成功的私募系CEO长什么样？

多年来，私募股权（PE）行业的招聘决策一直受到一种普遍观念的影响：如果不确定该聘请谁来领导一家被投企业，那就选择一位有私募系企业CEO经验的人。但时代在变化。如今，面对人才短缺、更具雄心的价值创造计划，以及日益复杂的转型任务，私募股权公司开始突破这一固有模式，寻求更广泛的人才选择。

在领导力咨询公司ghSmart，我们亲眼见证了这一变化。近年来，我们的私募股权客户越来越多地从企业高管梯队中招募领导者，而更多企业高管也开始将加入私募系企业视为通往首个CEO职位的有力路径。这一趋势背后的动因，是私募系企业数量的快速增长，以及由此导致的具备相关经验的CEO人才供需失衡。根据美国公民银行（Citizens Bank）的数据，过去25年间，美国私募系企业的数量增长了400%以上，而上市公司数量则减少了约35%。我们的数据也印证了这一趋势：2024—2025年，在我们所评估的初次担任私募系企业CEO的高绩效人选中，有53%的人曾是企业C级高管或业务部门领导者。这表明，面对私募股权公司日益增长的人才需求，企业高管梯队已成为输送人才的重要来源。

显然，并非所有优秀的企业高管都能胜任私募系企业CEO这一角色。那么，决定成败的关键因素是什么？

为回答这一问题，我们分析了过去5年来自491位高管的专有评估数据，其中241位为私募系企业CEO，250位为企业C级高管。我们评估了这两类管理者在18项领导力特质上的差异，回顾了83份企业高管（后成为私募系企业CEO）的评估记录，并对CEO和投资人进行了十余次访谈。通过这些研究工作，我们识别出领导者应具备的五大关键能力，可作为预测其成功的重要指标，本文将逐一展开讨论。

五大关键能力

我们所提出的五大关键能力，体现了私募股权领域经营管理的具体要求。与成熟企业相比，私募系企业的资源更为有限，并具有直接且严格的问责机制。相比于单纯考量候选人是否拥有私募系企业的任职经验，这五大能力提供了一套更可靠、更务实的标准，可用于评估候选人能否成功领导私募系企业。虽然很少有人能在这五个方面都表现出色，但一个人的能力越全面，他在私募系企业中取得成功的可能性就越大。

结果导向的商业思维。成熟企业的高管往往擅长做长远规划，但私募系企业CEO却面临着将战略转化为价值创造的紧迫压力。成功的领导者清楚哪些因素能够带来实际成效，并能根据最新数据迅速调整企业方向。我们的研究显示，与成熟企业的C级高管相比，私募系企业CEO善于运用各种杠杆来推动营收增长，因此他们在营收层面表现出色的可能性比前者高出17%。

曾两度担任私募系企业CEO的罗伯特·汉森（Robert Hanson）告诉我们：“当你进入私募股权领域，最大的转变在于：你必须相信一切工作的核心是价值创造计划，而非取悦利益相关者。”从上任第一天起，CEO不仅要承担财务监督职责，更要发挥积极的商业领导力。“如果你是传统企业某一业务领域的专家，”汉森解释道，“那你加入私募系企业后，职责就不只是管理年度预算。你还应该持续推动战略性增长并提升利润率，为这一业务领域创造价值。”

在压力下制定战略并落实的能力。企业高管通常可以在较长的规划周期内制定战略，其间需要经过层层治理程序，并与众多利益相关者达成共识；而私募系企业CEO则始终面临时间上的压力。“在私募股权领域，如果只是远远地制定战略，你便无法成功，”其中一位CEO告诉我们，“你必须亲力亲为，投身其中，将战略方向转化为实际行动。”我们的分析发现，私募系企业CEO重视战略思考的比例，比成熟企业C级高管高出20%。对于转型进入私募系企业的领导者而言，不再受到季度营收压力的束缚，也无须为每项决策争取广泛共识，这种环境往往令人感到更加自由。曾任高露洁—棕榄北美区总裁、后出任私募系企业CEO的耶斯珀·诺登高（Jesper Nordengaard）告诉我们：“在私募股权领域，你做出决策后，下一次会议讨论的便是如何落实该决策。”

广泛影响他人并推动成果落地的能力。在大型成熟企业中，领导者若想取得成果，往往可以借助成熟的团队、完善的基础设施以及既有的影响力渠道。然而，当领导者进入私募系企业，他们多年来在传统企业层级体系中积累的人脉和信誉便不再重要。面对新的股东和董事会成员、重新制定的战略，以及自身有限的权威，领导者必须懂得如何迅速赢得利益相关者的信任。正如一位私募系企业CEO所说：“实际上，你几乎是从零开始。”

