比亚迪的战略成长逻辑与关键选择（中）

昨天我们发布了比亚迪案例分析的第一篇《》，本文为比亚迪案例的第二篇。

第二个阶段是97年到2000年的机会成长阶段。镍电池取得成功后，其市场发展空间很快就达到了一定限度，即使做到全球老大，也能看到发展的瓶颈。这时，比亚迪自然而然地会思考下一步的方向。比亚迪看中了国内尚未实现产业化的锂电池领域。因为锂电池技术要求更高，日本虽然因环保问题放弃镍电池，但重点发展锂电池，并垄断了全球市场。1996年，日本锂电池的全球市占率达到90%。面对这样的情况，敢不敢进入锂电池领域，对企业家的内心追求是一种考验。

面对更高的技术壁垒，在有限的时间和资金条件下，比亚迪按照其一贯的打法和能力，进行机理研究，运用当下流行的“第一性原理”，掌握机理并将问题拆解，快速突破了锂电池的相关技术。其实，这不仅仅是中国，日本、韩国等后发型工业国家在追赶过程中都采用过类似的方法——逆向工程，也就是拆解、模仿，然后从模仿走向创新。后来比亚迪就实现了领先。其产线设备基本上都是自己制造，似乎没有购买现成产线设备的习惯。自己做产线设备有两个好处：一是降低产线成本；二是便于后续通过工艺改进和技术研发来降低成本。就这样，比亚迪很快做出了锂电池。

那么锂电池卖给谁呢？主要是卖给手机（移动电话）市场。20世纪90年代，移动电话市场迎来高峰，锂电池市场也随之火热。再加上深圳的电子产业发达，像80年代到90年代兴盛起来的华强北，比亚迪生产的电池拉到华强北很快就能换回现金，市场供不应求。比亚迪再次凭借低成本创新的优势横扫中低端市场，并不断扩大生产线。

在这个阶段，比亚迪捕捉到的机会，同样要回答两个基本问题：第一，目标客户是谁？第二，差异化的价值主张是什么？目标客户瞄准的是高速增长的移动电话市场，它们需要电池。差异化价值主张依然是低成本。国际市场上别人卖8美元、10美元的电池，比亚迪3美元、4美元就能做出来，价格是别人的30%到40%，虽然品质稍差一点，但很受中低端市场客户的欢迎。从1998年开始，比亚迪成功做出锂电池，产能从5000只发展到后来的10万只，资产也不断增加。

机会成长阶段，比亚迪的业绩增长十分迅猛。1994年11月成立，1995年创业第一年业绩为200万，1996年做到6000万，1997年达到1.08亿，一下子就进入了机会成长阶段。1998年做到2.57亿，1999年5.13亿，两三年就做到了10亿规模。这既有机会好的因素，也有企业自身能力的原因。当时机会对那一代人都存在，深圳、东莞的工厂众多，而比亚迪能快速成长是有其内在道理的。

到2000年，比亚迪的业务还比较单一，仅电池业务就做到了10.5亿的规模。这个阶段的关键选择和战略逻辑是什么呢？关键选择是从镍电池转向锂电池，挑战更难但空间更大的锂电池领域，打开了企业成长的天花板。不是所有人都会做这样的选择，有人可能满足于做镍电池的全球第一，有人可能会选择挑战更大目标，还有人可能选择走其他道路，比如涉足金融领域。

这个阶段的战略逻辑是复制成功，将做镍电池的打法在锂电池上再运用一遍。抓住锂电池领域的技术空白，捕捉更大的市场机遇，挑战更高的技术门槛，进一步夯实研发能力，精准把握行业痛点——高性价比，通过低成本创新形成性价比优势，快速抢占中低端市场。利用工程能力和逆向工程能力实现技术创新。

