暴涨的拉夫劳伦，也有过自己的「奥德赛时刻」

再智慧的品牌也可能迷失自己，关键是重新找回「我是谁」。

作者 | 麻 花（北京）

监制 | 邵乐乐（上海）

拉夫劳伦再次贡献了一份炸裂的财报。在2027财年第一季度（2026年4-6月），它的营收增长14%至19.6亿美元，净利润增长19%到2.62亿美元，在时尚行业的相对萧条里，显得颇为突出。

如果看全球时尚行业，拉夫劳伦和「珠光宝气」的奢侈品品牌形成了鲜明对比。以LVMH、开云为代表的奢侈品巨头正在度过一段颇为平庸甚至业绩摇摇欲坠的痛苦时光，贝恩资本的预测2026年全球个人奢侈品市场的增长将只有2%-4%，但拉夫劳伦的营收却在2026财年大增14.6%，首次突破了80亿美元。

而如果但看中国市场，拉夫劳伦在这里的增速从2023财年开始就多次超过30%。它的CEO Patrice Louvet还表示，中国市场对整个集团贡献的收入占比，已经从疫情前的3%增加到了目前的约10%，而且还有增长空间。

很多分析将拉夫劳伦当下的成功，归因与中产们正在追求一种既要务实、又想兼顾体面和身份象征的消费。全球有数百万人曾经留恋于LV和Gucci，如今却因为经济大环境动荡、以及奢侈品接连涨价而再无购买欲或购买力，他们正在寻找不会让自己掉身价的奢侈品「平替」。

《华尔街日报》将这群人称为「奢侈品孤儿（‘orphaned’luxury consumers）」，认为宣扬美式中产生活方式和低调老钱风的拉夫劳伦接住了他们的购买需求，它还在最近的报道中指出，拉夫劳伦的市盈率已经超过LVMH，这意味着消费者之外，投资者对两家截然不同的公司给与了不同的投票。

但问题在于，拉夫劳伦一直这么受市场欢迎吗？

事实恐怕恰恰相反——拉夫劳伦在过去10年经历了一个V型反弹，它在2016财年的规模曾达到74亿美元，此后持续一蹶不振，疫情后的2021财年甚至触底到了44亿美元，并两度经历全年亏损。就连当下风光无两的中国市场，也曾充斥着各种山寨马球POLO衫，以至于中产对它敬而远之。

如今诺兰导演的《奥德赛》正在全球热映，一些消费从业者也借「奥德赛时刻」，形容品牌们在行业内卷和价格战中经历的痛苦和迷茫。迷茫是一种结果，真正的「奥德赛时刻」，关乎归途、代价和自我迷失。拉夫劳伦的沉浮也是如此。

从高端到泛滥，拉夫劳伦的背离之路

对于诸多上了年头的零售消费品牌来说，阶段性迷失似乎是必须要经历的磨难，重新找回自己，则是品牌能不能常青下去的必修课。从拉夫劳伦的发展史里，你便能看到这套从高光到迷失、再到重新找回自己的故事。

在创立之初，拉夫劳伦承载了创始人，也是作为美国新移民的Ralph Lauren对上流社会和老钱生活的向往，宣扬的是一个人可以通过自身努力跻身上流，过上更好的生活。

Ralph Lauren曾经说过，品牌需要销售一种「幻想」，纪录片《Very Ralph》的导演也提到，在拉夫劳伦的品牌哲学里，「人们买的不仅是衣服，更是一段故事。」聚焦到具体动作上，拉夫劳伦在产品上形成了一种稳定有低调的风格，无论是POLO衫、牛津衬衫，还是绞花针织毛衣，它的主打产品永远围绕中产人群的长期衣橱来建立，而不是跟随短期潮流——没错，你不会在拉夫劳伦的店里看到弯刀裤和复古球衣。

在品牌认知的打造上，拉夫劳伦则不断通过组合营销来强化「美国梦」形象。它从1971年开始推出经典的马球标志，同多个顶级体育赛事合作，并在进入21世纪后强化了和网球的连接，先同温网签订了20年的合作，又和美网签约30年。而早在1974年，也就是品牌创立仅7年的时候，它就已经为老版《了不起的盖茨比》设计了粉色西装三件套，让自己代表上流社会的品牌形象更加深入人心。

