从完成到开始：泰康治理焕新与写给时代的30年答卷

“这才是完成式！”

8月22日早上7点多，泰康保险集团董事长陈东升发了一个朋友圈：

“一般讲企业就是从无到有，由小变大，由弱变强。好像完成式了！创新对任何企业永无止境，同时还要商业向善让客户喜欢满意！所以从无到有，由小变大，由弱变强，向善而新！这才是完成式！”

这一天，是泰康创立30周年司庆日。

陈东升的话，既是对历史的总结，也有一种找到规律之后的笃定，这规律就是商业向善，向善而新。

两个多月前，将于9月1日卸任苹果公司CEO、转任执行董事长的库克在年度开发者大会上做了最后一次主题演讲，他说：“身为CEO，最值得铭记的时刻，有一些就是像今天这样的场合，与你们分享强大的新工具，看你们用这些工具创造出的一切，让我时刻意识到，想象力没有边界。”

库克所说的“想象力没有边界”，和陈东升所说的“创新对任何企业永无止境”，可谓英雄所见略同。

8月22日晚上8点，泰康保险集团宣布治理结构调整：创始人、董事长陈东升先生不再兼任首席执行官，聘任公司总裁刘挺军先生出任公司首席执行官。

明年即将70岁的陈东升把首席执行官（CEO）交给53岁的刘挺军，标志着泰康在治理结构上进行了一次重要的稳健焕新，也是泰康推进“新寿险”战略，持续加强经营管理团队的专业化、年轻化的主动调整。

泰康董事会认为，当前公司战略方向明确、落地路径清晰、治理结构高效、业务经营稳健、人才梯队完备，奠定了未来发展的坚实基础。

30年来，陈东升一直是泰康的灵魂人物，领导泰康实现了从一家单一寿险公司到综合保险金融服务集团，再到大健康产业头部企业的进化。刘挺军本硕博均毕业于武汉大学经济学院，加入泰康近30年，在保险、资管、医养三端都具备多年经营管理经验，是泰康医养战略和医养事业从零到一的坚定践行者和建设者。

他们之间的丝滑交棒，既有利于陈东升回归并专注公司战略、团队、风险、文化以及重大事项决策，继续发挥核心领导作用；也有利于刘挺军聚焦于公司整体经营与内部协同效率提升，将泰康所开创的长寿时代新寿险模式，进一步做深做细，推向未来。

2011年8月24日，乔布斯辞任CEO，交棒库克，其背景是苹果的移动互联网战略确定，iPhone产品取得了划时代成功，同时乔布斯的身体状况不允许其继续担任CEO。所以苹果选择了一位以供应链运营效率见长的CEO，以将产品更好地推向全球市场。

而今天陈东升将CEO交给刘挺军，是一种健康治理逻辑的自然展开——董事长确保“做正确的事”，CEO确保“正确地做事”。

初心不改，向善而新

如果说“从无到有，由小变大，由弱变强”折射的是泰康30年的规模、实力和能力进化，“向善而新”则是对泰康从价值观到商业创新实践的最好总结。

“向善”是安身立命之本，“而新”是根据时代的需求变化，不断创新，超越自己。

8月22日，泰康保险集团公众号发表了《三十而立 向善而新》一文，用图文照片格式将过去的每一年都做了呈现。

1996年，创业年，标题是“从无到有，融入21世纪大众生活”。文中写道：1996年8月22日上午，陈东升董事长从中国人民银行领回正式开业批复，下午又取得“保险机构法人许可证”，这一天，离他写下关于成立“四方保险公司”的设想过了近4年。从此，每年的8月22日，也成为泰康的司庆日。

从最初提出人寿保险公司申请，到获得批复，等了将近4年。当时有人劝陈东升换个容易一点的行业，他说：“创业如果只为赚钱，很难在漫长的战斗中坚持到最后；我们的初心，就是通过投身金融保险业实现产业报国，见证中国走向现代化的过程。”

1996年泰康人寿开业典礼，陈东升在致辞中表示：“泰康人寿来源于社会，立志全心全意报效社会。”后来，“分享成功，奉献社会”写入泰康司训，30年未变。

侠之大者，为国为民。这种善的基因，于泰康而言，内生于创业之始，伴随于创业至今。北京大学光华管理学院将泰康新寿险模式写入案例库时指出，“关注大问题、回应大需求、紧跟大趋势，以长期主义探索系统性解决方案，是泰康创新最鲜明的特质。”

天下大事，必作于细。1996年泰康的第一个理赔是：一个小男孩划破了手指，陈东升给他送去了254元理赔款。但因为有深切的使命感、专业主义追求和创新精神，30载栉风沐雨，坚持不懈，2026年，泰康连续9年登榜《财富》世界500强，至297名的历史最佳排名；泰康仙林鼓楼医院、泰康同济（武汉）医院挂牌三甲；泰康资产位列IPE全球资管500强全球第50位、中国第三位；泰康之家在全国37个核心城市布局48个项目，其中24城30个养老社区开业。总入住居民超23000人。