2000年到2009年，比亚迪进入了系统成长阶段。这一阶段标志性的事件是一个高质量的机会来临。之前创业和机会成长阶段主要捕捉中低端市场，现在高端市场的机会来了，摩托罗拉要在中国开发新的电池供应商。摩托罗拉这么做是为了避免被日本供应商卡脖子，想通过在中国选择新供应商来制衡日本供应商。更深层次的原因是，2001年中国加入世贸组织后，全球产业价值链由跨国公司主导进行全球化战略重组，中国融入其中。在2000年到2008年这8年时间里，中国迎来了超高速成长的机会，企业虽可能没有明确的高维度意识，但会有这种直觉和感觉。当摩托罗拉带来这个高质量的机会，要开发新供应商时，比亚迪努力争取成为摩托罗拉的业务合作伙伴，毕竟这可是大客户。然而，摩托罗拉这类大客户会进行严格审查。审厂时，采购经理到比亚迪一看，别家都是资本密集型的先进生产设备，可比亚迪产线上全是女工，当时认为比亚迪要成为摩托罗拉的供应商起码还需5年。但半年后他们又来了，一来是其寻找新供应商制衡日本企业的意图没变，依旧急需新供应商；二来是比亚迪的报价太有诱惑力。

图1：不同电池时期

比亚迪为满足要求建立品质体系，而品质体系作为一个切入点，会以点带面，促使研发体系、生产体系、销售体系等都受到规范和提升，整体组织能力在这一过程中得到系统增强。这就好比过去是土八路，现在正规军手把手教你如何成为正规军，自身能力自然得到发展。

2000年左右，中国很多民营企业都是如此成长起来的。不仅是电子产业里比亚迪对接摩托罗拉，汽车产业也有类似情况，比如一些做精密配件的企业，在成为宝马、奥迪、奔驰的供应商后，迅速甩开竞争对手发展壮大。如果在这个过程中还能抓住机会上市，成长速度就更快了。一方面成为国际顶级跨国企业的供应商，另一方面拥有资本市场运作能力，很快就能远超曾经的同行伙伴。2000年有一大批企业都是这样发展起来的，关键就看能不能抓住机会。

拿下摩托罗拉的业务后，比亚迪乘胜追击，又成功争取到诺基亚的订单。2000年12月，诺基亚基于制衡日本企业的同样逻辑，来中国寻求电池供应商。比亚迪拼命争取，经过一年多努力，在2002年5月终于拿到诺基亚的第一个订单，成为诺基亚在中国的第一家锂电池供应商。此前还成为摩托罗拉在中国的第一家锂电池供应商，成为第一就意味着拥有先发优势和竞争优势，具备标杆效应。就像宁德时代具有很强的标杆效应一样，拿到或丢失宁德时代的订单，对企业来说是截然不同的战略走向。

在国际巨头严格的审厂和质量体系要求下，比亚迪建立了六七个质量体系，带动生产、研发、营销等体系的发展，企业逐渐摆脱对少数能人的依赖，形成组织能力，建立起科学、系统、有效的管理体系。以往企业早期竞争优势全靠少数能人带着大家通宵苦干，如今引入六西格玛等体系，比如运用FMEA（失效模式与影响分析）工具，将大问题拆解成中问题，中问题再拆成小问题，逐个解决。在产品设计阶段，对产品的子系统、零部件及各个工序逐一分析，找出可能出现风险、问题、故障的各种模式，分析后果并预先采取举措，产品质量和可靠性得以提升。

按照摩托罗拉的要求，围绕整个流程从5个方面输出十几个故障模式，根据严重度、发生频率、探测度等评估风险等级并导入质量管控过程，品质文化也随之升级，不再依赖少数能人把控品质，而是所有人都被纳入体系，按标准和流程就能保障基本品质。华为在成长过程中，重点是建立研发质量体系，主要引入IBM的集成研发（IPD）体系，从过去依赖几个能人进行研发的模式转变 ，华为早期一个产品或项目能否成功，一是看项目经理是否得力。华为早期一个产品或项目的成功，一是看项目经理是否得力，二是价格方面甚至有点看运气，还有人认为产品名字是否吉利也有影响，比如有的产品因名字里带“4”“8”（谐音不吉利）而被认为导致产品不成功。不管是华为建设研发体系，还是比亚迪这类生产企业建设管理体系，都是从依赖能人逐步升级到依靠完善的管理体系。

