宋志平四十余年管理手稿，提炼的600条经典金句

文/ 宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）

编者按：宋志平，我国著名的企业家和企业思想家，曾长期在企业一线工作，成功把两家规模不大的企业带入《财富》世界500强。近年来，他出任中国上市公司协会会长期间，走访调研了700多家公司。他还在多所大学的商学院任实践教授，并出版了30部深受广大企业欢迎的经管著作。这本全新修订版《经营方略》，是宋志平四十多年的管理手稿，也是他后来二十多本著作的“根”。

为让更多的企业经营管理者能够更广泛、更深刻地学习了解宋志平四十余年的底层逻辑和跨越时代的实战方略，根据全书六个主题——战略与目标、创新与转型、资本运营与联合重组、改革与机制、经营与管理、组织与文化，提炼出全书金句600条。

战略与目标

战略是企业的头等大事。战术上的失误往往不至于致命，战略上的失误则是一生一世的错误。做企业最重要的就是想清楚了再去做，而不应边想边做。凡事想在前面一步，以战略驱动成长，以目标引领航向，这正是企业实现跨越式发展的关键所在。

战略赢是大赢，战略输是大输

1．战略是方向和目标，解决的是做什么、如何获取资源的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而达到企业的可持续发展，属于宏观管理范畴。

2．对一个企业来说，战略是头等大事，决定了企业的发展方向。

3．一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，是一生一世的错误，往往没有补救的机会。所以说，战略赢是大赢，战略输是大输。

4．把战略思想应用于企业的竞争，就是我们常讲的“商场如战场”，因为企业在市场上的竞争和军队在战争中打仗的目的是一样的，都是要获得胜利。

5．企业竞争实际上是优势竞争。

6．一个企业很难只选择某一个战略，而是趋向构筑综合竞争优势和动态竞争优势，根据自身的成长阶段、竞争对手的情况和市场的变化，育长板、补短板，强化组合能力，形成牢固的“护城河”和壁垒，使企业获得难以复制的竞争优势。

7．战略与管理是两码事，两者就好比人的头脑和腿脚：战略是头脑，要出点子，眼光要长远，思路要清晰；管理是腿脚，要听指挥，行动要灵活，执行要到位。也就是说，一个务虚，一个务实。在战略与管理这一虚一实之间，首先要考虑战略问题，其后才是管理方法等战术问题。

8．战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术，切忌把战略与管理混为一谈。

9．企业只有通过快速发展才能解决所有问题，而首要的就是明确做什么和不做什么，战略选择因此成为重中之重。

10．越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。

11．制定战略是领导者的首要责任，他们最重要的工作是做好战略规划，为企业发展把好方向，而不是去做那些琐碎、繁杂的事情。

12．只有站在未来的人才能影响现在。企业领导者就是站在最高处为企业眺望远方的人，即便经历风吹浪打，也不能中断远望的视线。

13．现实中，好的管理者常被当成好的领导者，但事实上，领导者与管理者确有不同。领导者是战略家、是帅才，就像一只领头雁，善于识别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。领导者应勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。

14．企业里应该有领导者抬头看路，也应有管理者低头拉车，两者进行很好的分工，不然就容易出问题。

15．一个好企业一定会兼备领导者与管理者。做领导者或管理者往往与个人性格有关，有人适合做领导者，有人适合做管理者，但不管担任哪个职务，都需要互相尊重，互相补台。

16．作为企业的领导者，一定要具有战略性思维。战略性思维具有全局性、系统性和辩证性三种特性。

17．企业战略不是抽象的、教条的，而是具体的、可落地的。战略不能只有目标，也要有个清晰的实施方案和规划。

18．企业战略应是个组合，可细分为公司层战略和业务层战略，公司层战略研究的是公司整体，业务层战略研究的是各个方面的业务。

19．企业战略的实施和落地是个持续过程，因此要有战略定力和战略自信。

战略定位是企业发展根儿上的事

20．企业战略中最重要的是定好目标，也就是解决好如何定位的问题，这是企业发展根儿上的事。

21．企业的定位要实事求是，尊重规律，各适其位，各得其所，千万不能见异思迁，更不能拔苗助长，要量力而行。

22．战略决策往往和企业家的价值观联系在一起。企业家个人的价值观决定了企业未来发展成什么样。

23．企业在战略制定上可以突破以往的思维局限，从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。

24．企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。

25．从战略的角度看，企业如何取得成功？简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻找所需资源。

26．做企业不怕没有资源，就怕没有目标。

27．在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合形成的资源集聚效应和综合价值的提升。

28．今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。

29．从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。

30．我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有的条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定了目标，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。如果永远处在犹豫和争论之中，我们可能什么也干不成。

31．中国建材能迅速变成行业里的巨无霸，成为一个全球性公司，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。

32．你如果把目标定为100，经过努力，可能会做到80；你如果把目标定为120，经过更多的努力，就很可能做到100。

33．战略目标的制定不是由内向外，而是由外向内。参照系中别人的指标是多少，我们想做到第几名，再倒推回来，就能得出自己的目标值；再由目标值倒推，就能知道自己应该怎样发展。这个目标倒推法，是中国建材集团的一个重要发展思路。

战略是选择和取舍

34．战略就是为企业制图，既要系统全面地思考问题，知己知彼，勾画企业发展的全景，同时要为准备达到的目标设定界限，也就是要懂得取舍之道。

35．有所为有所不为，集中优势兵力是企业制胜的关键。

36．大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。

37．巴顿将军的一句名言：“战略就是占领一个地方。”这句话有两层含义，一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。

38．今天的市场竞争越来越激烈，任何一家企业的资源和能力又都是有限的，只有根据行业特性和自身优势，理智地进退，成功的把握才会更大些。

39．企业取舍的依据是什么？如果在竞争中可以占据根本优势，那就最大限度地利用它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；如果不占有根本优势就不要涉足，如果进入了就赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本的变化。

40．企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业领域的体量和前景。央企一定要扎根大行业、做足大产业，一定要有一个大业务、大平台作为利润支撑，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势确定目标。

41．企业战略要打特色牌，形成自身的独特模式，这是战略的精髓所在。

42．千篇一律不是战略，其他企业的战略模式可供借鉴，但不能盲目照搬。

把鸡蛋放在几个篮子里

43．专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，否则一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。

44．按照业务归核化原则，聚焦主业、做强主业，把主业做强做优做大，在此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但要严格控制数量，总数以三个为佳。

45．工欲善其事必先利其器，做企业首先要有专业化能力。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元业务，适当扩大营业规模，提高赢利能力。

46．我是一个专业主义者，或者说身上有专业化的基因，过去很多年管理工厂和产业集团一直坚持的是“相关多元”战略，核心是先做好现有的核心业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。

47．以某一产品作为主业调整为以综合产品组合为大主业，在相关产品、相关产业里迅速扩展，追求多品种、配套化和高附加值，实现业务升级。这一战略，既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健开发新业务。

48．实践证明，“相关多元”战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。这一战略严格来讲仍是专业化的，所谓多元化也是建立在产业相关性的基础之上。

49．任何企业的发展也都存在管理幅度，业务过多和过少都有风险。因此，多元化一定要量力而行，以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。

50．企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。

51．多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高要求，许多中小企业未必有足够的驾驭力，走专业化道路是更好的选择，大企业则可以尝试多元化投资。

52．企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化产业公司而言，而多元化是就整个集团的投资方向而言。

53．在投资公司层面，以相关多元化对冲经济周期。在实体公司层面，以专业化夯实竞争基础。组建业务多元的联合舰队模式，最大的好处就是让多元化与专业化相互弥补、合理搭配，获取投资收益和提高核心竞争力两不误。

54．选择新业务是企业里最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。

55．选择新业务的“四问”、“四不做”和“四要”。“四问”：一问自身是否有优势，二问市场是否有空间，三问商业模式能否复制，四问与资本市场能否对接。“四不做”：一是产能过剩的项目不做，二是不赚钱的项目不做，三是不熟悉的项目不做，四是有法律风险的项目不做。“四要”：一要风险评估，二要专业协同，三要收购团队，四要执着坚守。

机遇来了——跳起来，抓住它

56．做企业必须了解环境，抓住机遇，有一个清晰的方向和战略，这是企业发展的前提。

57．中国建材集团近年来的快速发展就是在顺“势”而为，这个“势”指的是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。

58．作为企业家，要有清晰的方向感和对机会敏感，也要下好每一步棋，一步走错了，可能全盘皆输。

59．做任何事情都是如此，先进行认真分析和深入思考，尽量把问题考虑周全，而后淡定从容地等待机会，一旦机会来临，就要毫不迟疑、快速出手。

60．我们常说“先机”，在机会面前，哪怕只比别人快半步，机会就是你的。

61．今天做企业就看谁先有想法，但仅有想法也不行，不能醒得早起得晚，关键是快速行动。

62．企业有想法不容易，把想法系统、清晰、完整地表述出来也不容易，表述出来后能实践、实践了还能成功，就更不容易了。

63．当机会来临的时候，我们需要做的就是跳起来，抓住它。兵贵神速，良好的时机往往出现在转瞬之间，你不抓住它，可能再也没有机会了。

64．机遇来临时，我们要跳起来，但前提是要真能跳得起来并且有本事抓住它。否则，机遇出现了，我们只能眼睁睁地看着它溜走。机会只留给那些有准备者，说的就是这个道理。

65．中国建材集团的联合重组反映在市场上，可谓势如破竹，那是建立在无数次思考、无数次否定的基础之上的行动和表现。只有看准了、想通了，我们才会义无反顾地前行。

66．危机的爆发意味着矛盾的转化，其中蕴藏着机会。

67．我们既要看到问题，又要避免过度悲观。把问题看得过于乐观，会犯错误；但把问题看得过于糟糕，止步不前，就会丧失机会。所以，要客观理智、实事求是。

68．危机里有危难也有机遇，能否化险为夷，主要取决于我们的智慧，以及能否在危机中找到新的道路。失败的人找理由，成功的人找方法。

69．危机是客观的，但在危机中可以培育新机会，变局也是客观的，但在变局中可以开新局。

70．育新机需要从以下四个方面入手。第一，在政策中育新机。第二，在市场中育新机。第三，在经营中育新机。第四，在管理中育新机。

71．开新局需要从以下三方面入手。第一，在创新中开新局。第二，在改革开放中开新局。第三，在经济转型中开新局。

高质量发展阶段的企业战略

72．和宏观经济相同，我国企业尤其是众多大企业也正从高速增长转向高质量发展的阶段，高速增长解决的是企业规模的问题，解决“大”的问题，而高质量发展解决的是“伟大”的问题，解决“强”和“优”的问题。

73．高质量发展不是对高速增长的否定，而是从“量的积累”向“质的飞跃”的跨越。高质量发展突出解决质量、效率和动力问题。

74．高质量发展的企业，是一贯用改革创新思想引领的企业，是面对环境变化、技术更新，有着源于改革创新强大动力的企业。

75．格局是企业的时空观，能力是企业的内在素质，两者需相互匹配、相互促进。企业能否壮大取决于格局够不够大，能否攻坚克难取决于企业蕴含的能力。

76．企业格局主要反映在四个方面。一是企业领导的认知格局。二是企业的战略格局。三是企业的工作格局。四是处理复杂问题的格局。

77．做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。

78．企业的能力，不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力，更是卓越企业应有的特殊能力，要经过积累锻炼才能具备。

79．格局和能力决定企业的未来。

80．进入高质量发展阶段，我们重新思考企业的发展战略，在做大的基础上，更加重视提升自身运行质量和可持续发展能力，开始从大到伟大的第二次长征。

81．从大到伟大，是企业的终极目标。也就是我们所讲的，企业要从高速增长迈入高质量发展。

82．“一带一路”是我国经济发展的必然选择，也是双循环格局的新增长极。“一带一路”建设中，我国企业有巨大机会。

新形势下的战略选择

83．企业要不停地寻求优势，不停地创造优势。

84．在市场经济中，企业之间的竞争就是优势竞争，企业靠优势生存和发展，谁的优势突出，谁就能立于不败之地。企业的任何努力，归根结底都是为了赢得优势，即不同于竞争对手、能在竞争中制胜的独特资源或能力。

