比亚迪的战略成长逻辑与关键选择（下）

前两天，我们更新了两篇比亚迪案例分析，它们分别为《》和《》。本文为比亚迪案例的第三篇。

拥有技术集成和创新能力的比亚迪，很快进入新能源汽车领域。因为采取两条腿走路的策略，一条腿做燃油汽车，另一条腿做电动汽车。在早期，做电动汽车只有配合政府的产业政策这一个办法，因为面向to C的市场还不成熟。在2000年代和2010年代早期，to C市场只有一些特别超前的人去尝试。新能源电动汽车在中国真正开始火起来的标志性事件，很多人记得特斯拉，当时售价90多万，买那个车的人一开始特别拉风，后来却因车辆贬值快而生气，它堪称贬值最快的豪华车，短短几年就不值钱了。

早期比亚迪一直通过电池、手机业务反哺新能源汽车，尤其是电动汽车的研发。做研发很烧钱，比亚迪一直坚持投入，才在机会来临时实现全面领先。在此过程中，主要依靠政府的示范工程，这些示范工程不是从面向to C的家庭轿车开始，而是从公交车、大巴车之类入手。比如2008年北京奥运会，所有大巴都是电动大巴。比亚迪先通过做政府扶持的公交车、大巴车等求得生存，再慢慢发展。

随着行业从萌芽期逐渐进入成长期，大概在2013 - 2015年，蔚来等新势力崛起，实际上是受到特斯拉的冲击，大家觉得这个产业要从萌芽期进入成长期了，于是纷纷涌入。比亚迪多年坚持积累的技术和能力优势得以展现，凭借一贯的性价比策略，在新能源汽车发展中势如破竹。

图1：性价比策略

早期比亚迪在新能源汽车领域一直处于领先，但产业一直没迎来真正的风口，所以在2017 - 2019年，比亚迪特别艰难，净利连续下滑，内部遭受巨大危机，大批高管离职。按王传福的说法，很多跟着他多年的老人都没了信心，他也感到很无奈、无力，想跟人交流都不知从何说起。然而机会就是这么奇妙，2020年疫情以来，新能源汽车市场大爆发，比亚迪的销量和总营收规模迅速增长，营收冲到了如今7000多亿的规模。2024年比亚迪全年销量是427万辆，成为新能源汽车领域中国的冠军，也是世界冠军。

所以回顾2007年，站在当下的20年代看，比亚迪成为中国新能源汽车第一，这是狂言还是追求呢？再看2013年，呼应1990年代任正非说的“三分天下有其一”，这又到底是狂言还是追求呢？实际上在这个过程中，比亚迪也面临诸多拷问，新能源汽车产业萌芽期这么长，中间要不要把相关业务卖掉？手中的汽车生产资质可以并购，那可不可以卖掉呢？其实也不是没有这样的机会。从2003年选择进军新能源汽车领域，到2020年开始爆发，中间历经17年。这17年里，始终面临着“做还是不做”的抉择，这考验的是强大的战略定力。

疫情期间，口罩机产能排到几年之后，关键原材料熔喷布难以买到，比亚迪依靠自身力量生产熔喷布，这靠的是其一贯的垂直整合能力。更突出的是其动员能力，当时比亚迪一方面在进行新能源汽车电池研发、整车研发等工作，另一方面在2017 - 2019年新能源汽车行业爆发时疯狂建厂、扩充产线，员工人数大幅增加，即便如此，还能抽调出专业团队投入口罩生产，动员能力之强令人惊叹。从做口罩这件事便能侧面看出，比亚迪堪称行业高手，核心能力极强，这种核心能力就是工程能力，其工程能力堪称无人能敌。换个角度想，如果是转型军工产业，凭借这样的能力，短短几星期完成军工厂改造也并非难事。

比亚迪选择新能源汽车的战略逻辑，是进一步寻找更大的赛道。在当时，比亚迪认为百亿级赛道规模较小，当然那时对百亿级的认知和现在不同，如今我们能清晰想象到百亿级、千亿级和万亿级的赛道规模。比亚迪做电子代工能做到千亿级，而汽车是万亿级赛道，且技术含量更高。所以，在决定做汽车时，尽管有诸多反对声音，王传福却表示，有做汽车的机会，跑着去都嫌慢，这体现出他对机会和赛道的高度敏感、精准识别、深刻认知与准确判断。

图2：超级竞争力

在手段和方法上，并购是多元化成长中常见的战略手段。企业面临自己从0到1逐步发展，还是直接并购的选择，这两种战略各有优缺点。比亚迪通过并购整合获取资质和能力，随后进行集成创新与垂直整合，在这一过程中不断形成、巩固和强化自身能力，为客户和用户提供高性价比产品，在竞争激烈的市场中形成超级竞争力，这也是比亚迪新能源汽车能够脱颖而出的原因，在激烈竞争中，对手难以抗衡。

