪一个都是引流的好手。

想不通，多半是因为对“效率”两个字的理解还不够深。

把背后的账捋一遍就明白了：盒马动的其实是整套研发体系。

过去盒马做自有品牌，从标品到烘焙，研发基本靠自有团队。一套人马，产品定义、配方研发、试产、上市，全程自己扛。几年下来，问题暴露了：自有团队的能力和效率是有天花板的。品类一多、迭代一快，人手就捉襟见肘，新品上市的节奏也被拖住了。

后来盒马在标品上试了条新路：精简自有研发团队，把一部分研发工作开放给战略供应商，双方联合开发。供应商有成熟的实验室和生产经验，盒马有消费洞察和品控标准，各取所长。结果新品上得更快，成本还降了，比预想的还要好。

这次卖掉烘焙工厂，无非是把标品上已经跑通的那套研发合作模式，搬到烘焙品类上再来一遍。

糖盒卖给海融科技，同时签下五年、每年不低于2.1亿的采购协议。配方开放、产能优先、价格保障，一条条都锁进合同里。而工厂的日常运营、设备折旧、人员管理，大部分都移交给了合作方。

盒马就此从“自己建厂、自己研发、自己生产”的全链路模式，换到了“定义标准、外部研发、锁定产能”的轻资产路线。

这一变，最大的好处是把盒马研发团队的精力解放了出来。过去团队要盯工厂、管生产、搞品控，一大半时间耗在制造端。现在这些事交给专业的食品企业去做，团队就能把力气全用在前端——琢磨消费者要什么、什么口味能打、什么包装更抓人。有句话我觉得说得特别到位：零售商最擅长的不是做面包，而是知道什么样的面包有人买。

道理就在这里。盒马过去什么都自己干，其实是当年没办法：市场上找不到愿意配合短保烘焙高频迭代的代工厂，只好自己下场建厂。如今国内食品代工产能早已成熟，再死守工厂，反而把自己活成了一家生产企业，离零售商的本行越来越远。

放眼全球也一样：Costco的科克兰、山姆的自有品牌，绝大多数都交给外部头部工厂代工。零售商定标准，工厂管生产。什么都自己干，从来都不是最优解。

跨过千亿，玩法彻底变了

关店也好，卖厂也罢，单看各是各的事。但把它们和盒马这两年的动作连起来——砍掉十几种业态、聚焦盒马鲜生和超盒算NB两条主线、X会员店退场、区域组织从19个合并成9个大区——指向的是同一件事：盒马的发展思路彻底换轨了。

早期的盒马带着浓厚的实验色彩：店仓一体、线上线下一体化、自建供应链，当时的目标就是把模式跑通。高投入可以，试错可以，亏损也可以。

今天的盒马跨过了千亿GMV、连续两年盈利，考题完全变了：资本市场盯着资产回报率，对手在每个细分赛道虎视眈眈，硬折扣、社区超市、即时零售多路挤压。再靠“模式创新”讲故事，已经没人买单了，最后拼的就是谁的成本控制更好、谁的运营效率更高。而重资产，恰恰是效率的天敌。

自建工厂、大店模式，都是吃资本的买卖，扩张速度天然受限，也很难下沉。再看盒马现在力推的超盒算NB：社区小店、加盟模式，模型轻、花钱少，能快速铺开。继续守着重资产，资金被锁死，拿什么去拓新业态？

把重资产剥出去，换回现金，压低固定资产占比，再把有限的钱集中投到真正不可替代的地方——商品定义、会员运营、数字化能力、门店网络拓展。生产制造这种可以社会化协作的环节，尽量交给专业第三方去做。

说到底，零售企业的核心能力是看透消费者需求、把商品高效卖出去，而不是把自己做成一家生产制造企业。

盒马今天的转变，无非是回归零售的本分。

当然，“轻资产、高效率”这套打法听着顺，风险却一点也不小。

最直接的挑战是品控。核心品类从自建转向代工，盒马的角色从“生产管理者”变成“标准制定者”。过去工厂是自己的，品控可以一竿子插到底；现在要靠协议和考核来约束，管理难度明显上去了。烘焙又是短保品类，食品安全几乎没有容错空间，一旦出事，伤的是品牌根基。

让人担心的还有差异化被稀释。自建工厂时代，盒马最大的优势是新品迭代快，试错快、上新快。交给外部之后，合作方有自己的经营目标，新品研发的节奏和灵活性会不会打折扣？自有品牌的独特性还能不能守住？这些只能交给时间回答。

还有一层影响不容小觑：品牌记忆被割裂。一批老店陆续关闭，对老顾客来说，那些曾经排队打卡的“新零售地标”没了，心里难免失落。盒马在算效率账的同时，也得想想怎么接住这部分用户的情感。

效率始终是工具，不是目的。一味追求低成本，牺牲了商品品质和用户体验，这条路同样走不远。

1070亿GMV，是盒马的高光时刻，但远不是终点。

关掉八年老店，卖掉赚钱的工厂，这套看似矛盾的动作，其实是一场自我革新。盒马正在主动拆掉身上的重资产包袱，从高举高打的新零售探路者，转向更务实、更看重资产回报的零售商。

零售行业早就过了靠概念讲故事的年代。光鲜数字的背后，归根结底是最朴素的生意经：用更少的成本，换更高的回报，控制风险，守住盈利。

当然，转型的答卷还没写完。变轻之后，能不能守住品质和差异化，腾出来的资源能不能变成真正的竞争力，这是盒马接下来要过的关。

千亿只是起点，真正的较量才刚刚开始。

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