85．做企业的过程就是一个不断发现优势、创造优势、扩大优势的过程。

86．面对新的政策和环境的变化，企业要适应新变化，跨越周期，构建新的竞争优势。

87．对企业来说，留恋过去其实是没有用的，我们必须放眼未来；而要想放眼未来，我们又必须把眼前的事情做好，要有一个新的开局。

88．用持续创新来取得技术优势。用综合战略来创造企业的竞争优势。用行业细分取得产品优势。用高质量取得价格优势。用“双循环”取得市场优势。用自主品牌取得经营优势。

89．精耕细作国内市场，夯实国内超大市场主体地位。

90．加快制造业走出去，完善全球化产业链布局。

91．出海要研究和注意的问题：一是要总结以前走出去和近年来出海的经验和教训，要调研在先、投资在后。二是要处理好双循环。三是要抱团出海。四是要因地制宜。五是要防范风险。六是要融入当地。

92．企业拥抱新质生产力，关键要做到：第一，积极运用数字技术、绿色技术改造提升传统产业。第二，培育壮大战略性新兴产业，开启第二曲线。第三，布局建设未来产业。

93．“双碳”给我们带来了各种挑战。低碳化也带给我们很多机会。企业要把低碳化、“双碳”目标纳入企业的发展战略。

94．在推进低碳化的过程中，有两点特别重要：一是措施必须切实可行；二是必须掌握节奏。

95．要加大技术创新。对企业来讲，低碳时代有几件事要重视：一是做好企业的节能。二是有条件的企业要用新能源。三是利用大数据等现代科技进行技术改造，减少能源的耗费。

96．要积极探索低碳化生产经营模式，并加快低碳化产业转型。

97．数字化、智能化转型是今天做企业必需的。哪家企业转型早，哪家企业就更有主动权；哪家企业转型晚，哪家企业就较被动。

98．企业应该如何实现数字化转型？像中国建材，主要从三方面进行数字化转型。一是设计方面。二是生产制造的智能化方面。三是销售服务、客户服务方面。

99．数字化、智能化应用确实在整个工业界或实体经济里已经很深入了，应用场景很多，但从企业推进数字化转型的过程来看，确实也遇到了一些困难和挑战：一是企业内部，二是资金方面的问题。三是人才问题。

100．企业数字化转型中的管理要点：第一，制定正确的企业战略。第二，抓住机遇。第三，打造一个有执行力的团队。第四，善于克服困难。第五，具备整合资源的能力。第六，保持谦逊的态度和同理心。

创新与转型

创新是企业发展的第一动力，也是企业的灵魂，但创新也有风险，企业要进行有目的和有效益的创新，尽量减少风险。同时，企业要适应变化，用创新进行转型升级，还要创造良好市场生态和创新竞争模式，从竞争走向竞合。

创新的逻辑

1．熊彼特提出创新是建立一种新的生产函数，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。

2．熊彼特所说的创新、新组合，包括五种情况：一是引进新的产品，即消费者还不熟悉的产品；二是引用新的技术，即新的生产方法；三是开辟新的市场，即以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；四是寻找原材料或半成品的新供应来源；五是实现企业新的组织，比如打破垄断或者形成主导地位。这五个方面的创新，依次对应现在常讲的产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。

3．高校院所的技术要生根、变成产品，这个环节必须在企业中完成。企业是创新的沃土。

4．科技创新和企业是分不开的，科技创新效果如何，最终要从企业的效益和市场的价值中得到体现。

5．企业家是创新的灵魂。过去有一个词叫“破坏性创新”,企业家创新的意义在于打破均衡。

6．企业家也不是一劳永逸的，创新的时候就是企业家，如果停滞不前，抵制创新，即使是企业领导，也称不上企业家了。

7．企业家不仅要创新，而且要创造财富，创新成功并创造价值的才是企业家。

8．企业家应该主动寻找机遇，同时最大限度地规避风险。

9．文化是创新的土壤，创新是自由之子，需要开放、包容、鼓励试错的文化环境。

10．美国的发展模式是“创新+资本”,创新和资本市场是并驾齐驱的，是相辅相成的。

11．创新离不开资本市场。科创企业的研发周期过长，前期利润微薄，又无法承受高额的银行利息。怎么办呢?只有加大直接融资，用好资本这一创新杠杆。

12．钱要变成资本撬动创新创业。熊彼特1912年写的《经济发展理论》这本书认为，资本就是企业家用于创新的杠杆。

13．什么地方资本比较发达，什么地方的创新创业也就比较发达。这些地方是创新和资本的结合地。

14．资本市场是我国经济的底气和力量所在。资本市场对企业的创新创业和未来发展至关重要。

15．新质生产力，顾名思义，特点就是创新，关键就是质优，本质是先进生产力，具有高科技、高效能、高质量的特征。

16．新质生产力成为打开中国产业跃升之门的一把钥匙，也是我们推进高质量发展、实现中国式现代化的迫切要求，是中国的现实所需，也是未来所向。

17．新质生产力为企业家和上市公司提供了发光发热的舞台。

18．新质生产力的核心在创新，而“创新之道，唯在得人”。

19．上市公司是推动形成新质生产力的主力军。一直以来，许多上市公司都在积极布局战略性新兴产业和未来产业，着力抢抓新赛道、培育新动能。

开展有效的创新

20．企业创新有商业约束，从长远来看，如果无法产生效益或市场价值，再好的创新，企业也不能轻易做。

21．不是所有的创新都要拿来用，而是首先要思考这个创新怎么样，是否能产生效益。

22．企业的创新比较难，既要去大力地创新，也要平衡经济效益，就像李彦宏讲的“攀登珠峰，沿途下蛋”，攀登的是珠峰，但是沿途你得下蛋，不然你的企业做不下去，这就是企业创新的难度所在。

23．企业创新还要掌握火候。领先半步是先进，领先三步成先烈。

24．不创新等死，盲目创新会找死。企业要进行有效的创新。简言之，就是提高创新效率，对此，要节约创新成本，减少盲目、不必要的风险。

25．创新活动开始之前，要分析创新的机遇、目标和路径，认真学习前人的经验，细致地谋划、组织。有目的地创新能减少90% 的风险。

26．企业在熟悉的领域创新更容易成功，不要盲目跨界，避免颠覆性错误。

27．创新不能靠单打独斗，任何创新都在一个系统组织中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。

28．掌握有效的创新方法。模仿式创新、集成创新、自主创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等都是重要且有效的，应在实践中认真研究，活学活用。

29．创新做得再好也不能替代管理。

30．模仿式创新不是一件丢人的事情，而是重要的学习手段，是产业转型升级、从低端制造到高端制造的必由之路，前提是严格遵守相关法律法规。世界上任何国家都有从模仿到原创的过程。

31．当前面空无一人时，也找不到可以模仿的对象了。这就促使我们必须加大自主创新力度。自主创新是提升企业核心竞争力、摆脱受制于人的局面的根本途径。

32．重大科技创新成果是国之重器、国之利器，必须牢牢掌握在自己手上，必须依靠自力更生、自主创新。

33．自主创新是我国科技发展的战略基点，也是企业提高核心竞争力的根本途径。

34．集成创新，有人把它误解为“拿来主义”。其实，集成创新不是模仿、抄袭或简单复制，而是一种新的创新模式。

35．如果能“把做面包的技术用在蒸馒头上”,就是大本事。

36．重组是企业快速拥有核心技术、缩短研发周期、迅速占领市场的有效方式。

37．判断可不可以进行海外技术重组的一个基本逻辑是：这个业务中有没有中国要素，比如能否将对方的技术引进中国，或能否将海外研发中心的技术优势与国内生产基地的低成本优势结合起来。如果没有中国要素，技术引进之后不能生根落地、产生不了效益，这种重组宁可不做。

38．持续性创新是在既有技术基础上不断更新迭代。企业中大量的创新属于持续性创新。

39．美国哈佛大学教授克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中提出了颠覆性创新理论，指的是利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构。与颠覆性创新相对的概念是持续性创新，也叫渐进式创新，指的是企业对原有业务不断创新并加以完善，目的是让原有的业务更加稳固持久。

40．大企业在做好持续性创新的同时，应克服惯性思维以及阻碍创新的内部机制，“另起炉灶”开展颠覆性创新，以增加抗风险能力。

41．市场竞争有红海战略和蓝海战略，红海战略是在过剩产业中通过低成本进行竞争的模式，蓝海战略是通过创新另辟蹊径进入无人竞争领域。从红海进入蓝海有两种途径：一是改变竞争思路，使现在的红海变为蓝海，红海里有不少产品市场巨大，值得长期做下去，关键是怎么做；二是开展颠覆性创新，努力创造新的蓝海。

42．中国建材集团把持续性创新和颠覆性创新结合起来，在水泥行业的联合重组和市场竞合就是把红海变为蓝海，而发展新型建材、新型房屋和新能源材料则是创造新的蓝海。

技术创新是核心动力

43．创新既包含科技创新，也包含组织创新、市场创新等。但坦率地讲，技术创新是所有创新的核心。

44．科技创新一般有三层含义：第一层是科学发现，目的是发现未知的事情，这是科学家的任务；第二层是技术发明，新的工艺、装备等都要靠发明，这其实是工程师的任务；第三层是创新，创新的目的是创造产品，这是企业家的任务。

45．科学家和企业家有一个共同点：创新是灵魂。但他们的任务又有所不同。科学家的创新是有发现和发明，企业家的创新是解决产品的制造和在市场中的推广应用问题。科学家和企业家的侧重有所不同，但在今天的经济社会里，他们也要优势互补、高度融合，也就是科学家和企业家既要融合，又要独立。

46．要培养有科学家精神的企业家和有企业家精神的科学家。

47．科技创新既需要有效的市场，也需要有为的政府。

48．教育是科技创新的基础，虽然不见得每一门学科都和创新有直接关系，但基础理论的研究最终都会反映在科技创新上。任正非讲，一定要做好数学、物理、化学等基础教育，培养更多基础科学方面的人才。

49．科学的目的是发现，技术的目的是发明。

50．创意、创新、创业的融合，教育、研发、企业的融合，创客、试验室和资本的融合，是创新动力和创业发展的源泉。

51．产学研，要以企业为主体，以市场为导向，核心是“产”,“学”要保、“研”要好，最后都要作用于“产”。

52．企业是技术创新的主体。企业是研究开发投入的主体、技术创新活动的主体、创新成果应用的主体，但创新本身却需要企业、研发院所和学校联合起来，建立产学研合作联盟，充分利用企业产业平台的优势，让科技从成果库里走出来、从象牙塔里走出来，更好地为产业平台服务，真正转化为生产力。

53．产学研结合是科技创新的重要驱动力和提高核心竞争力的重要途径，对于加快转变发展方式、促进可持续发展发挥了不可替代的作用。

54．科技是第一生产力，这是颠扑不破的真理。

55．从中国建材集团的实践来看，技术创新应更加关注高端化、产业化、集成化和相关化。

56．草根创新，有创新活力的中小企业持续涌现，是衡量一个国家或地区经济繁荣的核心指标之一。

57．中小企业创新创业的首要问题是创新技术来源，第二件事是如何获得资金和资本的支持，也要重视企业的规范治理。

58．企业既要讲好自己的故事，也要做好实际的事，要创造价值、回报投资者。

重视商业模式创新

59．创新具有丰富内涵，不仅体现在技术上，还是包括技术、管理、制度、商业模式等在内的全方位创新。

60．技术创新解决竞争力问题，管理创新解决效益和成本问题，制度创新解决活力和持续发展动力问题，商业模式创新解决发展规模问题。

61．企业的竞争实力是由其创新能力决定的。企业有没有生命力，能不能基业长青，能不能反败为胜，往往取决于自身的创新能力。解放思想，其命维新。

62．尽管技术革新对推动社会发展和人类进步起到了巨大作用，但创新却不完全依赖技术，还要依赖创意和商业模式创新。

63．高科技创新对社会的贡献率约占25%,而中科技、低科技、零科技创新的贡献率约占75%。

64．企业不是为了创新而创新，而是为了解决客户的问题、为客户创造价值而创新，这是根本理念。

65．互联网带来个性化、智能化、制造业服务化三大变革。

66．无论“互联网+”还是“+互联网”,核心都是依托一个优势业务或创新要素，开展跨界与融合，这就是“+”的意义，也就是互联网思维。

67．互联网在巩固“上半场”优势的同时，把“下半场”的重心转向产业互联网。消费互联网服务的主体是人，产业互联网服务的主体是企业，其中又以制造业为主战场。

68．工业互联网是新工业革命的基石，通过大数据、物联网、人工智能等新技术把工业系统中能连接的要素全连接起来。

69．智能制造的实现实际依靠两件事——技术和网，技术是根本，网是关键。

重视实体经济发展，加快转型升级

70．互联网以实体经济为基础，离不开实体经济的根，两者的关系不能颠倒。

71．实体经济是一国强盛的基石，是经济振兴的命脉。坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，加快建设制造强国、质量强国、航天强国、交通强国、网络强国、数字中国。