在这个过程中，比亚迪迎来上市机会，2002年在香港成功上市，成为中国电池行业的领导者，镍电池全球第一，锂电池全球第三（第一是三洋，第二是索尼）。上市带来双重效应：一是品牌影响力大幅提升；二是能够从资本市场融资。有了资金后，比亚迪后续才有能力收购秦川汽车，如果没有资金，进入汽车赛道是绝无可能的。

上市之后，比亚迪一个非常重要的选择是果断发展第二曲线——电子曲线，拉开产品线，为摩托罗拉、诺基亚、西门子等国际顶级手机厂商提供一站式服务。所谓一站式服务，就是提供手机壳、按键、键盘等产品。此时要思考为什么在这个阶段发展第二曲线。原因有二：其一，上市后融资有钱了，能够进行产能扩充和投资；其二，在为国际顶尖大客户提供电池的过程中，发现提供手机壳等产品的机会很大，这个机会大到能让比亚迪做到百亿级规模。以富士康为例，富士康去年营收1.4万亿，主要聚焦于电子代工，业务集中在手机、笔记本、扫地机器人等电子领域，汽车电子尚未发展起来，对比之下，比亚迪2024年手机相关产品做到1700亿，可见这个赛道机会巨大。

企业发展的逻辑通常围绕底层技术拉开产品线，这些产品线具有同源性，然后应用到不同行业场景。比如华为，底层技术是通信技术（如今是ICT融合技术），基于此有三个大事业群，分别面向电信运营商（通信设备）、企业业务（企业局域网）和大众消费者（to C业务）。另一种是一站式解决方案，即拥有完整产品线，可以自行生产，也可以整合供应商代工后做集成，像小米原来是做手机的，如今做汽车，基本也是这个逻辑，不过小米面向的是to C客户，买小米手机和买小米汽车的是否为同一拨人值得探讨。

比亚迪当时选择为国际大客户做电子代工，这里涉及到企业是否要多元化发展的问题。这个问题在战略选择中被讨论了几十年，对于企业来说，要不要多元化，关键在于是否有能力。比亚迪能做的多元化，其他企业不见得能做，其多元化逻辑能跑通，其他企业不一定行。简单来说，有能力就多元化，没能力就不要轻易多元化。之所以将多元化类型分为相关多元化和非相关多元化、横向多元化和纵向多元化，是因为相关多元化有能力实现的概率更高，沿着核心能力的延长线去拓展业务相对容易。如果你完全跳到一个陌生领域，毫无基础地去做，难度就会大得多。道理其实很朴素直白，无需说得那么复杂玄乎。讨论多元化与否，诸多相关问题，实则就是在探讨多元化成功的概率问题。沿着自己核心能力的延长线发展，成功概率更高。不要脱离自己的核心能力，去做不擅长的事。比如，对我来说，一直服务企业客户，突然面向to C客户，可能就力不从心。现在讲课面向企业客户，大家觉得有收获，但面对to C的听众，即便讲得精彩，他们也可能听着就睡着了，因为要将服务to B客户的能力转化为to C用户喜闻乐见的方式，并非易事，to C用户可能更喜欢听段子而非干货。

