出海样本 | 德马科技如何践行“Local For Local”理念，将中国智能物流装备转化为全球客户的价值引擎？

头部广 告

「出海样本」

寻找中国物流科技企业的全球化答案

当物流科技企业集体涌向海外市场，盲目远征往往比留守更具风险。我们不讲故事，只讲逻辑。出海样本栏目希望通过一系列深度访谈，剥离表象，萃取具有实操价值的“中国经验”，构建一套多维度的企业样本库，为后来者的全球化征程提供一份冷静的参考坐标。

本期嘉宾：

黄盛

德马科技

德马科技的全球化路径与全球电商行业的发展深度交织、相互驱动。作为中国领先的物流装备全产业链企业，德马科技以“中国品牌、中国技术、中国产品、中国服务”为四大支点，撬动全球市场，走出了一条独具特色的出海之路。

题眼广 告

在制造端，公司构建了“中央工厂+区域工厂+本地授权组装工厂”三级制造网络，依托标准化、模块化产品体系，实现对全球客户的敏捷响应与高效交付；在服务端，同步搭建起“总部—区域—地区国家”三级服务网络及备品备件体系，覆盖售前、售中、售后全流程，确保海外客户用得上、用得稳、用得省心。

2010年，德马科技前瞻性地走出海外，并在2010年在中国境外开设了第一家制造工厂，在全球建立全产业体系的同时，将地缘政治与关税风险降至最低。十五年间，德马科技建立了规模庞大的全球中央制造基地，同时又建立了海外多个工厂及几十个授权组装工厂，业务覆盖全球多个国家，海外业务营收逐年呈快速增长态势，2025年海外订单超16亿元。

本期「出海样本」，我们将深度剖析这家以“Local For Local”作为国际化头号战略的物流科技企业，看它如何将中国智能物流装备嵌进全球供应链。

"中央+区域+本地"三级制造网络：

德马出海的实体骨架

德马科技从何时启动全球化？全球化战略1.0和2.0两个阶段的本质差异是什么？您认为贵司从“产品出海”到“体系出海”的过程中，最关键的战略转折点是什么？

黄盛：德马科技于2010年正式启动全球化布局，首家海外子公司在澳大利亚墨尔本注册成立。当时，国内物流装备市场正处于高速上升期，德马科技是为数不多提前布局海外市场的物流装备企业之一。

澳大利亚工厂

我们始终认为，经过改革开放三十余年的发展，中国装备制造业的领先企业，其产品性能、功能工艺及质量水平已接近甚至达到发达国家水平，管理与服务能力亦显著提升。因此，中国企业理应借鉴当年发达国家跨国企业的发展路径——在工业化充分完成后，凭借先进的产品与管理优势走向全球。今天，中国装备制造企业同样具备这样的实力与底气。而要真正走通全球化之路，关键在于勇敢跨出国门、坚持长期主义，并将中国品牌、技术能力与当地资源深度结合，方能在全球市场中行稳致远。因此，德马科技从一开始就确立了 “Local For Local（本地服务本地）” 作为底层战略，而非依靠国内低成本制造输出产品——即“去一个地方，扎根一个地方”，通过当地团队、当地制造和当地服务，为当地客户创造价值。

全球化1.0（2010—2020年）：探索与扎根阶段。 此阶段以海外市场的初步布局为主，先后于2010年在澳大利亚墨尔本建成全资工厂，2015年在罗马尼亚克鲁日设立欧洲全资工厂，并在全球多地布局授权组装网点，逐步搭建起“中央工厂+区域工厂+本地授权组装工厂”的雏形。同时，通过持续运营，建立起全球品牌认知，逐步打破国际市场对中国物流装备的“低质低价”刻板印象。

