水平越高的领导，越有灰度思维

　　作者：张丽俊

　　来源：张丽俊

　　在今天的分享开始前，我想先问你几个问题：

　　一个刺头，业绩很好，人际关系很差。你说他该留还是该走？

　　一个新业务，方向是对的，但短期亏钱。你说该坚持还是该砍掉？

　　一个团队，到底应该管得严一点，还是松一点？

　　不要急着回答。我想告诉你，这些问题是没有标准答案的。

　　真正高水平的领导，看问题从来不是非黑即白的，而是有灰度的。他们知道，管理不是做数学题，而是一门平衡的艺术。

　　任正非说过一句话，我特别认同：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”

　　灰度，才是管理的最高境界。

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　　人性，在黑白两色之间

　　先说一个扎心的事实：很多管理者做不好，不是因为能力不够，是因为眼里容不得沙子。

　　什么意思？就是看问题非黑即白，看人非好即坏，做事非对即错。员工犯了一个错，就觉得这个人不行；一个方案有瑕疵，就全盘否定；一件事没达到预期，就全是执行的问题。

　　但真实的世界是这样的吗？不是。

　　一个人，他可能今天状态很好，明天状态很差。他可能在这个项目上表现优异，在那个项目上一塌糊涂。他可能对客户无比耐心，对同事却暴躁易怒。你能说他是一个“好人”还是“坏人”吗？

　　不能。人性是幽微的，复杂的，人性本身就是灰色的。

　　每个人身上都有光明面和阴暗面。有上进心，也有惰性；有集体意识，也有私心；有勇敢的时候，也有懦弱的时候。你不能要求一个人只有优点没有缺点，就像你不能要求白天没有黑夜。