比亚迪有能力就做，没能力就不做。那它的能力是如何发展起来的呢？这得回归到企业家的追求和思维方式中。比亚迪提供的是研发、设计、代工为一体的产品解决方案一站式服务。如今在行业里，原本是比亚迪供应商的企业，后来会发现比亚迪不再需要自己，它自己就能做了。其实这种情况从90年代比亚迪创业时就存在。从行业伙伴角度看，会感受到很大压力。但如果切换到比亚迪内部，站在王传福的视角，这样做有什么好处呢？好处在于工程环节在全产业链中的沟通交流更便捷，新的改进想法、性能提升以及整合能力能够形成垂直整合战略，为比亚迪未来发展奠定更丰富的资源、更强的能力以及更大的选择空间。所以在这个阶段，比亚迪可以选择电子代工业务，而其他企业不一定能这样选，因为这需要相应的能力支撑。从更高维度、全景图视角看，比亚迪做第一曲线、第二曲线、第三曲线，本质上更符合一种逻辑，虽然底层统一的不一定是技术，而是一种能力，并且将这种能力应用到多个行业场景且都取得不错的成果，本质上是这种逻辑。但在阶段性选择时，它采用了另一种逻辑，这种逻辑它有能力承接，其他企业却不一定能做到，就像一个人能承受体内两股真气，那是高手才行，一般人承受不住。

图2：战略逻辑

比亚迪做电子曲线，机会大、空间广。2007年，比亚迪电子单独上市，它第一次上市是在2002年，仅用5年时间第二曲线就上市了。这么大的市场机会摆在面前，做还是不做呢？2003年，比亚迪电子曲线收入是1.67亿元，到2006年电子业务收入达到51亿元，占比已达40%，贡献了近一半的营收。如今在电子代工领域，行业老大是富士康，老二就是比亚迪。

图3：驱动自身能力升级

总结比亚迪在这个阶段的关键选择：第一个关键选择是围绕头部国际顶级标杆大客户，如摩托罗拉、诺基亚、西门子等国际顶尖客户，而非国内的步步高、小霸王等，拉开产品线。这些国际大客户对电池业务的严格要求，通过审厂等方式，帮助比亚迪提升品质体系乃至整体管理体系，作用巨大。在2000年左右，有一大批类似企业，如深圳上市公司凯中精密，成为宝马的零部件供应商，再加上上市机会，迅速发展，与同行拉开差距。第二个关键选择后的战略逻辑是实现工程能力的积累，奠定多元化业务的能力基础。具备可复制的能力和可拓展的空间，在这个阶段能力体系能否成长起来，是后续能否真正发展壮大的关键。如果在这个阶段基本盘还是草台班子，那后续想做汽车等大业务是不可能的。所以这个阶段最关键的是打造能力，形成可复制的能力，为未来更大的发展奠定可拓展的广阔空间。到了2009年，我们看一下它的业务全景图，第一曲线电池曲线做到多少个亿？做到349亿，电子曲线做到62亿，这是比亚迪在2009年的业务全景图中第一曲线和第二曲线的情况。接下来就到了非营业成长阶段，从2003年到2024年进入到非营业生产阶段。之所以选择2003年作为起始点，是因为在2003年比亚迪收购了秦川汽车。

那为什么要选择做汽车呢？如果是你，在那个时间节点上会不会做出同样的选择？王传福的原话是：消费类电池只是个百亿产业，不够大。百亿产业大不大呢？在王传福看来，消费类电池只是个百亿产业，规模不够大，很快就会碰到发展的天花板，所以比亚迪要进入到更大的产业领域，并且希望进入的是一个和电池相关的行业。这背后体现的是企业家对自身的角色定位和认知，王传福觉得百亿元的产业规模还很小，想要进入更大的产业。

不过，在选择做汽车之前，比亚迪还尝试过进入芯片领域。因为从事电子代工业务，比亚迪很清楚手机里面最值钱的不是手机壳，而是芯片，深知芯片的价值。当时芯片行业技术门槛高，但市场空间大，而中国没什么企业能够涉足。于是在2001年，比亚迪跑到西班牙马德里，准备收购一家当地的芯片厂，然而去机场的时候赶上了“9·11”事件，机场一片混乱，双方都没有心思进行收购谈判，此次收购计划只能中断。但比亚迪并未放弃，2002年又准备去收购硅谷的一家半导体企业。由于比亚迪的业务是外向型经济，很多客户都在欧美地区，所以在美国设有分公司，便让分公司的人四处物色。在美国分公司的努力下，在硅谷找到了一家半导体电源厂，双方进行了谈判，基本上谈成了，可就在准备签订协议之前，美国出台了一项政策，不允许将此类企业出售给像中国这样的企业进行收购，比亚迪的芯片收购计划再次落空，也就没有做成芯片业务。