面对广泛的利益相关者——从直接下属到整个组织的员工，再到董事会成员——私募系企业CEO通常需要以直接或间接的方式影响他们，从而使各方保持一致，进一步推动执行。他们必须以强有力且审慎的方式，对组织进行系统性动员，以加快决策速度，并取得切实成果。这意味着他们需要投入大量时间深入业务一线，与各级管理者开展一对一沟通，并与他们的团队及一线员工保持积极互动。新任CEO既要贴近业务、验证假设、消除阻碍，又要有意识地把业绩责任层层下放，并在组织内部横向落实。曾领导过多家私募系企业、在三家上市公司担任领导职务的埃里克·荣布卢斯（Eric Jungbluth）告诉我们，对于CEO而言，最重要的一点莫过于“通过他人来推动执行的能力”。

承担风险的意愿。我们的研究发现，私募系企业CEO在风险承担方面获得高分的概率，比成熟企业C级高管高出12%。能够在私募系企业中表现出色的领导者，不会等到所有人达成共识或掌握完美信息后才行动。他们会有选择地下注，迅速作出取舍，并坦然承担相应后果。那些在成熟企业中主动承担颠覆性变革或转型职责的领导者，往往已经习惯于在充满不确定性的环境中承担重大风险。

以人员配置决策为例。在成熟企业中，招聘高管并使其迅速上手往往需要数月时间；但私募股权公司却要求CEO迅速做出判断：哪些人能落实价值创造计划、哪些人不能。这些决策的风险更高，因为能用来实现价值创造计划的时间更少，招聘决策失误的容错空间也更小。私募系企业CEO必须锁定那些经验丰富、能够迅速上手、几乎无须适应期的职能专家。同时，他们必须审慎地承担风险，所选出的领导者要有引领企业迈向下一发展阶段的能力。即便企业未来真正需要哪些能力，目前也尚不明朗。正如华平投资（Warburg Pincus）负责投资组合公司人才管理的董事总经理玛吉·范德格里恩（Maggie van de Griend）所言：“在私募股权领域，人才招聘应着眼于企业两年后的发展目标，而非当前需要。”

人际能力。成熟企业通常要求人们举止得体、熟悉组织层级规则，并能够谨慎沟通。而私募环境则更注重清晰、坦诚的沟通，以及与不同的人高效合作的能力。在这种环境中，领导者需要迅速洞察他人的动机，理解自身领导风格和决策对他人的影响，并根据不同对象调整管理方式，从而激发团队动力，并在冲突出现时有效化解矛盾。我们采访过的多位私募系企业CEO特别强调，要想与投资者和董事会建立稳固的工作关系，就需要频繁、非正式且坦诚自然的互动。他们通常认为，这是私募系企业与成熟企业最显著的区别之一，因为在成熟企业中，与董事会的互动往往更加正式、阶段性更强，也经过特别准备。

曾任标普全球市场财智（S&P Global Market Intelligence）首席产品官、后出任3E公司CEO的格雷格·加特兰（Greg Gartland），对这种差异的感受尤为明显（3E是一家由私募股权机构持有的公司，致力于为环境、健康、安全与可持续发展领域提供数据驱动的智能合规解决方案）。他说：“在标普工作的三年里，我几乎参加了每一场董事会会议，但仅限于特定议题且参会时间短暂。而在私募系企业，我每天都要和董事会通电话。”

成功转型的表现

以丽莎·乌茨施奈德（Lisa Utzschneider）为例，她从企业C级高管转型为私募系企业CEO的经历，凸显了成功转型的三个关键因素：结果导向的商业思维、广泛影响他人并推动成果落地的能力，以及人际能力。

乌茨施奈德曾在微软和亚马逊担任高管20余年。随后，她出任雅虎首席营收官，帮助公司稳定业务，并在雅虎被威瑞森（Verizon）收购的过程中发挥了关键作用。在成功推动了复杂的业务重组和并购交易后，她渴望迎接新的挑战。于是，她出任了由私募股权机构控股的Integral Ad Science（IAS）公司CEO。

执掌公司后，乌茨施奈德很快就施展出过去在管理岗位上磨炼出的能力，包括强大的运营能力和严谨的商业思维。她告诉我们：“在亚马逊和雅虎的经历，为我担任私募系企业CEO打下了良好基础。”自上任第一天起，她便着力推动价值创造，迅速做出务实决策，并与投资人建立起一种高度坦诚、相互信任的关系。她能够将投资人视为真正的合作伙伴，这使她迅速赢得了信任，并得以快速、透明地推进工作。

