泰康方法论：在时代变化的“裂缝”中寻找创新机会

正如德鲁克所说，创新的机会往往来自变化，重要的是能否持续识别这些变化，并将其转化为新的能力

文 | 辛晓彤

编辑 | 杨立赟

企业的创新往往发生在旧体系与新现实开始出现“裂缝”的时候：市场已经变了，制度还没有跟上；客户已经变了，产品仍沿用旧的逻辑；人口结构已经变了，行业仍在解决过去的问题。“现代管理学之父”彼得·德鲁克将这种“裂缝”称为创新机会，并在1985年出版的《创新与企业家精神》一书中，对此做了系统性阐述。

此后的1997年，大卫·蒂斯等人提出“动态能力理论”，进一步解释，在外部环境快速变化之时，为什么有些企业能够持续适应并保持竞争力，有些却会被原有优势拖住。这两个理论框架为企业长期创新提供了观察维度，尤其是那些成立几十年、穿越不同周期的企业。

8月22日，泰康保险集团创立30周年。如果沿用彼得·德鲁克和大卫·蒂斯的理论框架，对泰康的来时路进行剖析，可以发现，这家现代企业之所以实现发展，最重要的是在时代变化的“裂缝”中抓住了创新的机会。这是泰康成功的秘诀，也是其方法论。

回看泰康30年发展，“三次创新”对其持续发展起到了决定性作用。第一次发生在创业初期，泰康通过对成熟制度范式的汲取和模仿，在中国建立起一家现代寿险公司。第二次发生在中国进入WTO（世界贸易组织）之后，面对客户结构的变化，泰康在经营模式上做了较大转变。第三次发生在2007年前后，中国人口老龄化趋势逐渐显现后，泰康开始切入养老产业。

创造性模仿：在中国建立一家现代寿险公司

创新并不总是意味着从零开始。对制度和经验相对稀缺的后发市场而言，率先识别、引入并本土化改造成熟范式，本身就是一种创新。

1996年，泰康诞生在一个特殊的时间节点上。前一年，《中华人民共和国保险法》颁布，泰康成为该法案落地后国内首批全国性、专业化股份制保险公司之一。在此之前，中国保险市场高度集中，中国人民保险（中国人保）、中国平安保险、中国太平洋保险三家全国性保险公司占据主要市场份额。

面对市场巨大、经验不足的情况，最经济的办法是复制前人成功的道路。彼得·德鲁克在1985年发表的《创新与企业家精神》中，提出了“创造性模仿”（Creative Imitation），并明确将其列为一种企业战略。他表示，后来者并不一定需要从零创造市场，可以观察已经被验证的模式，找到先行者没有解决好的部分，再形成自己的竞争优势。早年间IBM、宝洁均是“创造性模仿”的受益者。到了1989年，这套思想又发展出一个更实用的管理工具——标杆管理（Benchmarking）。它的核心就是寻找行业最佳实践，研究领先企业为什么做得更好，再根据自己的情况进行学习和改造。

1996年，中国的寿险业尚处于初期发展阶段，专业化管理能力还不成体系，泰康更是一个没有任何实践经验的“学生”。为此，泰康保险集团股份有限公司创始人、董事长陈东升找到了一条捷径——把国外保险巨头数百年累积的经验照搬过来，照最好的葫芦画瓢。陈东升将之总结为“创新就是率先模仿”。其中有三个要点：第一，要善于模仿，必须主动；第二，要率先，必须是第一个模仿者；第三，要照最好的模仿。

（泰康拿到保险机构法人许可证）

（1996年，泰康人寿开业典礼）

陈东升在后来的采访中提到，他曾带领管理层考察20多家境内外保险公司，试图将成熟寿险行业的各类制度模块，组装成适配自身发展的经营体系。他将早期泰康的价值观概括为“专业化、规范化、国际化”——这里的国际化不是去海外开设机构，而是遵循国际成熟金融机构的规则运行。要让中国企业接近或达到世界先进水平，就是要找世界上最优秀的企业做标杆。

保险对于中国来说是舶来品，以代理人制度为特色的人寿保险营销体制同样是改革开放后由友邦保险带到中国的新舶来品。1992年，美国友邦保险正式落户上海，改变了此前保险销售主要依靠银行、团体渠道和兼业代理的方式，引入了专业个人代理人制度，并建立标准化培训体系、职业晋升体系和佣金激励机制。泰康成立之时，便借鉴了这套国际上成熟的寿险经营体系。