《三十而立向善而新》的最后，是一个指向前方的箭头，前面写着——目标纯正，心无旁骛，做正确的事、时间就是答案！

时间是最客观的书写者，也是最公正的阅卷人。从1996年获批成为全国首批股份制人寿保险公司，到30年间累计纳税超1021亿元、解决就业超33万人、累计支付理赔金2332亿元、理赔客户数11.3亿人次；从传统寿险时期的“创新就是率先模仿”，到首创“支付+服务+投资”三端协同的新寿险模式、贡献长寿时代的“泰康方案”，泰康的每一步都刻着时代的印记，与国家战略同频，与民生需求共振，初心不改，创新永续，走出了一条金融业稳中求进的高质量发展之路。

从成立之初，泰康就坚守“专业化、市场化、规范化”的方向，坚持“不偷、不抢、不争，做市场和监管的好学生”，率先建立与国际接轨的现代企业制度，成为一家治理规范、风控稳健的现代化保险集团。

进入21世纪，长寿时代呼啸而来，面对人口结构加速转变、养老资源不足、医养服务碎片化、养老筹资压力大等问题，泰康决心将民生痛点变为创新突破点。

2009年泰康拿到原保监会首个投资养老社区的试点资格，布局实体医养服务；2012年推出寿险行业首个对接养老社区的年金产品“幸福有约”，开创性地将虚拟保险与实体医养服务绑定，打破了传统寿险只有“支付端”“投资端”的二维结构，并持续深耕布局包含医养康宁的“服务端”，开创了“支付+服务+投资”三端协同的新寿险模式，打造了全生命周期无缝对接的医养康宁服务体系。

泰康的新寿险在保险业向世界展示了服务创新的企业方案，包括“医养融合，医险结合”“从被动应对养老到主动设计养老”“从事后赔付走向全程陪伴”等新理念。

正如陈东升所说，“工业革命是人的体力延伸，智能革命是人的智力延伸，长寿时代是生命的延伸，泰康为人类面对长寿这个终极问题提供了新的企业解法。”

打造最好的治理结构

在陈东升所著《战略就是一切》中，有很多关于治理、团队、人才的思考。

“对于初创企业，最好的治理结构是有一个好的领头人，同时要有好的管理团队，这两者要合二为一。”

“企业进入发展阶段后，就要通过事业平台来吸引人。”

“经营治理结构应把人力资源放到第一层。”

“最重要的还是建立自己的人才培育体系。”

“绝不能指望立竿见影、‘毕其功于一役’的灵丹妙药，而是从招聘开始做好选人、用人、培养人和留住人的一整套人才及团队建设制度与体系，特别是公司发展到一定阶段后，还要考虑管理者和员工退休和接班的制度安排。”

“企业一定要做好接班计划，但是不要指定某个人做‘接班人’。‘将军是打出来的。’人才一定要上战场，一定是在做事的过程中，在战火中锻炼出来的。”

他举到刘挺军的例子。“他1997年就加入泰康，一路历练，当我们要开启养老事业时，他挺身而出组建团队，从零开始探索，带领泰康基于养老社区进行医养康宁的全产业布局，可以说一手打造了泰康的服务板块。”

回顾泰康30年，1996年创业之初就强调专业化发展，强调创业精神，努力建立“每个人的才华都不会被埋没”的环境。当时就开始落实“品质优于数量”的人才理念，早期泰康的营销人员大专及以上学历占比超90%，创造了人均产能与人均件数“双第一”的行业纪录。

泰康也是业内最早提出“职业经理人精神”的企业之一。2005年7月1日，陈东升向全体泰康员工发出：弘扬泰康以人为本的企业文化，发扬泰康人敢打敢拼不畏艰辛的创业精神，发扬泰康人爱司敬业的职业经理人精神，发扬泰康人战无不胜的团队精神。他说：“完成任务是职业经理人的天职。”

为了培育人才，2010年泰康推出专为校园招聘优秀学子量身打造的“泰康人寿未来十年人才储备计划”。

在陈东升看来，企业竞争的本质是治理结构的竞争，是董事会的竞争，是人才的竞争。泰康在中国金融业率先建立了首席执行官制度，率先引入了独立董事，率先在董事会建立执行委员会、薪酬委员会、审计委员会三个专业委员会。

而当泰康逐步转型为保险、资管、医养三端综合服务的新寿险公司，深入到医疗、养老两大民生服务领域，整个治理和管理体系也面临着新的挑战。例如，组织必须加强应对复杂度的能力，多个跨行业领域的专业管理必须加强彼此之间的协同，在战略体系领先性与战略落地敏捷性两方面都要持续加强能力建设。

