一个团队好不好，看这1点就够了！

内容来源：中科创星｜硬科技冠军企业创业营课堂精华。内容经主办方和讲者审阅授权发布。 分享嘉宾：李浩，中科创星创始合伙人。 责编 | 柒 第9808篇深度好文：6711 字 | 15 分钟 阅读

思维方式

笔记君说：

很多公司活不下去，往往不是因为产品，而是组织。

合伙人闹矛盾，高管拉帮结派，新来的优秀人才一看关系复杂，第一天就想跑。这些事，往往发生在公司稍微好一点的时候——有了资源，方向分歧，最后把风气搞坏。

中科创星创始合伙人李浩认为：复杂关系是真高管团队的敌人。信任没那么玄，就是行为可预测。找合伙人看“一心二同三互补”。

他还说，一个团队好不好，关键是能不能持续打胜仗。

如果你正在搭班子、带团队，或者公司大了反而觉得更累，这篇值得你花十分钟读完。

一、创始人绕不开的第一步：
搭建核心团队

1.复杂关系是真高管团队的敌人

真高管团队有几个特征：组织建设、班子团结、战略共识、文化认同。

最重要的是两块：一号位和外部适应性。

团队在一起是干什么的？团队在一起是打胜仗的。鉴别一个团队好不好，就是能不能持续打胜仗，能持续打胜仗就是好团队，不能就是麻烦。

最怕的是自嗨型高管团队，自己在一块特别高兴，互相提供情绪价值，但打仗不行。每次都打不赢光很嗨，你要好好反省这件事。

复杂关系是真高管团队的敌人。你开始创业的时候，拉来的第一个合伙人可能是配偶，第二个是大学同学或博士同学，还有一些是亲属关系或发小。一开始这是一个完美组合，但当企业做大了，在真高管团队这一块就会出现复杂关系。

新来的优秀高管到你们团队一看，这两个人是同学，那两个和那两个是亲戚，我在这里和谁都不是同学，他们就活不下去。来了的第一天就想着跑。

2.信任是什么：行为可预测

你在一个公司想取得大部分人的信任是什么？你要有清晰的原则和道理，你的原则和道理大家都是理解的、认可的，那你就取得大家的信任。

信任我帮你解读一下。当你一个词不能把它分解成更小的颗粒度的时候，就代表这个词是你现在认知的最小颗粒度。如果这个词支持更小的颗粒度，就可以更精确了。你能分解得更低，这是你的认知颗粒度。

信任往下分解是什么？行为可预测。就是我对你会做什么事、不会做什么事，有自己的预测和判断。信任的建立往往需要十几年，但是信任的打破只需要一秒钟。如果这件事你真做了，现实就打破了。

所以大家作为高管创业者的时候，一定在公司里情绪稳定，要取得大家信任。你连这都做不好，你连团队都带不好，后面的高深东西就不用谈了。

3.选合伙人：一心二同三互补

到底要不要找合伙人，我觉得没标准答案，和你的自我认知有关系。你怎么看待你自己和你干这件事，你觉得你自己就能搞定，那没问题，你自己搞就行了。你觉得你自己搞不定，那就需要。

你知道自己的优点是什么，缺点是什么，擅长什么，不擅长什么。如果你觉得自己都能搞定，你就不需要合伙人，你和别人合伙也合不好。

在我们的投资过程中，聊过、见过、合作过很多企业，发现很多企业最后没走下去，很重要的原因之一就是合伙人之间存在诸多矛盾。

什么时候闹矛盾？

不是企业越走越差的时候，反而是企业好一点的时候。简单地说就是来了资源以后可以开新方向了，你想往东我想往西，一开始还有探讨，后来发现谁也说服不了谁，然后就让高管站队、中层站队，甚至股东都叫着站队。

双方开始找茬，一个举报一个揭发，公司的风气就从这开始搞坏了。

我和米磊（中科创星创始合伙人）13年前一起做中科创星，很多LP经常问：你俩要闹矛盾了怎么办？这个问题几乎没答案。实际答案是什么？

第一，我们都明白让这个企业好比我们自身更重要。

第二，我们都深深地明白，他的位置无可取代，闹走了他对我的影响和损失是巨大的。

第三，你要有技巧地学会沟通。我们俩在很多问题上是不同意见的，但我们的办法是聊三五年以后的事。

找合伙人，我们有一个总结叫一心二同三互补。

一心就是有相同的初心；二同是价值观、长远目标是不是相同；三互补是能力、资源、性格互补。我和米磊就是这样，你可以理解一个左边瘸一个右边瘸，在一块感觉很合适。

合伙人和高管有不同的意思。我们的路线和愿景是一样的，我们是合着伙在一起做同一件事。如果你们俩想做的事或内心追求的东西都不一样了，你们俩就不是合伙关系了。分了股权就是合伙人了吗？

