得力干将，都有一个共性

作者：张丽俊

来源：张丽俊

做企业好比打天下，一将无能，累死三军，得力干将，人人渴求。

可问题是，如何识别这种大将之才呢？

这些年，我见过很多优秀的人，也提拔了很多优秀的人。我发现那些真正能够有所成就的得力干将，他们的身上仍然存在着一些共性之处。

其中一个共性，就是有系统思维。

普通人常常是单点思维、线性思维，高手掌握的是系统思维。这道分水岭，看不见摸不着，但决定了一个人能走多远、能带多大的团队、能扛多大的事。

今天，我就围绕“系统思考”这个主题，和大家聊聊我的思考。

1

系统思考

是高手和普通人的分水岭

什么叫系统思维？管理学大师彼得·圣吉说：“所谓系统思考就是看见整体的修炼，让我们看见相互关联而不是单一的事件，看见变化的形态，而不是转瞬即逝的一幕。”

直白点说，就是你看问题的时候，不能只看到一个点，心中要有全景图，要看到系统，看到事物各要素之间的关联。

为更好理解，我们先看看，缺乏系统思维，在日常工作中是怎样的？

①只看现象，不看本质

你肯定记得“揠苗助长”的故事。

一个宋国人，为了自己的禾苗长得快一点，自己用手拔苗，结果禾苗全死了。

禾苗长高是现象，但生长需要时间、根系发育、光合作用等内在规律。

宋国人只看到禾苗长高的现象，却没有看清楚禾苗是怎么长高的。

这就是只看现象，不看本质。

在管理工作中，最常见的毛病，就是被现象牵着鼻子走。

团队业绩没达标，第一反应是 “人手不够，加人”。客户流失了，第一反应是 “销售不努力，罚”。产品卖不动，第一反应是 “价格高了，降”。

这些都是现象层面的反应，看起来雷厉风行，实际上是头痛医头、脚痛医脚。

我在管理工坊里复讲一个案例：一个北京城市经理，8 月份销售没达标。给他做复盘，问他为什么没完成，他说人手不够。如果你的追问到此为止，那你能做的就是招聘， 加人。但加完人就好了吗？下个月可能还是完不成。

为什么？因为 “人手不够”只是现象。往下剥一层，是老销售离职了、新销售没产出。再往下剥，老销售为什么走？因为提成不合理，赚不到钱。新销售为什么留不住？因为没人培训辅导，业绩差挣不到钱。再往下剥，为什么没人培训？因为主管刚晋升，不懂管理的本质是通过团队拿结果，只会自己冲业绩。

你看，一个 “业绩没达标”的现象，剥到最后，是管理者的管理意识问题。复盘不到本质，所有的解决方案都是在表面打补丁。

只看现象的人，永远在救火。看到本质的人，是在防火。这就是差距。

②只见树木，不见森林

盲人摸象，这个故事你一定很熟悉。

一群盲人去摸象，有人摸到了大象的鼻子，有人摸到了大象的耳朵，有的摸到了大象腿，他们都以为自己摸到的就是大象的全部。

如果每一个人都只看到了局部，没有看到大象的全身，都会认为自己是对的，反而会形成偏见。

这就是只见树木，不见森林。

我们做管理经常遇到的问题是什么？看自己都是自由主义，看别人都是马列主义。

有一种不同叫做：“我们眼中的自己”和“别人眼中的我们”。

研发部门老大看自己，觉得我们是乔布斯、雷布斯；看生产部门，觉得他们是干活的，没什么技术含量；看销售部门，觉得他们是卖东西的，上不了台面。

生产部门老大看研发部门，觉得他们是纸上谈兵；看自己，觉得我们才是真刀实枪干的实干家；看销售部门，觉得不就是卖货的吗。

销售部门看技术团队，觉得是一群技术男，啥都不懂；看自己，觉得我们才是公司真正创造价值的，你们都靠我养。

好笑吗？但这就是真实的管理现场。本位主义的本质，就是系统思维的缺失。

为什么平行部门老是吵架、协同问题老是打架？就是因为局部和整体的割裂，每个人只看自己，不看别人。

③只看眼前，不看长远

最后一个故事，是刻舟求剑。

战国时，有个楚国人坐船渡江。船到江心，楚人随身携带的宝剑滑入江中。楚人掏出一把小刀，在船舷上留了个记号。

船靠岸后，楚人立即在船上刻有记号的地方下水，去捞取掉落的宝剑。楚人捞了半天，始终不见宝剑的影子。

这就是只看到了现在，而没有看到未来。船的位置已经发生变化，不在原来的地方了。

我见过太多管理者，张口闭口就是 “我们以前是怎么干的”。以前在华为这么干，以前在阿里这么干，以前在腾讯这么干。言下之意：这个事很简单，照老办法来就行。

我要泼一盆冷水：以前的经验，只能帮你走到现在的成功，带不来未来的增长。

为什么？因为时代变了。工业化时代，经验主义非常管用，流程固定、市场稳定、客户需求变化慢，一套方法能用十年。但今天是信息爆炸的时代，是数字化的时代，变化本身就是唯一不变的东西。