不过现在比亚迪也有半导体业务，比亚迪半导体还传说要拆分单独上市。但这个半导体业务是在做汽车之后开展的，因为汽车生产需要用到半导体，比亚迪就收购了宁波的一家相关企业，在宁波建立了相关业务，主要服务于自身汽车业务。

通过半导体业务以及最终选择做汽车这件事，能说明一个什么道理呢？很多时候，机会并不是摆在眼前就能清晰辨认的，机会往往在于选择和试错。没有人能拥有预见未来的能力，能够笃定地判断哪个就是绝对的机会，哪个就不是机会。王传福、比亚迪、任正非、华为，他们都不是神，都是普通人，都会面临选择和试错的过程，在试错中找到正确的方向。在这个过程中，走弯路是必然的，交学费也是不可避免的，哪个成功的伟大企业没有经历过付出代价的阶段呢？所以这一定是一个不断选择的过程。就像现在做某些事，比如某个项目（假设为SSC），我们也不敢肯定地说它就一定能成功，但我们坚信它能成功，这才是做出选择的逻辑。

在2003年这个时间点，不只是比亚迪选择了做汽车，当时做汽车的民营企业有很多，美的就曾涉足过汽车领域。

图4：选择汽车产业的机缘

选择汽车产业也需要机缘，尤其是比亚迪进入新能源汽车领域的机缘。1992年，钱学森给当时的副总理邹家华写了一封信，提出中国应该跳过燃油车的阶段，直接进入到新能源汽车阶段。这封信的内容很值得关注，信中钱学森写道：“我在这封信里面想提出一个建议，就是我国的汽车工业应该跳过汽油柴油阶段，直接进入减少环境污染的新能源阶段。今年我国的汽车生产量达到65万辆，到下个世纪20年代30年代估计将达到1000万辆（这里指的是当时预测的2020年代到2030年代，也就是现在所处的时间），那时候大家还在骑自行车。保护环境也是十分重要的问题。现在美国、日本、西欧都在组织各自的技术力量去攻克高效的蓄电池，计划开发出蓄电池汽车，即电动汽车。在这样一个情形之下，我们绝不应再等待，应该立即制定这种蓄电池能源的汽车计划迎头赶上，力争后来居上。这是有可能实现的。为什么呢？不久前广东中山搞氢化物镍蓄电池中试基地，说明我国的氢化物镍蓄电池汽车现在就可以着手开发，而这种能源的小汽车一次充电的行程已经远远大于铅蓄电池（以色列的100公里），能够达到250~300公里，是可以进行使用的。”外国在同样阶段并不比我们领先多少。实际上在20世纪90年代的时候，美国的通用汽车、日本的丰田汽车都进行过相关研发，其实确实也没有先进多少。更先进的蓄电池我们也有力量研制，例如哈工大就有王岐山教授任总经理的珠海这边的研发中心，他们正在研究动力电池。所以国家应该组织力量，中国有能力跳过一个台阶，直接进入汽车的新时代。这是钱学森在1992年写的信，实在是太牛了。

中国有能力实现这样的跨越，从政策方面来看，一个产业的兴起，我们进行宏观分析可知，从20世纪90年代尤其是2000年开始，政策的驱动对于新能源汽车产业链至关重要。我们新能源汽车能走到今天并取得这样的成就，与政策的驱动是分不开的，早期实际上都是靠补贴来推动产业发展。

在钱学森写信之后的90年代，相关动作并不大，只是看起来有一些潜在的萌芽机会。1996年，广东的电动汽车实施方案进入了“95计划”，比亚迪因为是搞电池的，也就参与了大容量镍电池的研发。王传福买了一辆车，研究其“三横”，即电机、电控、电池，第一个是动力能源及动力组成控制，第二个是驱动电机，第三个是动力蓄电池。这些产业政策，构成了我们今天取得如此大成就的技术基础，多样化的产业选择，本质上也是一个试错的过程。