全球化2.0（2020-2030年）：深耕与融合阶段。2020年公司提出全球化2.0战略的设想，进一步深化 “Local For Local” 理念。具体目标包括：至2030年，完成全球销售服务机构24家，全球区域工厂8家，全球授权组装工厂32家。建立起比较完善的全球生产制造服务研发网络。近期德马科技完成了对美国相关企业的业务收购，并在此基础上进行扩建改造。该基地将成为德马在北美的研发中心和产品制造中心，预计于2027年上半年投产。

根据公司战略部署，我们将分阶段在澳洲墨尔本、欧洲法兰克福及东南亚新加坡等地设立海外研发中心。此举不仅实现了本地市场营销和生产制造的属地化，更依托本地研发团队，针对区域法规和应用工况定制专属产品，构建起完整的技术创新属地化能力，使德马科技从“中国设备外销商”彻底转型为全球本地化综合物流解决方案服务商。

德马科技的“中央工厂+区域工厂+本地授权组装工厂”模式核心独特性在哪里？这套网络如何运转？

黄盛：德马科技是国内少数具备物流装备全产业链能力的企业之一，能够完整覆盖智能物流核心零部件、整机装备及系统集成交钥匙物流工程。在建立全球网络时，也将整套全产业链体系同步复制到全球核心区域的子公司。

这一模式的独特之处，不在于简单的“三级制造”，而在于 “全产业链的全球化复制”。通过这套网络，我们打造了覆盖全球各市场区域的制造能力，能够定制化地满足当地需求，确保在任何区域、任何时间，客户都能获得属地化的贴身定制服务。

中央工厂：我们打造了辐射全球、规模与产量双领先的物流装备生产基地，依托大规模生产标准化、模块化产品，形成了显著的规模效应——不仅实现成本领先，更在品质一致性与大批量交付能力上构筑起坚实壁垒。这种集约化、高效化的制造能力，使中央工厂成为全球供应链体系中稳定、可靠的“核心引擎”，为全球客户提供兼具高性价比与高可靠性的装备保障。

德马五期中央工厂

海外区域工厂：我们将中国中央工厂的全产业链能力复制到海外区域工厂，使其承担中小批量生产及定制化制造任务，贴近客户、快速交付，大幅缩短物流运输时间。而大批量订单由于交期较长，则由中央工厂集中生产，更具性价比优势。两地工厂形成“中央大规模制造＋区域敏捷定制”的高效协同。与此同时，我们持续对海外区域工厂进行扩建与改造，不断提升其制造能力与规模，为全球化布局提供更强的本地支撑。最近澳大利亚墨尔本新工厂已建设落成并进入设备调试阶段，计划在2026年底投产，为澳新及东南亚市场提供更大规模交付保障；美国辛辛那提工厂待扩建完成后，将部署全球领先的高速自动生产线，单位小时产能可达800支辊筒及电动辊筒，预计2027年上半年投产，为北美市场提供强劲的产能支撑。

本地授权组装工厂：根据不同国家市场，授权合作伙伴生产制造德马各类产品。同时输出管理技术、工艺技术、关键零部件及供应链等核心资产，并收取一定的认证费用，确保全球产品品质和服务质量统一。

拒绝盲动：

德马科技的海外市场“选、验、攻”逻辑

德马科技出海“首站”选择了布局哪里？选择这一地区的理由是什么？

黄盛：早在2010年，中国物流装备企业整体仍处于快速发展时期，在国内市场还是欣欣向荣的时候，德马科技就已经在尝试出海，我们认为未来的业务一部分在国内，一部分在全球是比较合理的结构。

出海的“首站”墨尔本，是德马科技经过深思熟虑的决定。当时的欧美市场，中国企业要进入的难度很大，中国品牌不被市场认可；而在亚非国家等落后地区，当时几乎没有高度自动化设备的需求。几番调研之后，我们发现澳大利亚恰好处于一个“有需求，但自身干不了”的中间地带，自动化设备主要依赖于从欧美发达国家进口。基于此，我们落地首选了澳大利亚，先后建立了海外子公司和海外工厂。2010年时海外投入成本较高，我们希望能在那里站稳脚跟，所以每一步是非常谨慎和小心的，也因此选择了一条长期主义的道路。