72．中国制造业优势：规模巨大、门类齐全、发展迅猛、性价比高。

73．制造业是我国经济的基础，国际贸易平衡的保障，双循环市场的需要，增加就业的保证。

74．如何建设制造强国？保持制造业的相对稳定，加大技术创新和结构调整，加快企业的转型升级，强化企业管理，重视品牌建设。

75．新的增长极分为四个方面：城市增长极，产业增长极，技术增长极，企业增长极。新的增长极能够调动市场主体的积极性，带动经济发展。

76．实体经济转型方向：高端化、智能化、绿色化、服务化。

77．发展制造服务业，推动制造业向价值链高端提升、提高附加值、抢占国际竞争产业制高点，是重塑制造业价值链和建设制造强国的必然要求，也是企业商业模式创造和转型升级的重要方向。

78．新时代要统筹微笑曲线与彩虹曲线，既要突出价值链中端，也要沿着“微笑曲线”向高附加值两端升级。

79．新常态下，转型是一场继承和发展。转型不是转产转行，而是立足于行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级。

80．“三条曲线”战略，是根据英国管理大师查尔斯·汉迪《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》提出的“第二曲线”理论引申出来的。三条曲线：现有产业的转型升级、发展新技术新产业、积极探索发展新业态。

81．颠覆性技术是不是进入得越早越好？也不是。早走一步可能会占得先机，但早走十步可能就成了烈士，所以切入的时间点很重要。创新最好是当别人创新完成89%时再切入。

82．颠覆性技术的发展有个过程，既不能进场太晚，落后于人，也不能在离成功遥遥无期时过早进入，把大量的财力和精力甩到里面，这就是经营之道。

83．“新常态”下，提质增效、转型升级是必由之路、突围之路，更是机遇之路。提质是指提高企业的发展质量，增效是指千方百计增加效益，转型是指推动公司形态转型，升级是指推动业务结构的“四化”。

一起走出“丛林”共生共赢

84．供给侧结构性改革具有丰富的内涵，旨在用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和高端供给。供给侧结构性改革的核心任务是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，即“三去一降一补”；最终目标是满足需求，让投资有回报、产品有市场、企业有利润、政府有税收、员工有收入、环境有改善；重要是解决好过剩产能的退出和供给结构的调整两大问题，提高供给体系质量。

85．我们必须用好去产能和创新转型两把利剑，把供给侧结构性改革进行到底，坚决打好这场长期硬仗。从近期来看，要通过“去产量”治标，解决眼前需求不足、价格过低的问题。从中长期来看，要通过“去产能”治本，从根本上解决水泥行业长治久安的问题，构筑健康市场。

86．在大企业进行区域整合之后，一项重要的工作就是“间苗”，即关闭多余的工厂。该关的关掉了，产销平衡了，才有利于生产力的发挥，整个行业才会经济效益，企业才能长久获利。

87．关工厂必须在区域整合的基础上统筹安排，由区域性大企业或领军企业来布局，原则是整体利益最大化。

88．淘汰落后产能可以有效地改善环境、提高资源综合利用率，是行业螺旋式上升发展的客观趋势，也是破解产能过剩问题、推进供给侧结构性改革的关键途径。

89．开展错峰生产，既有利于节能减排、保护环境，也起到缓解过剩、稳定市场的作用。长远来看，这一做法应当常态化。

90．正反两个方面的实践证明，错峰生产是维护供需平衡的必要措施，是以牺牲短期利益和局部利益换得行业的长期利益和整体利益，必须长期坚持。

91．在今天这个产能过剩、高度饱和的市场里，光考虑自己是不行的，必须考虑系统的最优化，以及行业内企业的共生多赢。行业利益高于企业利益，企业利益蕴藏于行业利益之中。

92．大企业对行业负有更大的责任，应该带领行业实现健康化，系统地、全面地、长远地想问题，不光治自己的病，更要着眼于治行业的病。

93．企业不能只埋头于在内部提高效率和压缩成本，必须把眼光转向市场，即企业要从“做工厂”转向“做市场”。

94．大企业要承担起市场整合的责任，通过整合提高行业集中度，让过剩产能有序退出，同时推行市场竞合，遏制企业间的恶性竞争和盲目杀价。

95．企业是一个大系统，企业的管理工作不应局限于企业内部，而要提升、拓展到影响企业效益的整个系统中。

96．广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理，简单地说，就是外抓市场，内控成本。

97．竞争有好坏之分，好竞争是指从技术、质量、品牌和服务上进行竞争，推动企业效益和消费者福利的增长。坏竞争是指用低于成本的价格打价格战、疯狂地抢占别人的地盘，甚至用损人不利己的方法来竞争。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。

98．如何克服行业内卷?第一，加大政策的引导，供给侧和需求侧两端发力。第二，扩大国际产能的合作。第三，加大联合重组的力度。第四，改善行业的生态和竞争生态。第五，从红海到蓝海。

99．市场竞争不是零和博弈，竞争者之间不仅是竞争对手，更是竞合伙伴，他们的共同利益大过分歧。合作中有竞争，竞争中有合作，这样才能推动市场经济健康地发展。

100．市场竞合的“四化”：一是发展理性化，二是竞争有序化，三是产销平衡化，四是市场健康化。竞合是一种境界，也是一种胸怀。

资本运营与联合重组

资本是企业家用于创新的杠杆。做企业既要重视产品市场也要重视资本市场。上市公司要提高上市公司的质量，努力为投资者创造价值。资本也是企业用于进行联合重组的工具，企业发展过程要重视资源的重组，但联合重组要符合企业发展战略，联合重组过程中也要做好管理整合和文化融合的各项工作。

因势利导，巧用资本市场

1．资本市场的意义是什么呢？我想到两件事：一是把大家的钱汇集起来支持企业和经济的发展；二是通过资本市场让大家都有机会分享企业和经济发展的红利。

2．证券的市场化、资本的市场化是建立在法治化基础上的市场化，法治化做好了再尽可能地市场化，市场就会繁荣。

3．资本市场情况与以下四方面有关：一是经济基本面；二是监管水平；三是上市公司质量；四是投资者生态。

4．改善投资者生态要做好四件事：一是加大机构投资者比例，增加机构投资者家数；二是把散户的资金归集到机构投资者那里，因为机构投资者比较成熟；三是保护、爱护中小股民，增强中小股民的获得感；四是要引导新的中长期资金入市。

5．资本市场是今后我国经济发展重要的一张牌，是经济发展的底气和力量所在。它支持了国企的改革和发展，支持了民企的快速成长和发展，支持了科创企业的发展。

6．上了市相当于企业在天上飞，不上市相当于企业在地上跑，企业发展的速度和看到的风景都不一样。

7．多层次的资本市场结构将从多方位、多环节、多领域支持“小巨人”上市公司茁壮成长。

8．今天已由工业资本市场转变成了创新资本市场，资本市场的价值体系发生了很大变化，从过去基于企业利润的算法，变成了基于创新能力和未来成长性的新估值体系。

9．今天的资本市场拥有一种巨大的魅力：不仅可以放大价值，还可以提前实现价值。企业的利润和价值有时并不完全吻合，必须意识到这一点。

10．资本市场的最大好处就是支持创新，尤其是支持那些不知名却很有潜力的创新者，把他们的创造力转变成产品，进而促使企业不断成长。

11．中国企业要把产品和资本很好地结合起来，构筑新的综合优势，“创新+资本+制造+市场”,这是在当前形势下企业的一种生存方式。

12．“创新+资本”的时代颠覆了过去传统的价值实现方式。像特斯拉过去即使没有利润，也有比较高的市值。

13．一家企业如果长期没有效益，也支撑不住自身所承载的价值和市值。因此，效益是企业长期价值的一个基础。

14．今天企业面对的就是两个市场：产品市场和资本市场。企业既要与产品市场的客户积极沟通，也要与资本市场的客户(投资者)积极沟通。

15．如果向股东说一句带有情感的心里话，借用一句歌词就是“把我的真心放在你的手心”。

16．企业是股东的企业，在市场经济的风风雨雨中，不管得到的是热烈的掌声，还是辛辣的责备，我们都必须坦诚面对“公婆”。

17．对上市公司来说，应真正走到现代企业制度的道路上来，关注企业机制建立，关注技术创新，关注现代管理，关注良性发展。

18．对投资者来说，应充分了解上市公司的发展战略、经营状况、管理层的价值观，而不是盲目地追涨杀跌，这不仅能为国企改制做贡献，企业自身也会得到丰厚的回报。

19．上市公司应该格外重视小股东的利益，因为和大股东相比，他们的声音不容易被听到。

20．上市妙不可言又苦不堪言。一方面，资本市场的支持使企业能以低成本获得发展所需资金，促进企业的快速成长，可谓“妙不可言”。另一方面，拿到资本市场的钱，意味着对市场的庄严承诺和高度责任。上市使企业进入一个全新的参照系，面对的是具有专业素质的国际投资者，要与国内外优秀企业相比，要以对投资者的良好业绩回报为己任，这就迫使企业管理层要不断给自己“加码”、加压，可谓“苦不堪言”。

21．以国际一流企业为参照物，进一步清晰发展战略、明确管理方向、修正管理目标，通过建立市场化经营机制，完善法人治理结构，使一个过去纯而又纯的国企成为运作公开透明、管理科学规范的股份公司。

22．我们要用高于投资者预期的优异业绩打动投资者，用诚实守信赢得投资者的尊重和支持。

提高上市公司质量

23．上市公司推动了我国国有企业的市场化改革和民营企业的发展壮大，在我国经济结构调整、转型升级中发挥了重要引领作用。

24．提高上市公司质量这项工作只有进行时，没有完成时。

25．提高上市公司质量要注重治理质量、运营质量、创新质量三个维度，运营质量是做强，创新质量是做优，治理质量是上市公司做优、做强的重要保障。三者要共同推进，形成上市公司提质增效的内生动力和市场文化。

26.上市公司规范的治理结构和良好的内部控制，公司信息真实、准确、完整、及时、公平地披露，独立董事、监事会作用以及各专门委员会职能的充分发挥，都是公司治理质量的范畴。

27．公司的战略能力、管控能力、财务能力、市场能力、盈利能力等均是构成公司运营质量的基础。

28. 创新是一个国家发展的核心动力，也是上市公司高质量发展的重要特质和必然要求。

29．提高上市公司质量，不光是上市公司自身的事情，有效的监管、合理的退市机制、高质量的中介机构、成熟的投资人、正确的舆论导向等，这些共同构成了上市公司质量的生态合力。

30．上市公司的治理是上市公司各个利益相关方对于权利、利益的分配、运作、制衡的机制。

31．关于上市公司的治理，有几个方面非常重要，一是独立性，二是透明性，三是合规性。

32．合规运营是上市公司治理的重点，大家应该高度重视，上市公司的董监高要意识到自己所在的公司是公众公司，从上市那一天开始就不再是普通企业，而是站上一个透明的舞台，要遵照规则行事。

33. 企业上市了就要按规则做，就如同开车，所有驾驶员都必须遵守交通规则。

34．市场化和法治化是结合在一起的。法治化是前提，没有制度，市场化就做不下去。因此，公司的合规治理是监管机构对上市公司的要求，是任何上市公司都必须遵守的一套制度和规则。

35．多家千亿级市值的A股上市公司，我们发现这些公司有三大特征：一是属于细分领域的头部企业，主业突出；二是业务所处赛道不错，适应我国经济结构调整的发展方向；三是治理规范。

36．投资者是市场之本，上市公司是市场之基，投资者和上市公司都是资本市场发展的源头活水。

37．上市公司是资本市场的基石，上市公司质量是经济高质量发展重要的微观基础，而上市公司质量的提升，最终体现在价值创造和价值分配能力上，要提升投资者的获得感。

38．从宏观上来讲，如果不重视投资者回报，整个资本市场的稳定健康发展会受到影响。从微观上来讲，企业要转变观念，从过去重视融资到现在重视为投资者创造价值。

39．观察千亿级市值上市公司所在的行业，我们发现是有规律的，这些主要行业具有成长属性、技术属性、品牌属性，以及未来的升值空间。

40．行业龙头或细分领域的头部企业，具有高盈利性、高成长性，企业的治理结构比较稳定，要发展成千亿级市值的上市公司至少应具备以上三方面中一方面的特质，这样才可能实现成为高市值公司的发展目标。