无数成功的商业分析案例证明着，锚定自己的品牌定位，并用一以贯之的产品和品牌策略吸引目标客群，就能够获得稳定增长，拉夫劳伦也是这样。

在这轮翻红之前，它的营收曾经在2015年达到76.2亿美元的峰值，《财富》曾引用时尚历史学家Emma McClendon的观点表示，拉夫劳伦从不追求前卫，「只想成为美国风格的标杆」，在1980到1990年代，它的西服一度成为华尔街「制服」，而它的很多经典款产品，则被视为代表了上流社会的「常春藤风格」。

可惜和充满智慧、同时有被胜利渴望冲昏头脑的奥德修斯一样，拉夫劳伦也一度迷失自我。1997年公司上市后，为了进一步扩大规模，它开始在渠道上过度扩张，不仅高端百货店里有它，折扣店、奥莱村里，同样充斥着它的身影。

2006财年，它除了不到300家直营店，产品遍布美国国内的1900多个百货商店，在全球通过批发模式拥有1.3万多个销售网点。尽管这些批发网点从2007年开始得以集中清理，但一大批效率低下、铺满各类渠道的门店，已经让拉夫劳伦失去了此前苦心经营出来的高端化品牌形象。

我们也曾在一篇文章中提到，拉夫劳伦的产品矩阵一度过于庞大，不只有定位中端的POLO RALPH LAREN、定位高端的PURPLE LABEL，还有定位年轻复古的Denim&Supply，以及「高端年轻版常春藤」RUGBY，甚至连它自己的店员都不知道公司到底有多少品牌支线。

过于庞杂的品牌矩阵导致拉夫劳伦品牌形象模糊。有研报提到，「纽约上东区的拉夫劳伦旗舰店与梅西百货随意挑选的Polo毛衣有着天壤之别，让两者共存而不引起品牌混乱变得越来越困难」。

当2015年，创始人Ralph Lauren邀请时尚老兵、曾管理过H&M和Old Navy的Stefan Larsson来担任「拨乱反正」的CEO时，后者虽然提出了要聚焦核心品牌、减少产品折扣，但同时也做出了一个颇为离奇的调整：对品牌进行快时尚改造。

为了迎合年轻消费者，改变他们心目中拉夫劳伦像是「爸爸妈妈的品牌」的形象，Stefan Larsson希望拉夫劳伦把原本15个月的上新周期缩短到8周——没错，那段时间正好是以ZARA、H&M和优衣库为代表的快时尚品牌突飞猛进之时。

但拉夫劳伦的成功，部分正是归因于它不跟随短期潮流，打造长期衣橱，以及一系列配套的品牌打法，树立了类似「永恒奢华」的形象。快时尚化，显然和它此前的品牌定位背道而驰。

过度扩张、子品牌泛滥、年轻化的快时尚尝试，都透露着拉夫劳伦从一个锚定美国上流生活的品牌，成为了一个试图吸引所有人的品牌。而在渠道、产品、定位的多重失误下，从2016年到2018年，拉夫劳伦的营收下滑13亿美元，并在2017年出现了亏损。

2017年，Stefan Larsson与品牌创始人Ralph Lauren不欢而散，接棒的是宝洁前高管Patrice Louvet，他的一系列改革措施，则让拉夫劳伦在迷失之后，再度聚焦到自己是谁。

「归乡之路」——持续高端化

在加入拉夫劳伦之前，Patrice Louvet曾经在宝洁工作了近30年，先后担任过宝洁高端产品、男士理容、美妆事业的全球总裁。考虑到宝洁长期以来都是美妆个护行业最大的航空母舰，我们有理由相信，Louvet是那种即使深处庞大体系中，也知道怎么突出不同品牌应有特色、并放大它们品牌效应的人。而他让拉夫劳伦重回增长轨道的方式，总结下来就是——持续高端化。

在渠道方面，Louvet主导了渠道的大力收缩。

在北美市场，拉夫劳伦退出的百货商场数量达到了巅峰时期的2/3，其中仅梅西百货一家的销售额就达到了10亿美元，营收贡献率一度超20%。但考虑到大量百货商场多让拉夫劳伦以折扣示人，降低了其品牌形象，Louvet还是了舍弃了这个为公司贡献大比重收入的渠道。

此外，拉夫劳伦还在进驻的城市上更加谨慎。它不再寻求通过授权把店开到世界各地，而是聚焦全球30个「门户城市」，让品牌形象更为高端。截至今年3月，拉夫劳伦只剩下594家品牌直营店、644家百货授权专柜和135家经销门店。