合伙人一定有股权，但有股权不一定就是合伙人。合伙人必须有企业家精神和创业心态，大家都是成年人，有理性的、不带情绪的、全身心投入的心态。

4.格局决定你能聚什么人

格局就是人生的格局、人生的空间，一个人对事物所处的位置和未来变化的认知，是一个人的眼光、胸襟、胆识的内在布局。格局和一件事直接相关：和你许多大的愿、做多大的事有关系。

你的愿望够大，大到他们都找不出比你更大的愿望，只能选择和你一起干。你画这个圆是最大的，他们怎么画都在你的子集里头，那就一起干吧。

如果你许一个很小的愿、很小的愿景，别人想干的事比你都大，你觉得别人会到你那儿工作吗？从内心里头觉得你都跟他们不是一个量级，就是这样。

分配这件事情也在你格局之内。世界上就是这样的规律，所有贪心的人到最后都要吐出来。你做的贡献和获得不匹配的时候，就是这样的。

5.赋予工作意义：羊肉泡馍的故事

不要指望分了股权大家就都有主人翁精神了，不要对这件事期望太高。整个分配和利益捆绑是一个系统复杂的过程，跟考核、晋升机制、分配机制、税后利润怎么分配都有关系，是一个综合的系统。

但事情的另外一面：你将股权分完了、分得好了，你是最大的受益者。你能感觉到公司那种稳定持续的改进和进步，它不是来自某个人，而是来自一股神秘的团队力量。

你会发现这个团队中坏人坏事自动绝迹了，因为公司80%的人都持有股权，你做损害公司利益的事，就是和80%的人作对。

为什么华为的人奋斗精神强？因为非常多的人认为他的工作、他的奋斗、他的牺牲是有意义的。如果一个企业有共同的目标，并且孜孜以求这个共同目标，就赋予了员工工作和生活的意义。

人力资源管理有一个很重要的任务：使员工的工作和生活富有意义，从根本上调动他的积极性。

中科创星在西安也设有公司，很多合作伙伴过来拜访交流的时候，我会带他们去吃羊肉泡馍。大部分人是吃不惯的，你要跟他讲故事。

从秦朝讲起，冷兵器时代打仗后勤最重要，前面1万人打仗，后面要将近10万人送粮食。因为送粮食的人去的时候要吃，回来的时候还要带，送粮成本非常高。

秦朝为什么能统一六国？秦朝解决了吃饭问题。据说秦朝发明羊肉泡馍：去的时候赶上羊，羊是活的，到地方了一杀。锅盔饼子提前做好，能放10天半个月不坏。把饼子拿羊肉汤煮好一泡，既有蛋白质也有糖也有肉也有汤，吃完以后特别耐饥饿。保证你最起码打了8个小时仗能回来。

你把这件事讲完了以后，他们吃起羊肉泡馍都觉得太香了。这就是赋予食物意义。食物带着某种意义在里面了，和2000多年前的历史产生了链接。

大家都是创业者，你要让你的员工来到这个企业，让他们工作有意义，让他的工作跟科技报国、跟产业振兴联系起来。工作有意义，他的工作劲头和投入度完全是不一样的。如果你不能做到这一点，是你不称职。