41．如何打造千亿级市值上市公司?我认为方法就是做优做强上市公司的方法：战略选择要有取有舍；提高创新能力；争取成为行业的头部企业；提高盈利性和成长性，做优做强企业；重视人力资本，提升治理质量；重视公司治理。

42．不要小看公司治理，公司治理非常重要，一开始就把公司做正，它就能成长，如果开始就做歪了，它后面就很难成长起来，这是内在的逻辑。

43．市值管理如何理解呢?从财务管理的角度看，企业经营的最终目标是增加公司价值，包括内在的经济效益与外在的公司市值。做大是营业收入、占有率的增长，做强是技术实力和竞争力的增加，做优是利润和价值增长，包括经营管理团队侧重的内在EVA(经济增加值)的增长，以及股东关心的外在MVA(市场增加值)的增长。

44．随着资本市场的日益成熟，市值管理逐渐成为上市公司实现价值提升、股东回报最大化的重要工具。

45．上市公司如何做好市值管理？第一，站在战略的高度统筹市值管理。第二，用创新提升企业价值。第三，探索建立股权激励制度。第四，引入市值考核指标。

46．随着资本市场的日益成熟，市值管理逐渐成为上市公司实现价值提升、股东回报最大化的重要工具。

47．企业可以选择合适自身的市值管理工具，做好市值管理工作：股权激励、现金分红、投资者关系管理、股份回购。

48．要加强市值管理，但同时上市公司和相关方必须提高合规意识，不能以市值管理的名义实施操纵市场、内幕交易等违法违规行为。

49．并购重组也是资本市场的大事，通过支持企业并购重组进一步促进资源有效配置，是资本市场一项非常重要的功能。

50．证监会支持上市公司之间的并购重组，提高了对于并购重组的各种审核的包容度。

并购助力企业做强做优做大

51．全世界主要经济体的发展史，很大程度上就是一部产业和企业的兼并重组史。世界上几乎没有一家大公司不是通过并购重组发展壮大的。

52．并购是通过兼并或者收购取得企业控制权的一种投资行为。并购有以下几个方面的理由：产业过剩需要并购；困难企业需要并购；集成创新需要并购；做强做优做大企业需要并购。

53．资本市场是并购的主战场。同时，资本市场的上市公司股票是非常好的并购工具，很多并购不是用现金进行，而是用股权进行。

54．中国建材没有用“兼并收购”这个词，取而代之的是“联合重组”的概念。这看似只是词语的转换，但其实是理念上的飞跃，不是“拿钱走人”,而是平等共享，以市场公平的价格为前提，创造一个实现个人价值和事业理想的舞台，给大家机会共赢。“联合重组”一词浓缩了中国传统文化中根深蒂固的包容、合作、共赢思想。

55．联合重组的出发点是解决系统性问题，推动行业结构调整和转型升级，促进区域市场的健康发展，让区域内的企业共同受益。

56．联合重组不仅是厂房的联合、土地的联合、矿山的联合，更重要的是人的联合。联合重组不意味着换人。企业是资源，人是更重要的资源。

57．企业并购最重要的就是文化整合，如果文化不整合，就会陡然增加包袱。

58．实践证明，中国建材的联合重组不仅符合市场经济发展规律和企业成长逻辑，而且极具中国特色，是一种适合我国企业的联合重组方式。

59．简单依靠市场竞争解决不了当下产能过剩的问题，只能把行业引向打恶仗、打乱仗、恶性无序竞争的境地。恶性竞争是一场没有时间表的战争，是市场竞争的低级方式。

60．解决产能过剩的办法都是进行联合重组，提高行业集中度，解决市场的恶性竞争，使企业经营更加有序。

61．大企业整合市场、进行兼并重组并不是传统意义上的简单的企业并购，而是有组织的战略性市场安排。大企业整合的核心是提高产业集中度、稳定价格。

62．联合重组是市场经济的高级方式，是减少过度竞争、实现市场良性运转的最好办法，也是解决产能过剩问题的必然选择，或者说一种自然选择。

63．通过大规模的行业重组，提高市场占有率和产业集中度，让过剩产能得以有序、规范退出，既符合市场规律、行业规律，又符合国家产业政策。

64．联合重组，尤其是大企业的联合重组，势必会带来规模的扩大和市场占有率的提升。但联合重组并不等于垄断，也不应该被视为垄断。

65．垄断是指滥用市场支配地位与优势的市场份额，限制竞争、打压对手、操纵市场、哄抬价格。垄断是一种行为，而不是一种状态。

66．对于垄断，我们应该用辩证的思维来看待。垄断通常有三种方式：一是行政垄断，就是通过行政手段限制其他企业进入行业，这是典型的垄断；二是自然垄断，比如铁路和电网有一定的独占性；三是经济垄断，这是市场自然形成的格局。

67．在产能过剩的背景下，大家更应该担心的不是垄断和价格过高的问题，而是恶性竞争和价格过低的问题。竞争必然降低价格，但恶性竞争是一把双刃剑，一味压低成本将导致产品质量下降，损害消费者利益。

68．企业要保证盈利，但要合理和适度，这对企业的短期和长远发展都是有益的，也保障了消费者能得到高质量的产品和良好的服务。

69．作为负责任、有市场道德的大企业，中国建材的联合重组是从去产能、促进行业健康发展的角度出发的。中国建材这些年在行业里推动的联合重组和市场竞合，与垄断并不相干。

70．企业的成长，以前往往把有核心业务和核心技术、自我滚动式的发展称为有机成长，而把兼并式发展称为无机成长。

71．有机成长与联合重组并不是对立的。有自己独特核心业务、核心技术的企业，选择内生成长完全没有问题，但和有资金支持、有相同价值观的企业合作，能发展得更快一些。

72．选择联合重组，也要从核心业务和核心技术出发，通过制定清晰的战略、强化协同效应和管理整合，注重风险管控，实现有机重组。

73．联合重组是个化合反应，重组企业之后，有五个方面的整合至关重要：业务整合、机构整合、市场整合、管理整合、文化整合。

联合重组是一门高超的经营艺术

74．世界上失败的重组案例不少，问题出在哪里呢?往往不是因为重组战略错了，而是操作层面出了问题。这也提醒我们，联合重组既要有“道”也要有“术”，既要符合产业政策、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的方式方法，否则多收购一个企业就等于多一道枷锁，很容易被规模拖垮。

75．中国建材在联合重组过程中明确了五项原则：第一，坚持重组区域战略选择原则。第二，坚持重组企业选择原则。第三，坚持竞业禁止原则。第四，坚持专业化操作原则。第五，坚持以人为本原则。

76．联合重组不是“拉郎配”，不是见企业就收。其标准有四个：一是被重组企业要满足现有企业的战略要求；二是被重组企业具有一定的规模、效益和潜在价值；三是被重组企业能与现有企业产生协同效应；四是重组风险可控和可承受。

77．联合重组过程中，尽量保留原企业管理团队，对原企业人员给予足够的尊重，充分发挥他们的特长，调动各方积极性，优势互补，实现多赢。

78．在重组后，中国建材实施了清晰的“三部曲”：第一，合理布局；第二，以销定产；第三，管理整合。

79．联合重组不是目的，获得效益才是企业的目的。联合重组解决了资源配置的有效性问题，回答了规模问题、资源问题，但没有完全回答如何使资源发挥更大作用、产生更大效益的问题。只有管理整合与联合重组同时起作用才能产生效益。

80．重组是一个化合反应，而不是简单组合。正确的思想理念是重组成功的前提，共同的战略愿景是重组成功的动力，恰当的操作方式是重组成功的保证。只有这三个方面都做好了，大规模重组才能平稳快速地推进，重组后的企业才能健康有序地运行。

81．做企业千万不要想着“包打天下”，而是要学会“三分天下”。要从最终效益与价值出发，理智地思考在哪些地方更有利可图，哪些地方更有发展前景，其他地方则可以让别人去做。

82．“三分天下”也是一种竞争战略。做企业不能囫囵吞枣、盲目扩张，一切要从最终效益出发，有所为有所不为，理智地思考在哪些地方更有利可图，其他地方则让别人去做，这样可以减少压力。

83．做企业要有地盘概念，对于已有行业领袖的地域，可以尽量不去触及，也就是常讲的不要轻易动别人的奶酪。做企业不能吃独食，独行快，众行远。

84．中国建材的联合重组从来不是为大而大、为多而多，而是紧紧围绕盈利这个目的，从利润出发，这是前提。

85．只有在明显能赚钱的前提下才做，如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂或者模糊，就应该放弃重组。

86．作为经济组织，企业归根结底要盈利。

87．“老母鸡理论”,即重组过程中只收会下蛋的老母鸡，收来之后可以多给一两个月的“鸡蛋钱”,不能斤斤计较，过两个月，蛋不就都是我们的了吗?归根结底，对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润。

88．能赚钱的企业，即使价格高一点儿也要收；不赚钱的企业，即使价格再便宜，甚至是零价格，也不能要。

89．重组的溢价实际上是由市场健康化后企业获得的效益增量支付的，从而弥补了重组过程中多付出的代价。这也是西方国家联合重组的一个基本原理。

有效的模式可以复制

90．对于产能严重过剩的传统产业来讲，中国建材的联合重组模式有两个核心点：一是提高集中度，解决过于分散和恶性竞争的问题，集中起来以后进行合理布局，通过减产限产让价格理性回升，让企业不再亏损；二是构建混合所有制的大企业平台，混合前是小企业的大股东，不挣钱还债主临门，混合后是大企业的小股东，每年还能分到不少利润。

91．对全球学者和企业家来说，联合重组都是一个重大命题，是企业经营高潮，也是惊险的艺术。

92．2011年，《中国建材：推动中国水泥产业发展》案例正式走进哈佛大学的课堂。案例从四个方面分析了中国建材如何克服重重困难并实现快速成长。第一，勇担改善行业结构调整的使命，确立了清晰的战略，以存量整合为主，以市场化方式推进跨地区、跨所有制的大规模联合重组。第二，探索“央企市营”的新机制，实现了包容性成长和快速扩张。第三，建立了并购后的独特整合框架及模式，管理整合及文化整合让重组企业迅速进入规范管理的快车道，确保了联合重组的成功。第四，持续开疆辟土，有序展开水泥产业整合的计划，不断延伸产业链，提高管理水平，着眼于行业未来，引领全行业实现可持续发展。

93．中国建材作为中国产业结构调整的代表被收入哈佛商学院的案例，打开了世界经济学人了解中央企业市场化运行方式和中国市场化进程的一扇窗，具有非常积极的意义。

94．两材重组在中国乃至世界建材发展史上具有重大而深远的里程碑意义，既是贯彻党中央、国务院决策部署、落实服务国家战略的要求，也是深化国有企业改革、优化国有资本布局结构的重要举措。

95．两材重组有着非常清晰的思路，重点围绕三件事展开：一是资源优化，二是市场整合，三是通过整合如何真正实现1+1>2的效果，最终目标是提质升级参与国际竞争，为“一带一路”建设贡献力量。

96．两材重组不是混合反应，而是化合反应，两家公司一定要在重组后进行深度整合，实现资源共享最大发挥、优势互补最大发挥、叠加效应最大发挥。这就好比烧菜，土豆、萝卜、白菜不能简单堆放在一起，而是要把它们熬成一锅好菜。

97．两材重组伊始，中国建材提出了“四大优化、六大整合”的整合思路——“四大优化”整合思路主要是在集团层面推进：一是优化集团发展战略。二是优化精减总部机构。三是优化精干二级平台。四是优化创新制度体系。“六大整合”主要指业务层面：一是品牌文化整合。二是小两材整合。三是水泥业务整合。四是国际工程业务整合。五是产融整合。六是产研整合。

98．两材重组整合工作有力有序，推进平稳，集团综合实力进一步增强，市场竞争力和国际影响力明显提升。各个板块公司也找准了定位和方向，行业领先地位不断巩固，走上了持续优化升级的通道。

99．国药集团的“四合一”重组有着深刻的逻辑，它是贯彻落实中央关于转变经济发展方式战略部署的具体体现，是我国医药产业发展壮大和应对国际竞争的内在要求，是国资委开展央企结构调整、打造中央企业医药健康产业平台的重大举措。

100．“四合一”重组是“十一五”期末国资委直接领导和推动下的最大规模的重组，通过对央企医药资源的组合，打造了国家医药健康产业平台，搭建起国药集团科工贸结合的基本框架。

改革与机制

改革不像田园诗那样浪漫。改革从来不是繁花似锦，从来不是漂亮的口号，只有践行者才能真正理解其中的艰辛。国企改革要坚持党的领导，建立和完善现代企业制度，增强核心功能和提高核心竞争力，建立市场化经营机制，弘扬企业家精神，建设世界一流企业。