比亚迪选择汽车产业，其关键选择背后的战略逻辑还体现在场景拓展方面。从燃油汽车到大巴，再到轨道交通等，业务场景十分广泛。其整个逻辑展开包含两个层面：

第一个层面是由点到线，即打通全产业链的各个环节，对上游、中游、下游进行全产业链经营，这与小米、蔚来等企业的经营模式不同。以渠道为例，比亚迪很多采用自有渠道网络，而奔驰、宝马等采用当地渠道，比如中国的奔驰4S店很多由马来西亚公司运营。比亚迪通过这种方式完成垂直整合和技术创新，形成强大的产业链经营能力，既能有效控制成本，又能在成本和品质之间找到平衡，实现高性价比，其工程能力在这一过程中得以充分展现。下游是主营汽车生产和销售的比亚迪汽车，生产过程中用到弗迪公司的电池、比亚迪电子的汽车电子以及比亚迪半导体提供的设备级半导体，对于上游电池原材料，则通过投资入股等方式完成全产业链的整合与经营。

图3：由点到线

第二个层面是由线到面，主要体现为产品线的拓展。比亚迪在形成一定能力之后，不再仅仅局限于大家所熟知的家用轿车领域，如比亚迪汉、比亚迪秦、比亚迪宋等，而是将产品线拓展至全市场覆盖。例如，“7”代表城市公交、出租车、道路客运、物流、建筑物流、环卫车、私家车等领域；“4”代表特殊的仓储、矿山、机场、港口等领域。这同样反映出一种能力，即有能力就可以拉宽产品线，若没有相应能力，则不要轻易尝试。还是那句话，比亚迪的选择是把产品线在电动汽车领域拉得特别宽，从公交车到私家车、环卫车，包括商品车等，覆盖范围迅速扩大，并且在很多场景中确实做得非常领先，这种做法成效显著。这就是第二个层面，即由线到面。比如在出租车市场，尤其是滴滴兴起之后，很多跑滴滴的车辆用的都是比亚迪的车，这帮助比亚迪形成了现金流，这也体现了它的战略逻辑。

图4：由线到面

到了2024年，比亚迪公布的年报展示出其整体业务全景图。当年营收约7710亿，接近8000亿，主要分为三块业务：手机相关业务（归为电子类）、电池及汽车业务，再加上其他业务。其中，电池业务（这是预估数据）大概1168亿，包含手机电池和动力电池等锂电池，但不包含其他一些电池类型；电子业务（主要是手机业务）大概1500多亿；汽车业务涵盖动力电池等，总体加起来是6173亿，其他业务则构成了剩下的业务群体。

比亚迪的未来展望：生态成长阶段与三大绿色梦想战略。

第五个阶段是生态成长阶段。我认为目前这一阶段还未真正展开，我写的是2024年，也许这个时间不准确，或许到2027年甚至2030年才会真正进入生态成长阶段。从我的专业视角来看，比亚迪真正的生态战略还只是一个梦想、一幅战略蓝图、一项战略规划，大概是这样的概念。

图5：生态战略

比亚迪所谓的生态战略瞄准的是“三大绿色梦想”生态战略。实际上，这个生态战略很早就开始布局了，因为当时面临的社会问题是化石能源问题，这是大家的共识，后来国家也提出了双碳战略。早在2008年，比亚迪就提出从能源的获取、存储到应用，构建新的新能源路径，也就是所谓的三大绿色梦想。

图6：新能源生态

经过多年的持续积累，比亚迪已经覆盖了取能、储能、用能这三大业务板块，构建起了一个庞大的产业生态。未来，通过生态化战略布局，有望形成更大的系统性优势，但按照我的判断，这还没有完全展开。取能方面，具体表现为光伏业务，不过目前光伏行业面临严重的产能问题，比亚迪在光伏领域也并非十分成功；储能方面，比亚迪的储能电池非常成功，但整个储能产业仍处于成长期；用能方面，主要是汽车业务，其中最大的应用场景就是新能源汽车，当然实际应用场景非常多。比亚迪旨在形成一个新能源整体闭环生态，打造取能、储能、用能的完整闭环，让新能源生态最终成为现实。如果这个生态真正成型，比亚迪的营收规模可能会达到几万亿的量级，发展空间将非常巨大。这就是我说它还未展开的原因，因为面对这样的生态战略，比亚迪已经进入无人区，仍需进行艰苦的探索，才能构建起产业生态，形成长期的生态竞争优势，实现三大绿色梦想生态战略。

图7：竞争模式

总结来说，比亚迪的战略打法是什么？它的成功有没有道理？这个问题我们接下来也可以讨论。前面我已经对其文化基因进行了总结。当然，每个企业对自身的总结都不一样，比亚迪是这样的情况，其他企业可能会基于荣誉或其他因素形成自己的总结，每个企业都不尽相同。