大润发前置仓8月密集开城，生鲜供应链成型

架构前置仓网络的竞速白热化。

实体商超玩家，大卖场一哥——大润发加入战场，其前置仓业务8月密集开城：8月10日开城天津、8月22日上海“增密”，8月26日开城无锡、8月28日开城通辽。看起来，与盒马、小象超市一样，大润发当下也力图于全国迅速搭建起一张前置仓网络，要抢先架构出一张前置仓网络。

而在8月密集开城之前，大润发前置仓业务已于上海、江阴、丹阳、合肥、台州、沈阳、济南、威海、顺德、清远等三四线城市开城。

由此，当下的大润发已经形成 “大超 + 中超（大润发 Super）+M 会员店 + 前置仓” 的多业态矩阵，再依托大润发优鲜App以及第三方平台，能做到为全国用户提供小时达、半日达、次日达全链路到家服务。

一

中仓模型

大润发的前置仓业务与当下的纯前置仓玩家有些差异，大润发试图跑出一些差异化优势出来。

在复制模型上，大润发做的是一个中型前置仓模型，单仓面积在500-600平米之间，经营SKU在6000-7000支左右，介于朴朴超市经营的8000-10000支SKU、800-1000平米面积左右的大仓模型，与叮咚卖菜经营的3300支左右SKU、300-400平米面积的小仓模型之间。

中仓模型则被认为更适合大润发，大润发新零售负责人徐雷对《商业观察家》称：“前置仓如果做得太大，需要做高动销，同时，租金成本、毛利、客单之间不好平衡，品项数越多品效也会越低，由此，需要找到一个平衡点。”

而前置仓如果太小的话，尽管单仓投入更低复制更快，但消费者容易买不到东西，难以实现“一站式购齐”，进而可能带来销售不足与粘度不足，品项数如果太少也容易被SKU更丰富的玩家“覆盖”。

中仓模型则能兼顾复制与效率，“平衡”动销压力。

在运营上，中仓模型则也比较适合大润发，有市场人士告诉《商业观察家》：“大润发前置仓模式比较好，前置仓由大润发大卖场门店托管（一家店‘托’几个前置仓），前置仓共享依靠大店资源（人力设备供应链等），因此，大润发只需要在大卖场门店3-5公里半径范围布局少数几个中型前置仓，就能很快做到一座城市的网络覆盖，这可能是其他纯前置仓玩家难以实现的。而这种业务架构，中型前置仓就可能更适合。相比小仓模型，落地配成本会更优，相比大仓模型，流量焦虑与动销压力可能更低。”

同时，由于大润发前置仓定位做24小时经营，如果前置仓太大，夜间运营成本会更高，当下的大仓模型玩家，很少有24小时营业的；前置仓面积如果太小，高毛利的相对长尾的一些夜间急需求品类，可能供给不足，一些生意进而做不到。中型前置仓则更适配24小时营业。

二

生鲜成型

商品层面，大润发中型前置仓经营6000多支SKU，前置仓货盘50%左右的商品跟线下卖场不一样，大润发前置仓独立搭建了一个商品链路，进而，大润发前置仓力图通过建立新的链路来连接新的人群，为大润发做增量。不过，大润发的自有品牌商品则100%入选大润发前置仓商品池。

徐雷称：“前置仓的商品结构变化很大，主要针对年轻消费群体，需要搭建一套专属供应链。”

品类结构上，大润发前置仓的标品大概有4500支左右，生鲜及生鲜加工非标品则有1500支左右。从当下的销售表现看，大润发前置仓的生鲜、日配及冷藏冷冻品类的销售业绩占比约50%。基本上可以说，能带流量的生鲜与日配品类（日配当下也有流量价值），前置仓供应链已经建立起来了。

传统上，标品业务是大润发的优势品类，像快消品等标品（含日配），大润发的品类深度做得很深（只做头部畅销品牌），特别是家庭量贩装，大润发有一定优势。从中，大润发能找到毛利。生鲜则是当下大润发力图迅速搭建起来的一块商品能力，因为生鲜是前置仓的“流量核心”，前置仓需要生鲜来引流并做高消费频次（一日三餐），通过生鲜带来的流量，产生标品业务的交叉销售，来实现标品业务的利润“变现”，从而跑出盈利模型。