2000年引入外资是泰康发展进程中的重要节点，最直接的变化，是泰康的公司章程从不到十页拓展到百来页。此前的章程是照抄《中华人民共和国公司法》的条文，外资根据百年间遇到的各种发展问题，带来的章程条款非常严格和精细，明确了各治理主体的责、权、利和相应的决策、制衡机制。这也为该公司在之后引入CEO（首席执行官）制度、独立董事制度打开了视野。

在创立初期，泰康灵活运用“创新就是率先模仿”这一方法论，将成熟制度拆解、组合，最终转化为自身能力。从后期发展来看，这套搭建完成的制度根基，为泰康应对加入WTO挑战、灵活转型奠定了基础。

洞察创新源：社会结构变化带动企业的自我内化

创新机会往往隐藏在客户结构和社会生活方式的变化中。企业能否抓住它，不只取决于是否看见新需求，还取决于能否随之重构产品、系统与组织。

2001年12月，中国加入世界贸易组织WTO。保险业作为金融领域对外开放的先行板块，外资保险公司的地域准入与业务限制逐步松绑。那一年，中国企业界流传着“狼来了”的说法，在2001年亚布力中国企业家论坛上，不少企业家都在讨论“入世”之后面临的竞争压力，担心被外国企业抢占市场。

与此同时，市场正在迅速变大。根据国家统计局数据，2000年，全国保费收入1596亿元，其中寿险保费851亿元。到2005年，全国保费收入达到4927亿元，其中寿险保费3244亿元。五年间，全国保费收入规模扩大约3.1倍，寿险保费扩大约3.8倍。

保险客户也在发生变化。据国家统计局数据，2000年至2005年，中国城镇居民年人均可支配收入从6280元增长至10493元，扣除价格因素后五年实际增长58.3%。住房和汽车加速进入城市家庭：2005年末，城镇居民住宅产权私有率达到88.6%，较2000年提高11.5个百分点；每百户拥有家用汽车3.4辆，2000年这一数字只有0.5辆。相关部门将住房、汽车和服务性消费的增长视为“十五”时期消费升级的重要特征。

社会变动正是创新的机会。德鲁克在《创新与企业家精神》中提出了企业管理的“七种创新来源”，其中，人口结构变化被视为相对容易提前观察、具有较长提前量的创新来源。

泰康敏锐地洞察了“中产人口结构变化”这个创新源。陈东升把中国社会的发展具象化为三个“三大件”：“老三件”是手表、自行车和缝纫机；“新三件”是彩电、冰箱和洗衣机；随着中产人群的兴起，中国将会出现“新三大件”，即汽车、住房和保险，保险在未来将成为一种新的生活方式。2001年12月，陈东升率先提出了“买车、买房、买保险”现代生活三大件的主张，一场新生活运动的号角由此吹响。

面对彼时这批正在崛起的城市中产家庭，泰康成为国内最早探索以家庭为单位设计寿险产品的企业之一。

在成熟的保险市场，“家庭保单”并不罕见，国内企业只需引入产品逻辑，再结合中国家庭的情况进行本土化改造即可。这是泰康熟悉的路径，公司很快就从产品、营销、客服、信息技术和业务管理等部门抽调人员组成项目组，投入产品研发当中。然而，这个想法从提出到真正落地，花费了八个多月。当时市场上个人保险销售只存在单一的“一对一”销售模式，因此管理系统以保单为对象；而要实现“家庭保单”，管理系统需要以客户为对象。看似从个人保单到多人保单的数量提升，实际上新产品背后面临着整个系统的改造升级。

陈东升后来表示，泰康为此引进了全新的后台系统，更新了管理体系和销售的KPI（关键绩效指标）体系，对产品服务也进行了修改，公司内部做了一次大调整。2002年，第一代家庭保障计划推出，产品很快被迭代。同年9月，第二代家庭保障计划推出，并正式命名为“爱家之约”。

“一张保单保全家”成为泰康在21世纪初颇具辨识度的产品标签。此后的几年，泰康围绕这一产品继续调整服务方式，搭建起覆盖电话、互联网的综合服务体系，简化家庭保单的保全、变更流程。这一阶段，泰康通过对环境变化的感知，以产品创新为切入点，把外部变化转化为内部升级。泰康对客户的经营逐渐从产品组合延伸到长期服务关系，为后来保险与养老、医疗服务进一步结合准备了销售和服务接口。