聚焦高质量发展提升核心竞争力

1．改革是做强做优做大国有资本和国有企业的关键一招。

2．国企是能够搞好的，但是要搞好就要改革，抱残守缺不行，什么叫残、什么叫缺?我们旧有的那些思想、传统的一些观念必须改变。

3．在我理解，下一步国企改革的工作可关注以下几点：一是提高核心竞争力和增强核心功能。二是健全以管资本为主的国资管理体制。三是以市场化方式推进国有企业整合重组。四是完善中国特色国有企业现代公司治理体系。五是真正按市场化机制运营。六是加快建设世界一流企业。

4．我们讲增强国资国企核心功能，就是要聚焦国之大者、围绕国之所需，发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用，强化战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能，聚焦主责主业发展实体经济，提升持续创新能力和价值创造能力，加快锻造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。

5．未来还要深入推进战略性重组和专业化整合，将核心业务和优势领域集中整合，推动资源向主业集中，从而实现资源优化配置、效率提升和成本控制，提升国有企业的核心竞争力和市场影响力，优化布局、调整结构，进而增强核心功能。

6．核心竞争力是企业组织中的集合性知识，尤其是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识，形成比竞争对手既快速又低成本的竞争优势。它有三个特点：一是应该能为企业提供进入不同市场的潜力；二是对最终产品的顾客价值贡献巨大；三是难以被竞争对手模仿和复制。

7．核心竞争力就是使企业在市场竞争中保持领先的能力。有几个方面的特点：第一，核心竞争力可能是企业长期打造形成的；第二，核心竞争力可能是几个专长组合而来的；第三，核心竞争力是很难被复制的；第四，企业即使有核心竞争力，也不是一劳永逸的，还要不断完善和巩固。

8．企业要形成自身的核心竞争力，首要的是树立四大核心理念，就是要回答四个问题：有没有核心业务?有没有核心专长?核心市场究竟在哪儿?有没有核心客户?其中：核心业务是核心竞争力的基础，核心专长是企业核心竞争力的本质，核心竞争力着眼于开发和巩固核心市场，核心竞争力的最终目的是形成核心客户。

9．我国企业面临的不仅有规模问题，还有质量问题。从重视速度、规模的增长到重视质量和效益，这样的转变对我们来讲有重要意义。

10．这些年我国企业在创新能力上有非常大的提升，过去是“跟跑”，现在是“并跑”,有不少企业已经进入“领跑”状态。在这样的环境下，我们具备了建设世界一流企业的条件。

11．怎样才能做到产品卓越呢?第一，坚持做强主业；第二，强化管理，提升质量，发扬工匠精神。第三，大力推进智能化改造。

12．市场是什么呢?其实就是品牌。

13．企业要创新，得有手段、标准、方法。

14．创新应从以下几方面入手。第一，大力开展自主创新和集成创新。第二，加大研发投入，强化实验室等基础建设。第三，加强人才培养，推行激励机制。

15．培育一大批具有全球竞争力的世界一流企业是个长远的战略性目标，除了少数已经或基本具备世界一流水平的企业，大多数国内一流企业要培育成世界一流企业还需要5~10年或更长时间的努力，这不是一朝一夕、敲锣打鼓就能完成的，对此我们既要有埋头苦干、长期奋斗的心理准备，也要有转变竞争模式、迎接新挑战的决心和信心。

16．隐形冠军就是窄而深地去做企业，看起来领域不宽，往往是在一个小众的行业里，但是它精耕细作，做得很深入，做到了极致。我们要学习隐形冠军的模式，窄而深地去做企业，突出企业的专业能力，在研发、技术等方面要下功夫，培育更多的隐形冠军。

17．隐形冠军企业的三个标准：全球的市场、世界级的中小企业、几十年如一日地去做。第一，要有工匠精神。工匠精神就是专心致志、踏踏实实、一丝不苟的精神。第二，要有企业家精神。就是创新、坚守、责任。第三，要有“悍马精神”。所谓的“悍马精神”就是跑遍全球打市场的精神。

18．中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要瘦身健体，突出主业，分摊业务，形成若干个隐形冠军。

19．我国要从制造大国迈向制造强国，不仅要有世界一流的大企业，更重要的是要有一批专精特新中小企业。

20．专精特新中小企业是产业链和供应链中的关键环节。如果没有这些中小企业，大企业也是做不好的。因此，我们必须把中小企业做好，而要想把中小企业做好，核心就是要培育专精特新企业。

21．企业也好，企业家也好，精力、财力、物力都是有限的，所以我们要聚焦专业，突出主业，这是至关重要的。

22．精细化不只是指产品，也指管理。企业要根据自身的特点，不断扬弃和出新，研究开发适应企业需要的，并能反映企业个性的科学的管理模式。

23．如果我们做专精特新，就必须秉持专业主义、长期主义和务实主义。

24．专精特新的核心是技术，今天的专精特新企业需要一些好的技术。有了技术基础，还需要引入大规模的资本。

25．建设多层次的资本市场，既需要银行来支持中小微企业的发展，也需要多层次的资本市场来支持专精特新企业发展。

26．品牌是经济社会发展的产物，是商业的产物。从做企业来讲，要特别重视品牌工作，消费者买东西往往是冲着品牌去的。

27．产业的微笑曲线中，企业究竟在哪里获利?一个是技术端，有好的技术会多赚钱；另一个是市场销售和品牌，如果没有品牌，企业盈利就会受影响。

28．我国是制造大国，但还不是品牌强国。我们要赢得话语权，就必须建立自己的品牌评价系统。

29．进入品牌时代的理由有三点：一是我国经济进入高质量发展阶段，实现了从追求速度、规模到追求质量、效益的转变；二是制造业从中低端进入中高端；三是要构建双循环新发展格局。

30．要做好品牌，这几项工作非常重要。第一，认真分析品牌形成的内在含义。第二，品牌工作是一把手工程。第三，增强品牌自信。第四，大力提倡创新精神。第五，做好设计和细节。第六，加大品牌的投入。

完善中国特色现代企业制度

31．党的十八大以后，更加强调中国特色现代企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把党组织内嵌到公司治理结构之中。这里有几项重点工作。一是党建工作要写入公司章程。二是实行“双向进入、交叉任职”的领导体制。三是落实党组织研究讨论前置程序要求。四是支持董事会依法行使权利。五是健全完善以党内监督为主导的监督体系。六是推动党的领导与企业生产经营更好地融合。

32．现代公司制的基础是公司的独立性，公司的独立性则要通过具有一定独立性的董事会来实现。董事会的独立性又确保了公司的独立性和法人财产的完整性。

33．上市公司要做到“三分开、两独立”是非常重要的。即控股股东、实际控制人与上市公司应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立。

34．公司的独立性在市场经济中应该得到尊重，事实上公司的独立性也有助于保护股东的利益。

35．公司治理的主要内容是什么?第一，保障股东的权益。第二，强化董事会的职能。第三，发挥内控机构的功能。第四，尊重利益相关者的权利。第五，提高信息的透明度。

36．规范公司治理，强化公司治理内生动力是提高上市公司质量系统工程的基础性工作。

37．只有完善的公司治理，才能解决经营者激励与约束不相容的问题，督促经营者忠实地履行职务，激励经营者为全体股东利益勤勉尽责，从而坚定投资者信心，并“用手、用脚投票”,充分发挥资本市场配置资源、资产定价和缓释风险的重要作用。

38．现代企业制度的一个基本特征就是所有权和经营权分离。

39．社会主义市场经济决定了公司是经济活动的主体，董事会作为股东会的信托组织，是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。

40．“你来干我来看，干不好就换人”,董事会对股东承担企业经营和发展的责任与义务，对公司的发展、绩效和风险负有全部的不可推卸的责任，对经理层负有指导、帮助和支持的责任。

41．“伟大的公司需要伟大的董事会”,一家没有强大董事会的公司，注定不会成为一家有竞争力的好公司。

42．积极进步型董事会，要求董事会不仅要制衡，还要谨慎决策、充分沟通，和经理层一起面对问题，为公司的发展创造价值。

43．真正良好的公司治理不仅要防止错误行为发生，更要在本质上提升公司业绩。

44．外部董事制度是区别于传统国企董事会的重要标志，也是根治企业内部人控制顽疾的根本措施。

45．贯彻好两个“一以贯之”：第一，党委书记和董事长“一肩挑”。第二，党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序。

46．不要认为做董事是个光环，实际上是份责任。

47．开好董事会是董事会运作的基础，也是董事履责的关键环节。在开好董事会方面，以下几点要格外注意。一是充分掌握信息。二是做好议案。三是充分讨论。四是董事会要议大事。

48．董事会是一个精英团队，应该基于共同的愿景和价值观走到一起。我一直提倡独立、开放、包容的董事会文化。

49．从董事长的角度说，就是按照“规范决策、合理授权”的八字方针，把董事会开好，把决策做好，做到“把好自己的关，掌好自己的权”。从董事长和总经理的关系角度说，就是要守好责、定好位，做到不缺位、不错位、不越位。

50．董事长应该站得更高，定战略、做决策、管大事、抓资源，执行层面让经理层去做，执行权百分之百交给经理层。同时，还要积极指导和促进经理层创造性地开展工作，维护以总经理为主的企业经营工作核心，不干预公司日常事务，使内部制衡与市场效率相结合，进一步提高决策质量和执行效率。

51．作为决策层的董事会和执行层的经理团队要保持密切的沟通。

52．董事长要看上面、看外面，总经理要看下面、看里面，二者一个“抬头看路”,一个“埋头拉车”。只有真正做到各司其职、各负其责、团结协作，才能实现董事会和经理层的和谐运转。

53．企业家不长青而企业长青。企业是企业家的孩子，孩子长大了，就该放手了。

54．央企董事职业化的一种尝试，同时做两个董事长是对个人跨行业任职能力、个人学习能力、外部董事长承压能力、内外董事角色转换能力的综合考验。

从激励到共享 让企业成为共享平台

55．企业机制是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程，指的是企业效益与经营者、员工利益正相关的关系。

56．无论企业是什么所有制、规模多大，没有机制，神仙也做不好企业，有了机制，做企业不需要神仙。

57．“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。

58．随着高科技时代的到来，创新正推动企业生产函数的变化，人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，企业应予以充分承认和大力激励。

59．机制和所有制之间有联系，比如发展混合所有制为引入市场机制铺平了道路，但所有制并不决定机制。

60．今天，所有者要学会分享，这已经成为金融、高科技、咨询等诸多行业的共识。

61．高效的机制来自所有者的经营思想，来自所有者的开明和精明，来自企业不断探索和实践。

62．归根结底，改革不仅要实现所有权结构的优化，还要有好的机制，这样才能把企业搞活。

63．企业既要重视金融资本也要重视人力资本，有时候人力资本比金融资本更重要。

64．企业的经营者也是重要的人力资本。企业财富的增加，不只是资本带来的，更是经营者、技术骨干、劳动者创造的。企业如果不重视人力资本，高素质人才很容易流失，相反，企业越重视人力资本，发展会越好。

65．企业只有重视人力资本、尊重人力资本，给予优秀人才更好的待遇，给他们提供施展才华和能力的机会，未来才会有更好的发展。

66．做企业不仅要靠责任心、事业心、政治觉悟，还要靠激励机制。

67．企业可实施更加积极、更加开放、更加有效的人才政策，灵活开展股权分红等中长期激励，吸引和留住人才，打造高素质、专业化的优秀人才队伍。

68．在下一步改革中，我们将按照顶层设计的要求，建立和完善以经营业绩考核为依据，以岗位绩效工资为基础，短期薪酬分配与中长期激励有机结合，资本、技术、管理等多种要素参与收入分配的激励制度，充分调动干部员工的工作积极性和创业热情。

69．共同富裕中涉及构建初次分配、再分配、第三次分配协调配套的基础性制度安排。

70．过去分配不合理的地方，主要表现在单方面股东利益最大化，这确实带来了效率，也带来了繁荣，但也形成了贫富两极分化和环境的恶化。为此，我们需要新的发展理念来解决这个问题。

71．从初次分配开始，在企业层面，我们就可以通过共享机制打造企业里的橄榄形结构，即在企业这样一个微观结构里扩大中等收入群体，缩小贫富差距。

72．做企业既要能赚到钱，还要能分好钱。

73．建立共享的机制，这是深层次的，也是这个时代需要的真正能激发大家奋斗的东西。企业必须开明，把企业创造的财富分配给员工一部分，让企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台。