从比亚迪来说，对于芯片产业的两次收购最终都没有成功。而在汽车领域，从有机会参加国家的相关课题，到慢慢萌生出要做汽车的想法，这就是一个试错的过程。可是试错不是目的，试对才是目的，最终要做出最适合自身的选择。试对也需要机遇，因为大家知道，我们国家在以前甚至直到今天，汽车的生产都是需要资质的，不是任何一家企业想生产就能生产，它不是完全市场化的，企业要先拿到资质。而这个资质在20世纪80年代、90年代基本上都批得差不多了，大部分都批给了一些国有企业，包括央企和地方企业。

比亚迪当时的基础能力很薄弱，在获得资质后，通过逆向工程培养出技术集成的创新和垂直整合能力。短短两三年间，凭借高性价比的竞争策略，在燃油车领域取得了成功。在收购以及上市的招股说明书里面，主要描述的还是新能源汽车赛道，当时比亚迪很清楚在新能源汽车里面做动力电池，但也没想到在短短的几个月之后就做出了新的战略决策，不再只是做新能源汽车的动力电池，而是直接做汽车。但是直接做新能源电动汽车的话，当时市场还不成熟，要生存和发展，必须两条腿走路，第一条腿还是得先做燃油车作为过渡。实际上就像学习一样，先摸清楚汽车产业链到底是怎么回事，雷军前段时间（在他相关事件之前）也说过，他以前投资了蔚来等企业，看着李斌做汽车，李斌也很有想法、会指点投资人，但等自己一做才发现做汽车挺难的，没那么容易。

图5：两条腿走路

所以对于比亚迪来说，在2003年进入汽车领域时，可能已经投入了上两个亿，交了学费。到2005年，在汽车产业中，要找到各种各样合适的供应商并不容易，比亚迪大部分都是自己做，包括从北汽下面收购了一个模具厂等，采用的就是这种垂直整合的思路。到2006年，F3一炮而红。熟悉F3的人知道，它模仿的是丰田卡罗拉（在国内叫花冠）。F3成功的底层逻辑就是便宜，价格在10万块钱以内，当时的桑塔纳卖20万。因为便宜，所以一下子就打开了市场。吉利的李书福做汽车也是这个套路，因为低端市场是空白的，合资车不做低端市场，所以就有了机会。雷军当时选择做小米手机，也是想做一个低端的iPhone。小米手机在2011年、2012年创业的时候能成功，不只是因为米粉的支持、“为发烧而生”的口号，如果单纯为了“发烧”，可以直接买苹果，买小米的原因就是因为它便宜。苹果占据了智能手机的高端市场后，留下了一个特别巨大的中低端市场空白，小米做了这个市场，所以就成功了。F3的成功也是这个道理，凭借高性价比的策略才取得了成功。在2007年F3发展到F6的时候，F6下线和平台基地落实的仪式上，王传福提出了一个惊人的口号，他没有跟任何人沟通，发言时直接说了两句话：2015年成为中国第一，2025年要成为世界第一，成为全球第一的汽车制造企业。当时现场的干部和员工没有一个人说话，也没有掌声。毕竟在老板说这话的2007年，比亚迪的基础还非常薄弱。

大家知道吗，在20世纪90年代，任正非也说过类似的话。那时华为在通信设备制造领域成长很快，营收大概做到了八九十亿，接近100亿。任正非说“三分天下有其一” ，当时行业老大是美国的贝尔，还有诺基亚、爱立信等，这些都是千亿级的公司，而华为只有几十亿。但在2013年，华为超越爱立信，成为行业第一，大概用了十几年时间实现了当初的豪言。如今，比亚迪在2007年吹的这个牛，在新能源汽车领域也可以认为已经实现了。