在大卫·蒂斯的企业“动态能力”理论中，这种能力被概括为三个过程：识别市场中的机会，调动资源抓住机会，随后重新配置企业原有的资产和组织体系。最后一步才是关键——很多企业能发现新的市场需求，但组织难以随之改变。大卫·蒂斯认为，这解释了为什么有些企业能够持续适应并保持竞争力，有些却会被原有优势拖住。而泰康显然是前者。

（泰康之家燕园三期）

（ 泰康之家燕园 俯瞰图）

从创造性模仿到自主创新：长寿时代的市场化解决方案

德鲁克“七种创新来源”中关于人口结构的理论，在泰康第三阶段的创新中获得了集中体现。

作为学者出身的企业家，陈东升有自己独特的宏观思考框架，喜欢从历史变革的底层逻辑思考问题。正如他所言，“站在万米高空看世界，身处百年时空观察世界”，“中国经济短期看宏观，中期看结构，长期看人口”。泰康开始摸索养老保险与养老结合的商业模式，同样建立在对人口结构变化的观察上。

根据国家统计局发布的数据，2007年，全国60岁及以上老人为1.53亿，占全国人口的11.6%；2025年，这一年龄段人口数量增长到3.23亿，占全国人口的23%。随着中国逐渐进入老龄化社会，但大众语境下，养老仍被视作家庭内部责任，机构养老刚刚完成从社会福利向社会化服务的转型。

泰康开始探索自主创新之路。2007年，泰康开始探索布局养老实体产业；2009年获得行业首个投资养老社区试点资格；2012年，泰康推出了“幸福有约”产品，由一份保险合同（经过多轮讨论后定为分红型年金险）和一份《泰康人寿保险客户入住养老社区确认函》共同组成。这份《确认函》就是虚拟保险产品与现实医养服务之间的纽带。客户可通过年金险这一金融工具实现跨生命周期养老筹资，同时通过入住养老社区确认函，确定泰康之家养老社区入住权益，解决传统保险产品“有钱无服务”的困境。

（泰康之家·楚园护理师与泰康居民）

在保险史上，最早的保单和生命表诞生在英国，投资型保险产品诞生在美国，重大疾病保险诞生在南非，而将虚拟的保险产品与实体的养老服务相结合的解决方案诞生在中国。泰康率先实现了将保险的支付、投资和养老服务连接起来，让“幸福有约”不仅仅是一个保险产品，更是“保险产品+生活方式”的全新组合。

这也印证了德鲁克七种创新理论中的“流程需求”：当一个既有流程存在明显断点时，补上这个断点本身就可能成为创新。

长期投入与运营积累，令泰康形成其独有的护城河。而今，泰康之家养老社区已布局全国37城48个项目，实现24城30社区连锁运营，泰康居民超2.3万人；泰康医疗完成东西南北5大医学中心布局，泰康口腔旗下“泰康拜博口腔”“泰康口腔”两大品牌近120家门店连锁经营，泰康“健保通”网络医院已达3200余家，覆盖全国300余地市。

麦肯锡在中国养老金融的相关研究中指出，泰康从早期探索到全国化运营用了近20年，这种资金投入、选址网络和运营经验都需要时间积累，后进入者很难短时间完全复制。随着全国养老社区网络、HWP队伍和保险支付体系逐渐连成一体，这种优势的复制成本也在上升。

2024年新年伊始，继在四明保险论坛首次提出“新寿险”概念后，陈东升在中国银行保险报刊发了《拥抱新寿险，迎接行业高质量发展》的署名文章。这篇文章将泰康2007年以来对寿险模式的创新实践进行了全面总结，系统提出“支付+服务+投资”三端协同的“新寿险”理论，致力于为客户打造最佳最优筹资模式，建设全生命周期的高品质一体化的医养康宁服务体系。

回望30年，泰康最重要的创新动作是洞察了长寿时代，开创了“新寿险”。新寿险模式让覆盖全生命周期的医养康宁服务成为寿险业的新主业，打造了从销售驱动走向以客户为中心的新理念，提供了保险业高质量转型的新方向，更赋予寿险业切实服务民生、走向商业向善的新价值。

正如德鲁克所说，创新的机会往往来自变化，真正重要的是能否持续识别这些变化，并将其转化为新的能力。过去30年，泰康用“三次创新”，完成了“从初创公司到世界500强”的发展。未来，泰康又将如何在新时代的“裂缝”中继续寻找创新机会，值得期待。

责编 | 杨明慧