74．所谓共享，实际上是指金融资本和人力资本共享企业的财富。需要注意的是，不是劳动者分享了所有者就少了甚至没了，而是企业的规模更大了，饼做得更大，所有者在其中得到的也更多。这是一个良性、共享、共赢的逻辑。

75．改革的动力是让所有者利益和劳动者利益能够共享。

76．在追求高质量发展的今天，让企业成为社会、股东、员工的利益共享平台，实现社会的均富和共富，这符合社会主义共同理想，也是落实新发展理念的必然要求。

77．共同富裕的核心是共享。因为只有共享的理念才有助于我们实现共同富裕。

78．从共同富裕的一个现实要求——打造橄榄形的收入分配结构来看，我们也需要让人力资本参与财富分配。

79．今天如果要创造一个共享社会，很重要的就是要把人力资本放进来参与分配，否则并不容易做到。

80．共享企业是实现共同富裕的基石。在整个财富创造过程中，企业发挥着重要作用。

81．希望我们的企业家能够有情怀，在这个时刻要处理好多赢和共赢的问题，不光是考虑自己，也要考虑社会，考虑广大员工。

82．长期来看，企业要做好，靠的是“精神+机制”,企业里边既得有精神文化，又得有机制、有物质激励，这是根儿上的事。

弘扬企业家精神

83．在经济学意义上，企业家通过创新活动优化资源配置、改变生产函数、塑造市场、承担风险和颠覆竞争模式为社会创造新价值。企业家是以其独特的创新行为和社会贡献来定义的。

84．企业家既是时代形成的，也有自身极其鲜明的性格特点。

85．中国的企业家队伍主要包括三个来源，一是进入市场的国有企业的有创新意识的领导者，二是由国有企业转制而成的混合所有制或民营企业的领导者，三是由民营企业培育的企业家，以及在以上三种企业中的优秀职业经理人。

86．企业家是稀缺要素，是企业的领导者，是市场经济中最活跃的因子。

87．企业家和国企干部不同，企业家不是一般的管理者，而是企业的领导者，为企业指明方向、为企业寻求资源、为企业承担责任，企业家应该是终身的。

88．企业家身处改革一线，清楚改革前沿的真实情况，对前方战场有着更切实的感受，而且改革与他们自身的命运息息相关，因而他们的感受和见解应该受到重视，从而在改革中充分发挥企业家作用。

89．企业改革是适应市场的过程，企业家应是能动的推动者，而不是被动的执行者。

90．关于充分发挥企业家作用，我认为有三个内涵：一是充分信任和大胆使用企业家；二是稳定企业家的领导者地位；三是给予企业家应有的中长期激励机制。

91．对企业家要有政治上的关心和爱护、制度上的稳定和保证、机制上的激励和安排。

92．企业家精神内涵非常丰富，如浓缩一下可以概括为六个字：创新、坚守、责任。创新精神是企业家的灵魂。企业家要勇于创新，用创新思维点亮企业。坚守精神让企业排除万难。做企业需要工匠精神，需要痴迷者，需要不怕风险、不怕失败、持之以恒地坚守。责任担当为企业指引方向。企业家是国家的战略资源，应该把爱党爱国放在首位，自觉成为党在经济领域的排头兵。

93．今天要继续弘扬企业家精神，在推动供给侧结构性改革、激发市场活力和推动社会经济持续发展中再立新功。

94．激发和保护企业家精神应着力抓好以下几方面。第一，要尊重企业家的创新活动。第二，要加强创新体制机制建设。第三，建立“亲”“清”政商关系和企业家自律的风气。第四，要宽容创新的失败。第五，抓好企业家队伍建设。

95．企业营销没有国界，但企业家有祖国。衡量中国企业家的第一条，就是把爱国放在第一位。

96．市场经济实际上是诚信经济，诚信对企业来说非常重要。做企业要重视的“道”,其中很重要的一点就是诚信，要在阳光下透明地做企业，这样才能取信于市场。

97．企业不光要照顾到股东的利益，还要照顾到方方面面的利益。尤其是现在，我们要特别重视环境保护、落实“双碳”目标等。

98．对中国企业家来讲，应尽可能多地回馈社会，积极开展公益事业，成为让社会更加认可的企业家，进而赢得社会更多的尊重。

99．在当前情况下，重塑国际合作与竞争新优势，必须转向双循环新发展格局的开放发展新道路。

100．我们要为企业家干事创业创造良好环境，让企业家成为引领企业创新发展、推动中国经济腾飞的重要动力。

经营与管理

经营与管理不同。管理是正确地做事，主要目的是提高效率；经营是做正确的事，主要目的是提高效益。随着技术进步、竞争加剧，今天企业面临的不确定性越来越高，做好企业既需要卓越的管理能力、高超的治理水平，也需要出色的经营能力、有效的赢利手段。

从经营到管理

1．经营是做正确的事，眼睛向外，目的是提高效益；管理是正确地做事，眼睛向内，目的是提高效率。经营关乎开源，即如何多赚钱，在市场中汲取“三桶水”；而管理主要是节流，即如何少花钱。

2．传统管理的效能在减弱。在这样一个时代，企业要赢利，面对的最大问题就是创新、市场和环境不确定性，而解决这些问题需要的是经营能力。

3．管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，成本降低会增加利润，但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。

4．做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。

5．今天做企业需要在不确定中做出选择，选择技术路线，选择市场策略，选择价格策略，选择商业模式等，经营能力变得极为重要。

6．如果思想还停留在管理上，不在经营上下功夫，就会出大问题。对企业来说，过度的管理无法弥补经营的失误。

7．今天这个时代，不是管理不重要，而是经营更重要。尤其是企业主要领导者应该更重视经营，学会把管理工作下移给部下。

8．企业内部的主要矛盾已由单纯的管理问题逐步转为如何应对外界环境变化和技术进步的经营问题。

9．企业领导人首先是一个经营者，必须是经营的行家里手。经营能力是企业家的核心能力。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。

10．作为一把手可以把管理工作全部授权下去，但经营层面要了如指掌，如市场工作，不能只听销售人员汇报，要真正在市场一线，坐镇经营，关心盈利。

11．我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要眼睛向外，把企业经营做好，让企业赚到钱。

12．成长为有效的经营者，这主要体现在五个方面：一是正确选择，二是有效创新，三是资源整合，四是创造价值，五是共享机制。

13．今天的企业经营，既包括产品经营，也包括资本运营。不上市，企业最重要的是创造利润，上了市，企业既要创造利润，又要重视市值管理，为投资者创造价值。

14．有效的经营者，归根结底就是要能为企业带来效益，为员工带来幸福。

15．变局下企业要落实“四个紧抓”：紧抓创新、紧抓管理、紧抓市场、紧抓品牌。

16．企业在第一曲线(即原有业务)繁荣的时候，就应该开始筹建第二曲线，布局新业务。

17．管理是做企业永恒的主题。

18．技术同质化、设备同质化时代，那就得靠高效运营来创造优势。

19．市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。要把最好的产品、最好的服务销往我们身边的市场，因为这是我们永久的市场。

20．企业还得“走出去”,进行跨国经营，从产品“走出去”到企业“走出去”。

21．没有品牌的溢价，在市场竞争中只能降价。企业一定要做好品牌工作：品牌工作是“一把手”工程，质量和服务是基础，要加大品牌投入，要增强对国产品牌的自信心。

塑造价值型企业

22．企业是一个经济组织，要有效益，要发展。企业的目标就是实现利润最大化，实现企业价值最大化。

23．利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每个经营者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作。

24．作为上市公司的“掌门人”,必须首先成为一个“经济人”。

25．投资者投资的不是过去，而是未来。

26．董事长实际上代表着股东，应该表达股东的最大愿望，是最理解股东的人。他应该思考重大决策，而不是成为日常生产经营工作的“操盘手”。

27．企业赢利方式：靠“两头”赢利，靠竞争策略赢利，靠价格策略赢利，靠商业模式赢利。

28．关于竞争策略，管理学经典理论提出成本领先、差异化、集中化的三大战略。竞争策略是一个体系，要根据实际情况综合运用三种方式，全面提升竞争力。

29．合理稳定的价格是绝大多数企业赢利的基础。定价即经营，定价就是定生死。价格不应该由销售人员决定，而应该由企业领导者决定。

30．定价对利润的影响是十倍数的关系，而成本是六倍数的关系，销量是四倍数的关系。

31．企业要认识到，成本是刚性的，而且是边际效用递减的，不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。

32．稳定的价格，赚取合理的利润，从而能持续赢利，这是企业健康运营和发展的基础。

33．过度低价竞争容易诱发“劣币驱逐良币”现象，导致全行业垮掉。

34．经营者应该特别关注价格和应收账款两个指标，树立好行规，确保好价格、不欠款，否则经营无从谈起。

35．我主张“质量上上，价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优路线。

36．优技就是指企业的核心竞争力靠的是技术；优质就是确保产品的质量和可靠性；优服就是做好售前、售中和售后服务；优价就是合理的价格；优利就是用良好的经营挣取合理的利润。只要五优飞轮变速转动起来，企业就会良性、快速和持续地成长。

开展三精管理

37．三精管理可以概括为组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套集管理与经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法。

38．组织精健化包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化；管理精细化包括管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化；经营精益化包括业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。

39．“精”者质量，“细”者成本，在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点。即使是今天，企业不管有多高的技术、多新的商业模式，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。

40．即使企业管理得非常好，如果不创新，如果没有做出正确的选择，如果经营无方，依然可能和成功失之交臂，大企业也可能会迅速衰败。

41．企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。现金是企业的血液。

42．企业和人一样在一天天变老，理性目标是能在有生之时活出质量，健健康康走向百年，这样反倒是能坦然面对死亡，把心放平、快乐生活可能更好。企业不一定真能做到永续发展，也不一定非要做成巨无霸，而是要在生命过程中活好自己。

43．规模是双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才最好。超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，才是企业存在的真正意义。

44．其实，相比大企业，隐形冠军展示的小而美的生存优势也是耐人寻味的。

45．企业自发成长的过程往往存在一定的盲目性，所以要不断“剪枝”，确保企业的经济效益与稳健成长。

46．“大企业病”是企业发展中绕不过的坎儿。我把“大企业病”的特征概括为六种现象，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控。

47．成功也是失败之母。因为企业获得成功后容易犯错误，一不小心，就会陷入危险的境地。

48．大企业必须始终保持清醒的认识，时时提防“大企业病”，做到事事责任到人，用数字说话，学会有节制地发展。

49．做好精细管理应牢记四字：早、细、精、实。早：早谋划、早下手；细：细分目标、细化措施；精：降本增效、精益求精；实：重细节、重过程、重落实、重实效。

50．做好精细管理，要着眼于四个方面：一是采购计划，二是生产过程控制，三是销售规划，四是财务费用和非经营性开支。

51．强化精细管理不是应急之策，而是持久之功，因此要常抓不懈。

52．质量和信誉是我们永远的追求，也是对社会的基本承诺。

53．质量是生命，要像对待生命一样对待质量。

54．质量不是狭义的产品质量，而是包含产品质量在内的广义的质量体系。从管理者到员工，从职能部门到生产工厂，从原材料采购到生产工序控制，从产品检验到售后服务等环节的各要素。

55．信誉是企业生存和发展的基础，市场经济建立在信誉基础上。

56．过硬的质量和优良的信誉是用血汗浇灌出来的，我们要像爱护生命一样爱护它们，呵护它们的成长，守卫它们的健康。

57．质量是企业的生命，企业靠质量生存。质量是企业家基本的人生态度。质量水平是一个国家发展水平的象征。

58．从做质量到做品牌，质量是品牌的必要条件，也是品牌的核心内容，没有过硬的质量就没有响当当的品牌。

59．品牌不全是质量，而是在质量的基础之上，加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体。

60．21世纪是中国的世纪，中国企业要真正走向国际，从根本上讲还是要重视质量管理，并从质量上升到品牌，逐步征服全球市场。

61．质量工作是千里之行，我们唯一能做的就是努力、努力、再努力。

62．我们做企业要把创新精神、工匠精神、企业家精神结合起来，这样企业就会无往而不胜，少哪一种精神都不可能成功。

搞管理靠工法

63．企业要想出质量、出效益、出效率，必须在管理上有所作为，其中最重要的就是要有先进的工法。

64．五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合这“八大工法”，相当于中国建材集团管理方法的“武功秘籍”,具有较强的实用性、可操作性与可复制性。