二、创始人三件套：
找人、找钱、找方向

1.找人：不要凑合

怎么治理公司？你能不能把股东会、董事会、公司经营班子架构、制度、文化、激励、股权、赏罚分明、岗位设置、人员梯队都做好。说起来复杂，实际上干起来也不复杂。

一个好公司就是找人、找钱、找方向。找尽可能少的人，任何事要匹配。找能力强的人，花更多的钱找更强的人，坚决不凑合。

从创业开始找到前10名员工，你要思考你到底是用人做事还是做生意。前10名员工高标准不凑合，越凑合人就越差。要能找到自我驱动的人，花更多的钱找更强的人。

2.找钱：融资的本质

融资本质上是创业者对业务的深入思考，对投资机构的认知的覆盖。你在你赛道思考的深度比投资机构深，你就会拿到钱。你还没有人家深，被人家问倒了，拿不到钱。

融资是算账的过程，是创业中的重要因素，甚至是决定性因素。你要说清楚两个问题：业务的天花板在哪里；成功的概率多大。投资人建立信任的过程，本质上是这两个问题。

融资的时候要找专业的FA（财务顾问），不要舍不得花点钱，它是有用的。就像你不会不找中介去买房子一样，融资也一样，标准化服务。

现在很多企业不是讲一个好的商业故事就行，而是需要一个完整的逻辑，你要注意你的故事能否解释你的估值。融资的时候VC会问你很多问题。你也要想清楚：你要什么样的钱？不要什么样的钱？这对你是个很重要的事。

3.找方向：战略就是取舍

战略不是定位，战略就是你找到你做什么事才能有未来，你要舍弃什么，你要做什么安排，为了这个战略做哪些布局。我们也经常讨论自己公司未来3年5年10年的战略，怎么看待市场，怎么看待这个行业。

曾鸣说战略有八个字：大舍大得，大赌大赢。大舍大得就是你为了这件事放弃的有多大，放弃更大可能得到的更大；大赌大赢就是你为了做这件事配置的资源够不够多，投入够不够大。

简单地说，战略就是你为了这个不一样的未来准备投入多少，准备舍弃什么。没有舍就没有选择，战略就是取舍。你为了实施战略配置多少资源，配置得不够实际上不是战略投入，投入得多一定是风险大，当然收益也大。

中科创星大概从2013年开始做硬科技，如果说这13年做了什么事，就是方向走对了。一开始也走了很多弯路，交了特别多学费，很多事没做好，但就是因为我们坚持走正确的路。

那时候出来讲硬科技，大家嘲笑你，说你造个词儿、造个赛道，自己在那瞎琢磨。我们为了增强信心，不断地形成收获，也在自我强化。

因为看见才会相信，这是普通人的思维模式，也是跟随者的行为模式。因为相信才能看见，这是创造者的思维模式，也是先行者的思维模式。

战略是基于愿景的，愿景是源于信念的。只有在最前沿的路上才有可能看清楚未来，只有最坚定地相信你才能执着前行，绝不放弃直至未来成功。

很多事的次序很重要。如果你看不清楚，后果很麻烦。

因为你看不清楚，所以你认为什么都有可能；因为认为都有可能，就不想错失机会；因为怕失去机会，所以什么都想做；因为什么都想做，就背负了巨大压力。

我看到很多创业公司最后死了，不是因为做得少，都是因为做得太多了。什么都想做的结果就是什么都做不好，核心逻辑还是因为没看清，所以要在思考和看清上下功夫。

三、创业常识16条

我投了500多家公司，和创业者打了20多年交道。有些东西是常识，但常识往往最容易被忽略。结合一些“大家”说的，我把它总结成十六条，每一条背后都有真实的公司、真实的教训。

1.正确认识创业

创业不是邮轮旅行，而是破船入海，选择了创业就注定生活在一个反复痛苦和重复打击的过程中。

你在一开始的时候，钱不够多，规模不够大，在行业中的影响力也不够多。你比别人拥有的最多的是什么？是激情，是一群人的创业能量。人和人能量不一样，能量是个决定性的东西。

2. 科技人员创业三阶段，面临三大关卡

第一关是产品关。你得先有东西，没东西谈不上创业。这是技术人员的强项，但产品不等于技术，产品是能卖出去的技术。

第二关是市场关。有了产品，你得把它卖出去，得有收入。很多科技创业者过不了这一关，因为他习惯了科研的语言，不会讲商业的语言。

第三关是管理关。企业做大了以后，管理复杂度指数级上升，这时候你管的不再是技术问题，而是人、组织、流程、文化的问题。

三个阶段对应三道关卡，过不去就卡在那里。我见过太多技术特别牛的公司，死在市场关上；也见过市场做得不错的企业，死在管理关上。

3. 先冲业务，后做组织

业务做起来了，组织才有用；业务没起来，组织建得再漂亮也是空中楼阁。这不是说组织不重要，是说次序要对。先有业务，先有收入，先活下来。活下来之后，才有资格谈组织建设。