就说在线获客这件事。1999 年是新浪、雅虎的门户时代，后来是百度搜索时代，再后来是淘宝电商时代，然后是微博时代，现在是小红书、短视频、直播时代。信息载体从文字到图文到互动视频，分发模式从信息流到竞价到智能推荐，内容生产从 PGC 到 UGC 到千人千面。

如果你还停留在百度搜索时代的打法，还在用图文时代的逻辑做内容，你不落后谁落后？用旧的地图，是找不到新大陆的。

只看眼前的人，被变化追着跑；看长远的人，追着变化跑。

所以，什么是系统化思维？一言以蔽之，系统化思维就是帮助我们避免发生上述情况的一种思维模式。

普通人和高手的分水岭，也正在此。

2

如何修炼系统思维？

系统思维不是天生的，是可以后天修炼的。怎么修炼？我给你三个方法。

1.从本质上思考问题

遇到一个问题，不要急着去“解决”，而是要深度思考，抓到本质。

丰田汽车提出的5Why思考法，就是一种很实用的方法。

当时丰田指出，面对一个问题至少要问5个为什么。但5次是虚数，不是说一个问题只能问5次，你可以根据问题的实际情况来调整。

刚才那个北京城市经理的案例，5个“为什么” 问下来，从“业绩没完成” 一路追到 “管理者不懂管理本质”。

但实际上，一个真正深入的复盘，可以问到十六个问题。问到最后你会发现，所有业务问题的背后，都是人的问题；所有人的问题背后，都是文化的问题；所有文化问题的背后，都是管理者本身的问题。

做管理的人，最忌讳浅尝辄止。问题停在表面，解决方案就一定在表面。你加了人、加了预算、加了工作量，下个月该完不成还是完不成。因为根上的问题没解决。

所以，追问“为什么”的过程，就是从“现象”到“本质”的过程。

你追问得越深，你离本质就越近。

2.从整体上思考问题

不要只盯着自己的一亩三分地，要学会从全局的角度看问题

比如，一个目标落地，不是简单的数字拆解。目标背后是一整套系统：战略定方向，策略定打法，产品、营销、运营、品牌、技术各有各的策略，然后落到人，人才结构怎么搭、怎么培养、怎么考评、怎么激励，最后是运营保障和财务预算。这才是一个完整的闭环。

很多企业为什么战略落不了地？因为断裂了。老板的目标传到部门断一层，部门传到员工再断一层。员工不知道为什么要做这个目标，也不知道怎么做。目标定完不追过程，不追过程就不可能有结果。OKR 和 KPI 定了，但和结果之间是断的。

系统思考，就是要避免局部和整体的断裂。

那，怎么做到整体思考？多和不同部门的人交流。

不要只待在自己的部门里。主动去了解销售在想什么、产品在愁什么、技术在忙什么、市场在关注什么。当你了解了不同部门的视角，你的思考就会更加全面。

遇事时，升维自己的思考，问自己几个问题：你的上游是谁？你的下游是谁？你的工作对其他部门有什么影响？如果看公司整体目标，你又该怎么做？

当你开始习惯性地问这三个问题，你就从“本位主义”走向了“全局视角”。得力干将和普通员工的区别，往往就在这里：

普通员工只对自己的任务负责，得力干将对整体结果负责。

3.从动态上思考问题

世界是变化的，系统也是变化的。今天的问题，可能来自昨天的“解决方法”。

所以，你不能用静态的眼光看问题，要用动态的眼光。

动态思考，就是把时间的维度纳入考量，看见事物的变化。

静态思考是什么样的？经验主义。很多人遇到问题时，总是用旧办法解决新问题。但如今的时代，是经验主义的末日。如何摆脱经验主义？

最重要的是树立两种心态：好奇心和敬畏心。

什么叫敬畏心？你去不同的行业，要知道隔行如隔山。你去不同的公司，要知道同样的业务也是不一样的。你跨越不同的职能部门时，能力模型也是完全不一样的。

所以当发生这么多变化时，你一定要有敬畏心，告诉自己：我要忘掉以前的自己。

还有一点也很重要，就是你要考虑：延迟效应。

很多决策的效果不会立刻显现，可能会有时间延迟。你今天投入广告，可能下周才会有客户来咨询；你今天招聘了一个新人，可能三个月后才能看到他真正的能力。

如果你不了解时间延迟，你可能会在效果还没显现的时候就放弃了，或者在效果显现之前就做出了错误的判断。

保持思维的弹性，看见变化，拥抱变化，这就是动态思考。

最后，总结一下：得力干将，都是有“系统”的人。不懂系统思考的人，往往会把组织当成一台机器来管。而懂系统思考的人，会把组织当成一个生命体来看待，它是活的，是变化的，是立体的。掌握系统化思维，人生才有大未来。

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