65．“八大工法”集中反映了中国建材集团的大管理观，它是一套既重视内部管理，也注重外部市场建设的管理体系，实现了内控成本与外抓市场的结合。

66．五集中管理模式(5C)，即市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。“八大工法”首先强调的是五集中，这是管理整合的基础。五集中属于集约化管理的具体操作方式，目的是降低成本、提高效率，实现效益。

67．五集中的内涵就是要求平台性区域公司在规模适度的条件下，通过集中统一配置人、财、物、机，以及技术、管理等各种资源和要素，提高资源使用效率，提升企业经济效益，实现组织高效运转的管理方式。

68．这些年，我们推行精细化管理的最大益处是，干部员工都懂得用数字说话，而不再用模棱两可的话来汇报工作。

69．零库存非常重要，尤其是在经济下行的情况下，企业容易在库存和应收账款方面出问题，最终影响现金流。所以，企业宁可少赚一些钱，也不能库存过多。

70．所谓辅导员制，就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势，向新进入企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中，使重组企业在最短的时间内补齐短板，及早发挥潜力，产出效益。

71．辅导员制的实施有一整套机制。首先是选拔和任用；再次是组成辅导员小组派驻企业。值得注意的是，这些辅导员被派驻到企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析解决重点难点问题，建立长效机制，在企业实现提升后就会有序撤出。

72．对标优化是中国建材集团践行绩效文化的重要方式，包括对外对标、对内优化。这一工法的核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，学人之长，补己之短，不断提升改进。

73．在对标优化机制的带动下，伯乐相马变成了赛场赛马。在大的参照系下，在集团外部，哪家企业有好的经营管理方法，我们就主动交流学习；在集团内部，哪家企业有节支降耗的好做法，其他成员企业就会快速借鉴并复制，哪家企业做得不好，就会成为“帮扶对象”。

74．做企业不能孤芳自赏，而是要时时自省，知不足而后进。对标就是学习先进，优化就是对自身团队内部动力的激发。

75．“六星企业”，即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。其中，业绩是企业的根本。创造良好的绩效是企业生存与发展的前提，也是重要目标。

76．“六星企业”不仅是一套评价标准，更是一套管理方法，每一个标准都有相应的建设内容和自查绩效指标，激励大家通过逐项指标自查，不断提升管理水平。

77．“增节降”，顾名思义就是增收、节支、降耗，运用目标管理、项目管理、品质管理、持续改进等基本管理理论方法，通过年初立项、逐月监测、激励推广、环比推进等工作实施闭环管理，向科技创新和管理优化要效益。

78．作为精细管理的特色工具和市场竞争的撒手锏，“增节降”工作法不仅是一种优秀的管理方法，更凝聚了持之以恒、锲而不舍的创新精神，两者结合起来，才是“增节降”工作法的实质。

风险可控可承受

79．企业衰落一般有五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻求救命稻草、被人遗忘或濒临死亡。

80．《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。这是给所有企业的醒世恒言。

81．任何投资和经营行为都是一场风险管理。最高超的经营艺术，就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。

82．风险发生后，我的处理原则是：尽最大可能把损失降到最低。

83．所谓企业家能力，一个重要的方面应是发现和判断风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。

84．企业要特别关注和防范四种风险：一是周期性风险，二是经营决策风险，三是资金链风险，四是大企业病风险。

85．做企业一定要特别重视现金流，不能出现资金链的风险，要做有利润的收入，有现金流的利润。

86．决策正确是规避企业风险尤其是重大风险的重要基础。在这方面，我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物。决策要见人见物，不纸上谈兵。

87．做企业“稳”是基础，“稳”，就是企业尽量地少犯错、不犯错，要先不败而后求胜。这主要体现在企业要务实达观、专业经营、精细管理、防范风险。

88．做企业，“稳”不是目的，“进”才是目的。“稳”是为“进”创造条件，但“进”才能有助于企业长期的“稳”，这是辩证关系。企业只稳不进会止步不前，只进不稳会轰然倒下。

89．做企业存在一个先立后破的问题，在把手头上业务做好的同时开发新的业务，把现有业务赚的钱投入新业务的创新，要掌握好这个节奏。

90．我们做企业要循着稳中求进、以进促稳、先立后破的大思路，保持良好的心态，调整好工作状态，创造良好的市场生态，做出更优异的成绩。

管控之道

91．企业坍塌不在大小，关键在管控。管控：“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控从根本上要管住“两乱”：行权乱、投资乱。

92．生产经营应因地制宜、因时制宜，在战略清晰、文化统一、运作合规的前提下，让前线听得见炮声的人做具体决定。

93．世界上没有最好的模式，只有最合适的模式。一个企业到底是集权还是分权，会受企业历史沿革、领导风格、行业特性、企业特点、发展阶段等多种因素的影响。

94．作为经营主体，子公司必须在母公司规定的战略范围内进行经营，突出专业化，突出主营业务、核心专长、市场占有率、品牌知名度等经营性管理目标，而不能盲目多元地分散经营，不能盲目进行扩张，更不能越权乱担保、乱投资。

95．“格子化”管控包含治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化，这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，还对实施科学管理和集团式企业文化融合提出了要求。

96．公司治理的核心是规范的董事会建设，要让董事会在战略规划、重组整合、风险控制等重大事项上发挥重要作用，真正成为公司决胜市场的战略性力量。

97．实践证明，格子化管控是一套行之有效的管控方法，解决了大企业纵向管控的问题，结合横向沟通协作，破除谷仓效应，使企业能行权顺畅、步调一致、有序经营，进而持续强大。

98．破除谷仓效应，分工不分家，加强横向协同。

99．谷仓效应影响人们的全局观，削弱企业的整体效益，甚至会引发组织溃散。

100．破除谷仓效应首先要解决认识问题。要从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性。在企业工作中既要看到部门的局部利益，又要看到企业的整体利益，树立为全局利益甘愿牺牲局部的大局观。

组织与文化

企业不仅是谋生的手段，更是乐生的平台。只有全体员工齐心协力，企业的巨轮才能乘风破浪、扬帆远航。团队组织与企业文化是我们最宝贵和最值得珍惜的财富。企业要想在竞争中取胜，必须依靠一支有理想、有激情，能打硬仗、善于学习的优秀队伍。

以人为中心

1．人是企业最重要的因素，是办好企业最可依靠、最牢固的基础，是推动企业前进的根本动力。

2．我把以人为中心这一思想进一步分解为四句话：企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。

3．企业的发展和进步离不开人的支撑，坚持以人为本、促进企业发展，把实现人的幸福、人的价值作为企业发展的重要目标和根本追求，这是我们任何时候都不能偏离的主线。

4．没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事。对企业而言，客户、员工、投资者的信心至关重要，有了这“三个信心”，企业就能把握发展的正确方向，否则就会寸步难行。

5．管理就是要调动和发挥人的最大潜能。现实中不同的人有不同的性格、不同的经历，再好的管理也只能做到“求同存异”。能做到用人所长，让大家认同企业的方向和文化，鼓励大家把聪明才智发挥出来就可以了，没有必要拘泥于每个人的性格特点，这样才能成为一个有智者和长者风范的企业家。

6．企业与员工是什么关系呢?二者就好比船舶与船员。企业是载着员工驶入市场大海的巨轮。在这条船上，陆地习惯必须改变，恩恩怨怨都应抛弃，只有全体船员齐心协力，这艘大船才能乘风破浪、扬帆远航。

7．做企业最重要的目标就是让员工幸福，如果员工不幸福，企业做得再大也毫无意义。企业对于员工而言，不仅是谋生的场所，更应是乐生的平台，一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台。

8．企业的活力与动力来自员工的凝聚力和创造力。企业只有真心实意地对员工好，员工才能发自内心地为企业创造效益，企业才能获得持续的成功。企业最终的成功源于广大员工的努力和坚持，以及企业与员工的荣辱与共。

9．一个企业最怕的就是员工对企业没有信心。如果大家很悲观，对企业很冷漠，企业就毫无希望可言；相反，如果大家认为有希望、有奔头，就会不惜一切代价把工作做好。

10．员工心中的火是企业发展的圣火。员工可能会使企业蒸蒸日上，也可能会使企业江河日下，关键在于企业能不能点燃员工心中之火。

优秀的团队必定是一流的乐队

11．21世纪企业的竞争是组织质量的竞争，是人与人、团队与团队的竞争。企业组织质量的提高不仅要依靠领导者、一把手，还要依靠训练有素的、能打硬仗的高质量团队。

12．优秀的团队必定是一流的乐队。这个世界上没有天生一流的团队，关键是领导得当、大家发挥得好、组织协调得好，这样才能干出一流的事业。

13．要做高质量的企业、高质量的产品，关键是靠高质量的员工团队。要开展国际竞争、解决当前困难，也得靠企业坚强有力的带头人和能打硬仗的团队。

14．在企业里我倡导培养四支队伍：干部队伍、技术队伍、营销队伍和职工队伍。

15．要以感恩之心对待工作，不畏艰险、不怕麻烦、勤奋有加，以出色业绩回报组织、回报企业。

16．领导干部要有高度的责任感，做企业建设的策划者、参与者，带领广大员工共同努力，把企业建设得生机勃勃。

17．要做到忠诚不容易，不仅要看身处顺境时的表现，更要看遇到挫折时是否仍能忠诚于企业、忠诚于集体，不仅能与企业“同富贵”，也能与企业“共患难”。

18．优秀的团队应多谈“我们”而不是“我”，企业要放在个人之先。

19．企业需要“五有干部”：有学习能力，有市场意识，有敬业精神，有专业水准，有思想境界。

20．在大企业做领导工作，“精心”二字很重要，企业领导干部要做到“四个精心”，即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。

领导力是一种特质

21．我把领导力归纳为领导通过自身的影响力带领组织达成目标的能力。领导力的核心实际上是影响力，领导力的目的是带领一个组织达成目标。

22．领导力是一系列领导行为的体现，这些行为分类归纳为六大领导力：学习力、创新力、决策力、影响力、组织力、担当力。

23．领导意味着带领、引导和影响。在企业里，领导要扮演四个角色：远望者、思想者、组织者、布道者。企业领导是一个眺望未来的人，要能明辨航向，善于思考长远问题、全局问题、系统问题，带领整个舰队躲避暗礁、对抗风浪、驶向未来。

24．一流的企业需要一流的思想，有一流的思想才能引领一流的企业。所以，企业领导不应是一个就事论事的人，而应是一个视野开阔、能综合思考、具有先进思想的人。

25．如何把各种不相关的资源有效组织在一起，发挥组织优势，达到优化配置的目的，这是对企业领导的巨大考验。

26．企业领导的特质有四项是必备的：方向感、亲和力、责任心、决断力。

27．作为团队的远望者，企业领导必须为大家指出前进的方向，要站得高，掌控全局，具备一定的战略眼光。这需要超高的悟性和超强的耐力，还要勤奋学习。

28．企业领导要宽容温和，让部下感觉温暖亲切，有安全感、幸福感，让大家心甘情愿地追随。在处理利益时，能先人后己，把集体放在个人之前，能一碗水端平、一视同仁。

29．常看到一些企业领导，有了成绩就喜笑颜开，把“金”都贴在自己脸上；而有了失误或碰到困难就躲到一边，把责任全推给部下，关键时刻“丢卒保车”。这样的领导成不了大气候，部下跟着他也没有安全感和归属感。

30．企业领导者要做好四个选择：一是选择合适的业务。二是选择合适的人。三是选择合适的机制。四是选择合适的管理模式。

做企业要先人后事

31．做企业，成功的根本在于知人善用。企业要用好人，先要选对人。

32．企业选人用人的一个核心是重业绩，让能者上、庸者下，树立用人的导向和典范。正确的选人方法是在品德好的前提下选择有才干的人，有才无德的人即使能力再强也不能用。当然，有德无才也不行，没有真才实学，只是一个“好好先生”，做企业就不会有大起色。

33．勤于学习、善于思考是选拔任用干部的重要标准。大量的实践证明，选人用人是企业成败的关键。

34．企业家的选择标准是什么呢?有人说是“三高”，即高学历、高智商、高职称，但我认为，创新型企业可能更需要这类人，更多企业需要的是“痴迷者”。所谓痴迷者，就是能一心一意做企业，干一行、爱一行、精一行、专一行的人，就是每天早上眼睛一睁就想这件事，睡觉半夜醒了还在想这件事，一门心思做好一件事的人。

35．做企业是一门硬功夫，也是一份苦差事。能笑到最后的人，一定不是那些过分活络、这山看着那山高的人，而是脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。