很多创业者一上来就搞一大堆制度、流程、汇报体系，结果业务还没跑通，自己把自己管死了。

4. 规模是重要的

你是一个经营主体，有产品、有规模，你才能赚钱。赚了钱你才有组织，才有话语权，才有行业影响力。不要回避规模这件事，在充分竞争的行业里，规模本身就是护城河。

5. 发展是硬道理

你会发现增长是最好的管理。如果企业没有增长，内部矛盾就会无限放大，天天盯着谁多拿了、谁少干了。但一旦在增长中，这些问题都自动消解了。

6. 创始人一定要适时完成角色转变

创始人从创业第一天起，角色就在不断变化。一开始你可能是最重要的技术研发人员，后来随着市场开拓，你变成公司最大的销售。

这个转变有三个关键节点：从抓业务到抓管理，从做生意到做机制，从琢磨产品到琢磨人。

你原来天天想的是产品怎么做，后来要想的是这帮人怎么带。你原来自己干就行了，现在要让大家干、让大家能干。很多创始人最大的瓶颈就在这里，放不下产品，绕不过业务，最后自己变成了公司的天花板。

7. 组织建设慢就是快

明确组织机制、文化要求，物色人、过滤人、确认人，把人组织起来。这个过程看起来慢，但地基打好了，后面跑得快。反过来，如果一开始凑合着用人、凑合着搭组织，看着快，后面全是坑。

8. 没有规矩，不成方圆：严厉之爱

作为一号位，有一句话叫菩萨心肠，霹雳手段。底层是爱，是善，是为他好。但手段上，尤其在不合适的事上，一定要快速处理。

尤其是在开人的问题上，开人要快，一刀解决问题。你弄个锯，割了几个月，全公司的人都看了，观众都崩盘了。你还没下决心，他也没下决心，两个人就这么耗着，这比直接开除的伤害大一百倍。

还有一条更难做到。你在内心已经否定了这个人，觉得这孩子不能用，那就意味着他在你手里肯定得不到提拔了。你还不让人家走，你有多坏？生生地把人家的青春熬没了。

9. 把人才队伍建设当成最高战略来对待

把找人、识人、用人当作一号位最重要的能力之一。

10. 企业利益第一

我经常讲一句话：要做企业的企业家，而不是企业家的企业。就是把企业放在第一位，把自己看作企业的一部分，而不是反过来。

你能不能为了企业的发展做个人牺牲？能牺牲多少？这不完全是极端的选择题，更多的是一种态度和过程。但方向要清楚：当企业利益和个人利益冲突的时候，谁放在前面。

11. 企业成长的脚步声和节奏感

一号位要能把握公司成长的节奏。什么时候该快，什么时候该慢，什么时候该扩张，什么时候该收缩，这是一号位最重要的直觉。

12. 抓管理，一定要因陋就简

抓管理要因陋就简，回到本质上。企业的首要问题是找到你的客户是谁，你的产品是什么，你能为客户提供什么样的服务。把这个搞清楚了，管理才有方向。在初创阶段，简单直接比精细复杂有用得多。

13. 两本手册打天下

公司最基本的制度建设，就是两本手册：一本是管理手册，一本是企业文化手册。

管理手册管流程、管制度、管标准。文化手册管价值观、管使命愿景、管行为准则。其他的制度都是在这两本手册的基础上衍生出来的。

企业文化手册特别不容易做，它把公司的底层逻辑和共识固定下来，让后来加入的人一看就知道这家公司信什么、不信什么。

14. 两个KPI生命线

公司有两个最核心的KPI：员工满意度和客户满意度。

员工满意度考核的是什么？是文化、是成长感、是获得感。客户满意度考核的是什么？是产品、是服务、是性价比。把这两个抓住了，其他的KPI自然就跟上来了。

15. 焦虑是伴随创业者的常态

创业天然会给人带来压力和焦虑，正确地面对它，是每个创业者的必修课。

16.不重复犯错：创业过程中的常见错误

创业者有很多错误，交了学费以后就不要再犯。

我不详细展开每一条了，但列出来让各位心里有数：刚愎自用、只有自我没有团队、要面子、优柔寡断、经不住诱惑、没有同理心、不落地缺乏执行力、见利忘义、怕得罪人、不敢离开舒适区、只要求下属自己不负责、急于求成、贪恋权力、追逐无效关系、目标分散、一蹶不振。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

主办方简介——

“中科创星 · 硬科技冠军企业创业营”，是国内首个专注于硬科技领域的创业训练营，致力于发掘与长期陪伴硬科技冠军企业，打造开放、深度的“顶级硬科技创业者圈层”。

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