从2019年起，泰康开始系统性推进组织管理层年轻化工程。2023年，在正式明确新寿险的战略理论体系前后，泰康旗下主要核心子公司都先后进行了CEO或核心高管团队的自然更迭。

与传统保险同业偏好直接招募具备现成经验的职业经理人和团队不同，泰康偏好内生型、实践型、长期型、具备跨业成功管理经验的干部，偏好具备“企业家精神”的人才。其人才选拔注重德才兼备、团结协作，倡导专业实干，强调长期市场历练。这也解释了为何泰康能够在新寿险的创新探索中，培养出一批既懂保险、投资，又懂医养，还具备跨业协同视野的复合型管理人才。

“新寿险”早期的商业实践，基本无先例可循，无标准可依，如同新战场，但也是锤炼人才的最好土壤。正是靠着有强烈创新精神和韧性的创始团队和核心管理干部，泰康才从无到有，将蓝图变成了一座座养老社区、医疗机构。

也是在这十年磨一剑的磨砺中，泰康也培育了一支非常稀缺的高品质养老社区运营管理团队，打造出完整的“综合医疗-康复医疗-口腔”专业医疗体系。

目前，泰康保险集团及各子公司的核心高管中，70、80后占比已超过85%。集团及各子公司部门级干部，80后占比近60%，优秀的90后也已走上了核心管理岗位，形成了梯队支撑。

有这样的基础，泰康在成立30周年之际的治理焕新才水到渠成。

德鲁克在《管理的实践》中将经理人定义为“对企业绩效负有责任的人”。2014年诺贝尔经济学奖得主、法国经济学家梯若尔说，“所谓的公司治理就是选择合适的经理人，并使其向股东负责”。2015年8月24日发布的《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出“推行职业经理人制度”，标志着中国的职业经理人制度进入了新的发展期。从这个角度看泰康的治理焕新，可以说，企业家精神和专业主义的结合，一脉相承。

不是终点，而是起点

30年已经过去，未来已来。

今天的泰康，面临着新的时代。

“十五五”规划建议提出“提高人均预期寿命和人民健康水平”，2025年中央经济工作会议提出“坚持投资于物和投资于人紧密结合”，2026年政府工作报告部署“推进银发经济高质量发展”，金融“五篇大文章”将养老金融提升到了战略新高度。

2024年1月2日，陈东升在《中国银行保险报》发表了《拥抱新寿险，迎接行业高质量发展》。他写道，“在长寿时代背景下，实现让人老有所养、老有所依是发展养老金融的必然要求。将医养康宁作为寿险的新主业，不仅是寿险高质量转型的路径，更是推动长寿时代医养供给侧结构性改革的有益探索。”

三十而立，泰康立的不只是营收规模与世界500强的位次，更是现代企业治理体系的建立、新寿险模式的确立和“向善而新”价值信仰的生生不息。

8月22日，泰康发布了自研养医垂类大模型1.0版本。这是泰康立足长寿时代，依托医养康宁无缝对接的服务体系、长寿医疗学科布局，以及长寿人群数据的资源禀赋，从“数据记录”到“数据驱动服务”的一大步。

在泰康之家养老社区，养医大模型1.0可以化身为医护人员的健康管理助手和数字助理，协助医护人员对老人进行慢病管理、功能康复和全程护理，自动生成老人的健康画像，并进行智能分组，形成个性化的管理方案。

在这个过程中，经居民授权的智能穿戴设备、毫米波雷达、评估一体机、智慧床垫、小泰音箱等终端无声采集的每一次心率波动、每一回起夜轨迹，都将汇入大模型的训练池。每位老人拥有了一位多智能体协同的“智慧家医”——当系统感知到一位老人连续三天睡眠下降，可自动判断是否与血压波动相关，生成干预建议推送给护理师，同时调整次日运动和餐饮配置。

养医大模型驱动的风险预警系统也可以主动发现异常状态并发出预警，将传统“老人主动呼叫”的被动模式升级为“系统主动发现异常”的主动健康管理。

刘挺军说：“大模型不是终点，而是起点。”是泰康新寿险在科技维度的重要落地。

人工智能如何回应人的真实需求？泰康交出了一份答卷——技术不必喧哗，当它真正让生活回归健康与从容时，技术的价值才真正显现。

泰康的每一次跨越，都在重塑寿险业的边界。从一个“完成”到一个“开始”，泰康又已出发。

无论走多远，金融的生命力永远在于扎根真实的社会需求，回答时代提出的命题。

向善而新，这是泰康30年的总结，也是泰康奔赴下一个30年的号角。

No.7055 原创首发文章｜作者 秦朔

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