为了提升团队动力并直接对齐商业目标，乌茨施奈德在每周例会上都会反复强调“核心任务”（big rocks），即公司最关键的工作。这些工作既与C级高管团队中的每个人相关，也与IAS价值创造计划的战略支柱紧密相连。与此同时，她还借助私募股权机构的CEO人脉网络寻求建议。她回忆道：“如果此前我从未聘请过CTO（首席技术官），我就会去请教有相关经验的CEO。如果有人在两年内完成了七次并购，我就会找到他，并询问他具体是如何做到的。”乌茨施奈德充分利用了私募生态系统中的资源和现有方法论。相比于独自行动，借助生态的力量能让她行动得更快，也使她能够在更广泛的范围内影响组织，并推动更多成果落地。

在她的领导下，IAS实现了显著增长并成功上市。回顾自己的成功经验时，乌茨施奈德告诉我们：“在私募股权领域，成功取决于投资回报、投资逻辑以及退出预期。这本质上是一笔交易，而明确自身角色正是建立信任、赋能团队、提升速度并创造价值的关键所在。”

肯·盖尔（Ken Gayer）是一位从传统企业体系成长起来的领导者，目前已担任多家私募系企业CEO。他的经历很好地说明了，领导者如何凭借人际能力和结果导向的商业思维来取得成功。在进入私募系企业之前，盖尔曾在霍尼韦尔工作了15年，最终担任霍尼韦尔特种产品事业部总裁。更早之前，他曾在美国海军核潜艇部队担任中尉，军队的环境具有精准执行、等级分明和边界严格的特点。他还曾在麦肯锡担任项目经理，进一步锤炼了解决问题和沟通的能力。这些经历使他成为一名纪律严明的执行者，也是一名高效的“企业战士”，但也强化了他对传统职场关系的认知，比如适当保持距离、遵循组织层级以及正式规范。

然而，从他第一次在私募系企业任职起，他就对这些规范提出了质疑。当盖尔出任CEO时，公司创始人仍担任CTO，且仍是公司的精神支柱。这种安排要求盖尔在尊重创始人及公司传统的同时，还要兼顾公司专业化发展与增长的需要。凭借结果导向的商业思维，他在早期取得了一些关键成果。他成功将创始人的愿景转化为切实可行、以经济效益为导向的计划，例如通过收购来推动增长。谈及这一点时，他表示：“我擅长分析问题，并以一种便于私募股权投资人理解的方式呈现出来，让他们能够轻松说出‘这件事可行，我们可以为此提供帮助’。”

盖尔发现，许多在他担任企业高管期间行之有效的人际交往规范，在私募系企业中反而适得其反。他告诉我们：“在传统企业里，一旦超出了直属上司这一层，更高层的管理者往往显得遥不可及。人们通常有一种避免私交的心态。”而在私募股权领域，情况恰恰相反。成功的领导者须在组织的各个层级保持可见度、亲和力，并直接参与其中。于是盖尔主动做出了改变。在某家投资组合公司任职时，他发现那里缺乏在大型企业中司空见惯的基本配置，如支持线上会议的技术系统，以及标准化的保密协议模板。面对这些问题，他并没有坐等他人替自己准备好所需条件。相反，他采取了他所谓的“从零到无限”（zero-to-infinity）的思维方式，主动介入以积极解决问题，并建立相应的运营机制，让其他人能够更快地推进工作。

乌茨施奈德和盖尔的经历，都印证了我们在研究中发现的一个普遍规律：在私募股权领域取得成功的领导者，往往能够将商业洞察转化为行动，在整个系统中推动成果落地，并运用其出色的人际能力来驾驭风险更高、变化更快的环境。

随着从企业高管到私募系企业CEO的发展路径日益普遍，这一转型成功与否，取决于各方能否对这一角色的真正要求达成共识。当领导者未能顺利完成转型时，通常不是因为能力不足，而是因为各方从未充分理解或检验过该职位所需能力。相比于成熟企业，私募系企业CEO的角色有着根本性不同。对于投资人而言，在选拔CEO时不能只看候选人光鲜的履历和过往经历，还应提出更具体的问题：他们是否为适应这一环境做好准备。与此同时，对于企业高管而言，这种转型不仅意味着职位晋升，更意味着对角色期待的重新定义。他们也须认真考虑，自己是否具备胜任这一角色的能力，以及是否具备面对现实挑战的动力。归根结底，领导者成功转型的起点，在于对自身能力与动力的清晰认知。

萨曼莎·赫劳尔（Samantha Hellauer） 王香韵（Dina Wang）海蒂·史密斯（Heidi Smith） 萨曼莎·史密斯（Samantha Smith）| 文

萨曼莎·赫劳尔是领导力咨询公司ghSmart的战略计划与客户解决方案总监。

王香韵是ghSmart的合伙人，也是该公司执行委员会成员。海蒂·史密斯是ghSmart的CEO继任业务负责人。萨曼莎·史密斯是哈佛商学院的博士候选人，也是ghSmart的研究员。

周静怡 | 编校

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