提价则是另一重要举措。

2015-2018年，奥特莱斯和折扣渠道的销量，占到了拉夫劳伦整体销量的一半以上。但经过多年的渠道调整，它已经提高了直营比重（它在欧美甚至一共只有29个百货专柜），这让公司有更强的控价能力，再加上和为数不多的主要合作伙伴商量好，要优先考虑全价交易，这让它在如今多份财报里颇为自豪地强调起「平均单品售价（AUR，Average Unit Retail）」这个指标。

自2018年以来，拉夫劳伦的平均单价已经涨了64%，而它的AUR仅在27财年第一季度，就同比上涨了15%。

随着价格的提升，拉夫劳伦的毛利率已经达到了73.7%，高过了 「咖位」比它高不少的爱马仕和LVMH。拉夫劳伦的CFO Justin Picicci则表示，AUR的增长有一半源于「更强劲的全价销售、折扣的减少以及有针对性的提价」，另一半则源于产品、渠道和地域的有利组合。

为了让提价显得物有所值，拉夫劳伦又开始了老Ralph Lauren强调的「销售幻想」，也就是通过品牌营销告诉人们，它才是那个代表上流社会、代表得体中产的品牌。

过去几年，竞争对手们迫于大环境一直在精简营销预算，拉夫劳伦却反其道而行，提高了营销投入。它的营销费用占比从不到4%提升到了7%+，仅2026财年，它的营销支出就增加了21%。

营销费用花到了哪儿？2025年10月，拉夫劳伦和美网续约，延续着此前20年的合作方式，为场上官员和球童提供服装。2026年6月，它又再度和温网续约，继续成为温网100多年历史里唯一的官方指定服装品牌，并趁势推出专为温网打造的Purple Label（紫标）胶囊系列产品——如果说马球是上一个时代的上流标签，那网球就是展示当代优雅中产生活方式的载体。

拉夫劳伦仍在努力吸引年轻人，但不是以前任CEO的快时尚化方式，而在保留品牌的DNA的同事，设法增加年轻人对它的向往。

2022年，它从消费者调研中搜集数据，推出了爆款产品Polo ID包。这款包的价格从328美元到998美元不等，主打「能装」，消费者会在社交媒体上发布「包里能装什么」的视频，这让Polo ID包迅速走红，成为了品牌时隔多年的「IT Bag」。

此外，拉夫劳伦虽然保留了自己的经典款产品，却结合年轻人的需求，推出了修身、宽松等不同版型，并在潜移默化中引导他们如何通过穿搭来形成不同的风格，比如经典的白色Polo衫，既可以搭配牛仔裤和Polo棒球帽来彰显休闲随意，也可以搭配西装外套卡其裤来彰显正式。

去年求职季，它还在中国找了一波明星做直播，教消费者如何在面试、初入职场、见合作伙伴等不同场合，用它的产品做穿衣搭配。尽管当时的舆论质疑了那场直播的嘉宾选择，但拉夫劳伦在国内外吸引年轻人的本意却出奇地一致——告诉他们，一件拉夫劳伦，会是进入中产生活的开端。

根据市场调研公司Kantar的数据，拉夫劳伦在35岁以下消费者最喜爱品牌中的排名，已经从2021年的第五，上升到了2025年的第二。

看上去，拉夫劳伦最终回到了正轨，甚至有了比以往更好的发展势头。问题在于，它的下一步该在哪里？毕竟经过连续好几年的沉寂之后，LVMH和开云的业绩已经在今年上半年出现了回暖，而消费者在静奢、老钱带来的朴素风格里待了太久，以Y2K、「千金风」为代表的极繁风格也在复苏。

CFO Justin Picicci表示，公司计划在下半年加速缩减折扣销售，并放弃层级较低的全价门店。已经有消费者发现，美国、韩国的拉夫劳伦开始提价，这让部分代购的生意受到影响。

此外，拉夫劳伦一边继续强化着自己最高端的紫标线产品，一边还做出了更多高端化动作：继23年上线了售价超两万人民币的RL 888手袋之后，它又在今年5月推出了美国西部腕表系列，售价在2.5万美元到4.8万美元不等。

未来的拉夫劳伦，可能并不满足接收那些「奢侈品孤儿」，而是真的想与LVMH和开云们在更高端的价格段一较高下。不知到了这一步，它是否还能做那个不迷失自己的奥德修斯。