36．在市场经济时代，尤其是在高度竞争行业中，一个企业的经营、发展主要依赖有没有人才和有没有强大的人才队伍，人才成为企业发展的重中之重。

37．优秀的人才从哪里来?我的主张是，坚持以人为本，以制度创新为核心，把自我培养和外部引进结合起来，立足于自我培养，同时逐渐加大市场选聘的力度，真正做到“广纳贤才、人尽其才”。

38．所谓人才强企，就是建立健全各层次人才培养、选拔、考核、使用、激励相统一的长效机制，千方百计、不拘一格地吸引人才、留住人才、培养人才，真正做到“感情留人、事业留人、待遇留人”。

像办学校一样办企业

39．“像办学校一样办企业”,就是说管理是教育，企业不仅要出产品，还要出人才。

40．学习型组织要进行五项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。其中很重要的就是加强团队学习，进行深入互动。

41．学习型组织是推动管理再造的重要手段，在快速变化的市场环境中，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也不够，而是整个团队都要学习。通过团队的自我学习、修正和更新，企业会更具活力、动力和竞争力。真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。

42．不光企业的领导要学管理、懂管理，企业的各级干部也应该学管理和懂管理。

43．企业要重视培训更要重视培养，培训不能代替培养。培训是培养里面的一部分，并不是全部，关键是还要通过实践历练等提高企业干部员工的综合素养和能力，从而应对市场的挑战。

44．企业也需要“西点军校”，为企业发展不断锻造将帅之才。这个“西点军校”就是商学院，它应该具有三个特点：人才培养要“知行合一”，管理理论要“中西合璧”，问题研究要“聚焦当下”。

45．企业的发展是衡量商学院成功与否的重要标准。商学院应与企业一道开拓创新，相互协作，着力破解难题，为中国培育出更多世界一流的企业和企业家。

46．深度工作的成果难以复制，心无旁骛和专心致志是其精神状态。与深度工作相反的是肤浅工作，这类工作是对认知要求不高的事务性工作，往往在受干扰的情况下开展，通常不会创造太多价值，而且容易复制。

47．深度工作往往取决于深度学习和深度思考，这三者互相联系，没有深度学习就没有深度思考，没有深度思考就不会有深度工作。

48．学习、思考、实践三者缺一不可。在企业里，我常对大家说的一句话就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。

文化定江山

49．文化是一种信仰，对企业来说，最有力量的武器就是凝聚人心的思想文化。

50．打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是一流的管理和优秀的企业文化。企业文化是企业战略实施的保证，是组织建设的核心，是顺畅经营的基础，在一定程度上决定着企业的发展和未来，我总结为“文化定江山”。

51．文化是企业之魂，广大干部员工如能真正把企业文化镌刻于内心，就会始终充满幸福感和使命感，进而转化为对企业的热爱和忠诚。反之，没有了文化的支撑，大家就会像一盘散沙，不知为何而做、不知如何相处，只知道干活、吃饭、拿奖金。没有共同的价值观，企业打不了硬仗，也不会持久。

52．一个国家、一个民族、一个企业都应该有愿景、有理想、有目标。愿景不是远景，远景强调规划和目标，愿景是指共同愿望，回答我们想创造什么、想做成什么的问题，包括目标、价值观和使命感三个要素。

53．共同愿景是组织发展的强大推动力，是组织全体成员个人愿景的整合，是大家都真心追求的愿望。一个企业有愿景，有远大的目标和崇高的理想，才会有凝聚力，才会有人跟随。愿景要符合现实，看得见、摸得着，能激励大家为了共同目标而团结奋斗，并且经过努力就可以实现。

54．企业文化可以借鉴，但不可照搬照抄，不可复制和移植，离开了特定的民族特征和适应环境，往往会水土不服。因此，我们不能简单地说哪种文化好或者哪种文化不好，关键看它植根的土壤以及它是否适用。

55．任何企业都有自己的文化，区别只在于是先进还是落后。先进文化是那些凝聚着正能量的好文化，像“学习文化”“绩效文化”“和谐文化”“责任文化”“拼搏文化”等都在其列，而坏文化则是我们要克服的“惰性文化”“折腾文化”“安逸文化”“消极文化”等。

56．企业文化建设、形成、固化的过程，其实就是好文化和坏文化相互博弈、此消彼长的过程，是一个吸收精华、摒弃糟粕、批判发扬、融合再造的过程。

57．好文化和坏文化不能并存，我们要强化底线思维，不断巩固、完善和捍卫好文化，用好文化同化坏文化，彻底消除企业里的“文化孤岛”。

58．企业文化是先进还是落后，与企业领导者有着密不可分的关系。企业领导者是企业的文化领袖，是文化的塑造者、传播者、实践者。

59．企业在员工心里播下了文化的种子，这粒种子就像一簇火苗，无论身处顺境还是逆境，都能让人的内心温暖而坚定。

60．企业要有一套先进的文化体系，要让员工清楚地知道企业的发展思路，明确企业成长跟自己的关系，要让大家在企业中得到自豪感和幸福感。企业要用先进的文化指引心灵，用规范的制度约束行为。

做企业需要包容

61．做企业要有包容的经营哲学：第一，企业发展的社会化阶段要求企业具有包容的特征；第二，企业的创新发展需要包容。第三，企业内部是一个包容的系统。第四，市场竞争需要包容的心态。

62．包容的经营哲学，概括为一句话就是：企业要与自然和谐，与社会和谐，与竞争者和谐，与员工和谐。

63．做企业领导得学会照顾员工，自己能够吃亏。

64．作为企业的领导干部，心里不要总想着自己，而是要装着大家，要想想自己能为股东、员工做些什么，能为社会贡献什么。

65．做企业有三重境界：利己，互利，利他。

66. 任何成功的事业一定是双赢、多赢和共赢的结果。做企业也是一件利己利他的事情，常常利他才能利己。

67．事实上，包容中有竞争，竞争中也要有包容。我们要尊重竞争对手，讲究诚信友好，公平公开地竞争，追求效益最大化，同时要与对手竞合，实现共赢多赢。

68．财富不是固有的，而是创造出来的增量，大家要在增量的基础上分享财富。如果从利己主义出发，必定引发恶性竞争；从互利主义出发，就能实现良性竞争；从利他主义出发，则能让更多人通过企业的平台实现共富和小康，这将成为经济社会发展的巨大内在动力，这也是我的终极理想。

69．现在很多年轻人刚踏入社会，就希望能被接纳，能前途似锦、一片掌声，这很难。我们要做的首先就是准备和学会接受拒绝，再通过努力让自己逐渐被认同、被接受。

70．做事凭心而做，不刻意，不虚夸，不耍威风，认真坦诚地对待大家，对员工至诚至爱，大家就会很好地对待你。

做有品格的企业

71．和人一样，企业在成长过程中会形成自己的品格，而恰恰是这些品格决定了企业在社会中的认同度。

72．在企业品格中，坚持那些和企业眼前利益无关，甚至会影响眼前利益的品格至关重要。其中有四项品格又是最主要的，那就是保护环境、热心公益、关心员工和世界公民。

73．“小胜靠智，大胜靠德”。一个企业要想快速发展，得到社会的广泛支持，应该把德行和责任摆在首位，把对经济价值的追求和对社会价值的追求有机结合起来，达到持续发展的目的。

74．以人为本的仁德。从人的需求和愿望出发，提升人的价值和幸福，这是做企业的根本出发点。

75．胸怀全局的品德。以大局为重，走互利共赢的道路，这是企业健康发展的必然选择。

76．节能减排的公德。推动绿色发展，维护全球生态安全，这是每个企业公民应尽的义务。

77．推己及人的美德。秉持包容和谐理念，把兼收并蓄的儒商文化带到世界，这是中国企业独有的商业智慧。

78．打造阳光企业是企业发展到社会化阶段的必然要求。作为社会的主体，企业要以推动社会进步和促进民生幸福为己任，重视和维护社会大众利益，接受社会各界的监督，努力创造阳光财富。

79．阳光，意味着公开透明的经营。阳光，意味着包容共享的发展。阳光，意味着回馈社会的使命。做阳光企业，应是我们不变的承诺和追求。

80．美丽中国应该包含自然环境的美丽、人与自然的和谐相处，也包含建筑、公共设施等我们人为创造的美丽，但最重要的是健康舒适的生态环境。建设美丽中国，关系经济的永续发展和子孙后代的福祉，关系我们每一个人。

做一流的企业需要一流的思想

81．从管理的理性化、操作化和规范化等方面看，西方的管理思想似乎更胜一筹。而我们东方管理思想多注重企业哲学、行为规范、集体主义精神等。东西方管理思想各有侧重，各有优势，我们绝不能非此即彼或者厚此薄彼，关键是要利用它们各自的优势。

82．作为企业管理者，对东西方文化和管理思想也应当兼容并蓄，以中国文化为根本，以西方管理为手段，中体西用，在企业内实现和谐统一。在融合的过程中，渐渐形成适合中国企业或者东方企业的相对完整的管理思想体系。

83．《论语》可以指引企业走上正确的发展道路，也可以成为管理者内心的一面镜子，时时调整思考的方向。

84．随着中国经济的成长，目前中国的经济规模很大，企业规模也很大，中国悠久而灿烂的传统文化自然地会渗透到现在的企业管理里，成为管理的一种底层逻辑，于是就会形成有中国文化特色的现代企业管理，我们也叫中国式管理。

85．中国式管理有三大内核：第一大内核就是以国学为代表的中国文化。第二大内核就是现代企业管理理论。第三大内核就是中国企业的管理实践。

86．中国式管理的现实意义：中国式管理是中国式现代化的一个重要组成部分；中国式管理是我们中国企业在管理发展上的一个必然，同时也是指导我们中国企业不断向前发展的一种重要方法和理念；中国式管理既是中国的，也是世界的。

87．管理研究要解决企业的问题。管理研究从何而来?管理研究应是从应对企业问题中来，是为了发现企业的问题、解决企业的问题而产生的。

88．企业是中国的经济基础，也是中国的社会基础，企业家又是企业的领头人，所以企业家有没有正确的思想、有没有独立的人格关系重大。

89．把企业发展与国家战略、社会利益紧密联系在一起，精通经营哲学、文化理念、企业责任等深层次问题，能创造先进的思想并以先进的思想引领企业健康发展，这是企业家最重要的使命。

90．企业家并不是因为企业做大而受人尊重，而是因为有思想才受到尊重。成功的商业模式可以复制，优秀的管理经验可以模仿，但领导者的卓越思想无可替代。

保持定力，永远面向正前方

91．做企业要秉持的三大主义，就是务实主义、专业主义和长期主义。务实主义，从细微之处做起。专业主义，在细分市场做到极致。长期主义，坚守下去，久久为功。

92．企业家不光要炼人，也要炼心。企业家的心力到底是什么东西？细想来，我觉得可以概括成五商：胆商、情商、智商、逆商、哲商。

93．困难并不可怕，关键是我们的态度，我们既要正视困难，又要坚定信心，信心比黄金还重要。

94．克服焦虑，务实达观。什么叫务实?务实就是把心放平，扎实工作，一步一个脚印，不好高骛远，没有侥幸心理，一分汗水，一分收获。做企业其实就是要扎实地做事，一步一步地探索，逐渐找到规律。达观意味着我们要在直面困难的同时，以积极的心态去解决问题。

95．我们要锻炼自己，从被动适应工作变成热爱工作，对待困难不再惧怕、不再躲避，客观地面对它、接纳它，最后解决困难，成为困难的朋友，这样心态就会完全不同。

96．发展经济与做企业的心态很重要，心态既源于对形势的判断，也源于企业家思考问题的方式和方法。我们要拥有三种心态：我们应有一颗平常心，我们应有一颗进取心，我们应有一颗同理心。

97．充满挑战和困难的时刻，只有企业干部在状态才能渡过难关。在状态，首先绝不能躺平。其实，做企业遇到困难时也是企业家进步最快的时候。

98．我信奉一生做好一件事，企业家要认认真真地把做企业作为终生的事业，而不是升官发财的跳板，否则是做不好企业的。

99．做企业是一个长期过程，需要的是独立不迁、能耐得住寂寞的人。企业家要把培育优秀企业作为自己的神圣使命、崇高荣誉和毕生追求。一分耕耘一分收获，不懈怠，不自我原谅，不轻言放弃，这就是企业家成功的原则。

100．我们要珍惜生命，珍惜时光，干一行爱一行，怀着一种笃定的信念和坚守的力量，为自己挚爱的事业全力以赴，奋斗一生。这就是生命的价值。