进入一个新市场前，德马科技会通过哪些具体动作验证该市场的“可发展性”？

黄盛：看待一个市场的可发展性，我们始终遵循一个朴素的道理：种瓜得瓜，种豆得豆。种下什么，收获的就是什么。如果用投机的心态去做海外市场，想捞一把快钱就走，那收获的也必然是失败；只有坚持长期主义，扎扎实实地培土、播种、耕耘，才能在几年后长成参天大树，开花结果。

因此，我们并不以验证“需求真假”为切入点——全球市场对物流装备的需求持续增长，整体仍在扩张。德马科技不以市场需求体量作为唯一入场标准，而是以长期主义和属地化价值共创为核心，从三个维度评估市场可发展性：

第一，是否具备长期深耕的初心与准备。 德马绝不会以短期投机心态进入海外市场。我们进入新市场前，先问自己：有没有准备好持续投入？有没有储备足够力量？只有准备好“种树”而非“摘果”，才会付诸行动。

第二，研发与产品的属地化能力评估。我们考察当地标准与客户习惯的差异，以此决定是否设立本地研发中心，与当地专家共同开发适应本土的产品——因为海外标准、认证要求与国内截然不同。

第三，制造与交付的实体规划。德马在进入新市场前，就已规划在哪里建厂、如何实现本地化交付，我们并不寄望于游击式打法。到2035年，德马计划在全球建成12个区域工厂，以此构建覆盖全球的完整售后备件和服务体系。

德马科技主要在哪些行业和地区投入较多资源？在成熟市场和新兴市场的打法有何不同？

黄盛：电商快递作为德马传统优势赛道，德马已服务于众多全球头部跨境及本土电商平台；同时德马也在拓展智能制造、机场港口等多元物流场景，覆盖全类型自动化物流需求。

美国工厂

针对成熟市场和新兴市场，打法各有侧重：

欧美成熟市场：客户高度重视产品质量、履约承诺、知识产权保护和全套定制化解决方案及售前、售中及售后的全方位服务，对低价竞争并不认可。德马的核心策略是依托海外自有工厂和本地研发中心，提供全流程属地化解决方案。通过自有实体产线和现场展厅展示工艺与产品性能，用实体产能和落地案例建立客户信任，不参与价格内卷。

新兴市场：我们不主动进行低价内卷，坚持品质与完整服务交付；同时落地轻量化授权组装网点，缩短交付周期，并搭建本地服务团队，快速响应多变的市场节奏，规避本土保护和政策波动带来的运营风险。坚持以长期项目和全链路服务换取合理利润。

德马科技是如何攻克难点并打开市场局面的？

黄盛：海外市场核心痛点集中于三点：全球长期存在 “中国制造低质低价” 刻板印象；文化差异较大，管理融合难；海外客户对售后响应、属地化服务保障存在强烈顾虑。针对这些问题，我们采取以下对策：

1.实体工厂证明产品制造实力，高质量交付客户

仅靠中国制造难以实现——定制化要求与标准差异、长距离运输周期，都使得纯出口模式不可持续。唯有在海外建立工厂，建立本地制造，才可能满足客户需求。以实体产品、真实落地项目案例替代口头宣传，用事实打破海外客户对中国装备质量的偏见。

2.坚持全球平等文化尊重，落地纯本土化团队运营

贯彻全球主义理念，摒弃国别偏见，以开放包容的姿态推进跨文化管理。充分尊重各国本地商业文化、用工习惯、客户诉求；核心岗位聘用本地员工，由本地团队对接客户，构建平等互信的合作关系，获得客户深度认可。

3.搭建多层级全球一体化售后运维保障网络建立

“国内中央备件仓+海外区域备件库+本地现场服务团队”三级备件供应体系；同时自研数字化运维管理系统-天玑，配套 AR 远程运维技术，实现故障快速响应、远程调试、本地现场维保；同步常态化开展客户团队技术培训，解决海外客户对售后服务的后顾之忧。