生鲜也关系整段获客成本。做成功的前置仓，其实是不缺流量的，虽然前置仓初始获客成本会高一点，但当用户养成消费习惯后，由生鲜日配等品类产生的高频购买，会带来流量成本的“摊薄”，由此，单客全生命周期的整段获客成本，其实不高了。

这就是为什么过去在高线市场的前置仓赛道，有互联网巨头的大举烧钱，但还是能有创业公司跑出来，以及实体商超，比如山姆、奥乐齐等，也能把即时零售做成功的原因。

大润发当下的核心市场盘，是在低线下沉市场，它的供应链下沉了，由此，它也有很大机会在低线市场把前置仓即时零售做成功。

从目前大润发前置仓的生鲜SKU丰富度、销售占比，以及目前的发展进展来看，大润发前置仓的生鲜供应链已经搭建起来了。

三

时机与优势

目前，中国前置仓生鲜赛道，“正规军”纷纷入场，它们都力图迅速架构出一个能覆盖全国的前置仓网络，而这，则是因为前置仓即时零售全面铺开的市场机会出现了。

中国即时零售市场经过前期闪电仓的铺开与外卖即时零售大战对市场的教育，带来消费端对前置仓即时零售的认知大幅提升，市场渗透率上来了，数据也跑出来了。

这个时候，就是“正规军”入场的黄金时机，因为之前闪电仓那批玩家的商品品质不够好，供应链来源不清，它们也没有资本去做供应链，进而，导致它们能为消费者带来的商品品质体验不够好，这就为“正规军”快速入场铺开业务，带来机会。

甚至可以这样说，“正规军”凭借更好的供应链实力，与标准化能力，在现在这个阶段铺开业务，能起到一个“降维打击”的效果。

尤其在华东市场，从今年二季度市场表现来看，“正规军”所反馈的即时零售订单表现都很不错。

大润发则是“正规军”的一员，它在这个时候，去拓展前置仓网络，时机也刚好。

它也有一定差异化优势，能通过一定程度差异化来寻找自己的位置。

整体来说，《商业观察家》认为，大润发前置仓的差异化表现，可能会体现在三个层面。

一、低成本能力。

在前置仓的固定资产投资层面，大润发开前置仓，可以直接用大卖场门店的旧设备，很多固定资产不需要再购买与折旧，只需要支付前置仓的租金、耗材、人工水电等成本。其总体的“硬件”等固定资产投入，单仓可能一百万元都不要。

在供应链基础设施层面，大润发前置仓也相对不需要做大投入，可以复用大润发大卖场的供应链基础设施。

比如，纯前置仓玩家每进入一座城市市场，都需要在当地建RDC仓，由RDC大仓来落地配前置仓。大润发前置仓业务则不需要，大润发可以将大卖场门店改造成为其前置仓业务的RDC大仓，由门店来配货前置仓。进而，其的供应链成本可能会低于纯前置仓玩家。

在用户流量层面，尤其是在华东三四线市场，当地消费者对大润发品牌有感知，对大润发有信任，这是多年经营所沉淀出来的结果。

这种品牌影响力，能“优化”大润发前置仓到家业务的流量获客成本。同时，大润发当下经营了一个百亿级盘子的储值会员卡市场，其储值会员卡规模可能是当下实体商超中规模最大的，这个盘子能带来稳定的流量订单。

在前置仓的运营成本方面，大润发可能也有成本优势。

现在做前置仓业务的一大挑战，是相关的人员成本费用太高，投入比较大。大润发线下店业务则有一个成熟的员工团队，员工都是线下零售老手，工作效率高，培训成本低，人员也相对稳定，这能优化大润发前置仓业务成本。

二、供应链规模优势。

大润发线下业务是一个百亿级年销的盘子，其线下供应链中的部分商品能复用到前置仓，进而通过前置仓业务来叠加出更好的供应链规模效应，而规模直接关系到供应链的运营效率。

三、有数据基础。

大润发原有的次日达、半日达业务，以及门店会员业务，所积累的订单数据，能为前置仓业务“赋能”。

比如，能指导前置仓开仓——如果某个区域次日达订单密度高，大润发就可以直接在这个区域开前置仓；也能优化效率——基于现有的数据基础，可以驱动前置仓订货的精准性提升与用户复购，会减少一些试错成本。

这些将构成大润发做前置仓业务的差异化机会点。

商业观察家

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