中央工厂

踩过的坑与应对机制

德马在十五年出海历程中踩过哪些坑？如何应对？

黄盛：德马在出海领域起步较早，积累了不少实战经验。回顾拓展历程，前期确实遇到过不少挑战，归根结底，症结在于用国内市场的逻辑去应对全球化差异市场，集中反映在四个顶层问题上：跨区域合规标准不统一、产品方案适配不足、本地服务支撑能力有限，以及全球化经营风控体系不完善。

记得在早期某个海外项目中，客户为一家知名跨国电商，在海外拥有众多仓库。我们的设备到了当地，发现因为对当地的CE认证理解不足，导致电气电工部分根本通不过客户的验收，而且我们所理解的验收标准和客户所理解的验收标准存在不一致，最后我们不得不在当地重新返工，付出了巨大的时间与成本代价。这个教训让我们痛下决心将研发前置，建立覆盖全球的统一合规管理体系。

针对这些痛点，我们逐步搭建起系统化的应对体系：一是将产品研发前置，建立覆盖全球的统一合规管理体系；二是构建“全球产品技术中台+区域定制化”的研发迭代机制，灵活响应不同区域需求；三是以“本地团队+当地合作伙伴+全球运营”三维联动，打造立体化运营网络；四是形成覆盖资金安全、知识产权保护、市场政策应对和本地合规管理的全球风控机制。

德马科技在出海领域有哪些心得与体会想要分享？有没有给后来者的建议？

黄盛：随着中国物流自动化企业出海进程不断加快，我们也愈发意识到，行业需要的不仅是产品和解决方案等服务走出去，更重要的是全产业链体系能力和运营能力的全球化输出。在这方面，德马科技有几点体会与大家分享：

第一，出海不仅仅是卖设备和解决方案，要在海外立足，必须从客户需求出发，必须扎根于当地，利用当地资源建立体系能力，以全链路的系统价值取胜。

第二，既要把握全球统一标准，也要做好区域本土适配。在合规与技术之间找到最优平衡，才是长久之道。

第三，在尊重技术、品质与契约精神的商业环境中，低价竞争不仅无效，更是一条走不通的窄路——走不远，最终也会失败的。

第四，希望通过各方努力，携手打造中国智能物流装备在全球市场的整体品牌影响力，让“中国制造”真正成为高质量与可信赖的代名词。

结语：根系深植，方能枝繁叶茂

2010年落子墨尔本，2024年升级全球化2.0战略，德马科技至今已在全球织就“中央+区域+本地”的三级制造网络。德马的出海节奏或许偏“慢”，但在黄盛眼中，这正是“体系化”的必然——不追求短期的设备倾销，而是通过全产业链的本地化扎根，构建抗风险的协同生态。

而支撑这种“慢”的，是德马人始终坚守的信念：在全球化道路上，先成就他人，再成就自己。只有先为当地的客户、员工、政府及行业创造价值，才能为企业自身赢得价值。这种“利他而后利己”的理念，贯穿于德马的每一次布局、每一项决策。

对于中国物流装备企业而言，德马的样本意义或许在于：真正的国际化，不仅仅是把产品卖到海外，而是将研发、制造、服务乃至价值观，像根系一样深植于当地土壤。这条路，没有捷径。

「出海样本」目录

点击企业名称阅读文章

Vol.1 | |

从区域深耕到全球拓展：科捷智能如何用长期主义推进国际化？

Vol.2 | 德马科技 |

德马科技如何践行“Local For Local”理念，将中国智能物流装备转化为全球客户的价值引擎？

Vol.3 | 极智嘉 |

拒绝“低价卷海外”，极智嘉如何靠全球本地化能力立足海外？

Vol.4 | 富勒 |

从"借船"到"造船"，富勒用中国复杂场景淬炼出的最佳实践敲开全球市场大门

———— 物流技术与应用融媒 ————

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