　　我见过太多管理者，喜欢用 “圣人标准”要求团队。这个人品德要完美，能力要全面，态度要端正，执行力要强，最好还能任劳任怨、不求回报。

　　但我想说，你一定找不到这样的人，找到了也留不住，留住了也用不好。

　　为什么？因为你在用一个不存在的标准，要求真实存在的人。

　　管理的对象是活生生的人，而不是无所不能的神。你接受了人性的灰度，才能接受人的不完美；接受了人的不完美，才能把人的长处用出来，把短处控制住。

　　一个团队里，如果每个人都必须是“完人”，那这个团队一定没人。真正厉害的领导，眼里能容得下沙子，心里能装得下矛盾。他知道，灰度不是和稀泥，是对真实世界的尊重。

　　人性在黑白两色之间。你看懂了这一点，管理才算入了门。

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　　水平越高的领导，越有灰度思维

　　灰度思维不是一句口号，它体现在领导工作的方方面面。决策、管理、用人、培养，每一个环节，都需要灰度。

　　1.灰度决策

　　很多领导做决策，有一个毛病：要等所有信息都齐全、所有风险都可控、所有方案都完美，才敢拍板。

　　但真实的商业世界，永远没有完美信息。等你把所有信息都搞清楚了，机会早就没了。

　　灰度决策是什么？是在信息不充分、结果不确定的时候，敢于拍板，敢于在“大致正确”的方向上先动起来。

　　任正非讲“方向大致正确，组织充满活力”，就是这个意思。方向不需要 100% 正确，大致对就行。关键是组织要动起来，在动的过程中调整、修正、优化。

　　灰度决策不是拍脑袋，是在有限信息下做出最优判断，然后在执行中持续修正。

　　2.灰度管理

　　管理上的灰度，核心是拿捏好“管”和“放”的度。

　　很多管理者，要么什么都管，考勤、日报、过程，全要盯。结果团队变成了执行机器，没有创造力，推一下动一下。要么什么都不管，结果团队放羊，目标完不成，问题一大堆。

　　真正的灰度管理，是在“管”和“放”之间找到平衡点。大的方向、目标、底线，要管死；过程、方法、路径，要放开。

　　目标要清晰，结果要问责，但中间怎么干，给团队空间。你不能既要求结果，又要求过程完全按你的来。那样的话，团队不是在为结果负责，是在为你的喜好负责。

　　切记，一竿子打翻一船人，是最懒惰的管理。灰度，就是在活力和秩序之间，找到那个刚刚好的点。

　　3.灰度用人

　　用人上的灰度，是我最想强调的。因为很多领导者最大的问题，就是用人先看缺点。

　　这个人有什么毛病？哪里不行？能不能改？改不了就不用。结果挑来挑去，发现没人可用。

　　但你想想，这世上有没有完美的人？没有。每个人都有缺点，越有能力的人，缺点往往越明显。因为他的精力都用在了长板上，短板自然就突出。

　　灰度用人的核心，就是接受人的不完美，用人所长，容人所短。

　　正如德鲁克所说：“卓有成效的管理者，善于发挥人的长处，而不是盯着人的短处。”

　　灰度用人还有一层意思：看人要看长期，不要看一时。一个人这段时间状态不好、业绩下滑，你不能马上就否定他。是家里有事？是能力瓶颈？是岗位不匹配？搞清楚原因，该帮的帮，该调的调，该等的等。

　　当然，灰度不是无底线。价值观的问题、品德的问题、底线的问题，不能灰度。但在能力、性格、风格这些维度上，要允许灰度存在。

　　水至清则无鱼，人至察则无徒。你容不下人的缺点，就用不了人的长处。

　　4.灰度培养

　　在培养中灰度，核心是要回答一个问题：你如何看待犯错，如何定义成功。

　　有些人对下属犯错，一棍子打死，完全零容忍。但这样一来，下属完全不敢犯错，越来越谨小慎微，就不可能有大的成长。

　　灰度，就是你明知道他可能会犯错，还是愿意给他机会去试。当然，这个试错是有边界的，但在这个边界之内，要允许他交学费。

　　这种灰度，还体现在如何看待其成功与失败上，成者王与败者寇是极端。

　　一个人做新项目失败了，但如果他在这个过程中积累了宝贵的经验、发现了关键的问题、锻炼了核心的能力，那他算不算失败？在我看来，不算。这是一次“有价值的失败”。

　　反过来，项目成功了，但如果他在这个过程中透支了资源、破坏了文化、积累了隐患，那他算不算成功？在我看来，不算。这是一次“有害的成功”。

　　在培养人上面，一个有价值的失败，比一个有害的成功更有意义。

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　　如何修炼灰度思维？

　　关于灰度思维，任正非提出了4个关键词：开放、妥协、宽容、自我批判。

　　我认为，这也是修炼灰度思维的核心。

　　1.开放

　　开放，是灰度思维的前提。

　　什么叫开放？就是你承认自己的认知是有限的，你看到的可能只是局部，你的判断可能是错的。

　　你愿意听不同的声音，愿意看不同的角度，愿意接受新的信息。

　　很多管理者为什么没有灰度？因为他太封闭了。觉得自己经验丰富、判断准确，别人说的都不对，不同的意见都是噪音。这种封闭的心态，必然导致非黑即白：我是对的，跟我不一样的就是错的。

　　开放的本质，是承认世界的复杂性。一件事有多个维度，一个人有多个侧面，一个问题有多种解法。你只看到了其中一面，不代表其他面不存在。

　　你的ego有多小，你的灰度就有多大。

　　2.妥协

　　一提到妥协，很多人觉得是贬义词。好像妥协就是没原则、就是软弱、就是认输。

　　但任正非说：“妥协是管理者非常重要的素质。”为什么？因为这个世界不是围绕你转的，你不可能什么都按自己的来。

　　跨部门协作，你要妥协，你的优先级和别的部门不一样，你得找到双方都能接受的方案。跟老板沟通，你要妥协，老板的想法跟你不同，你得找到平衡点。带团队，你要妥协，你不能苛求下属和你想象的一模一样。

　　妥协不是放弃原则，是为了实现主要目标，在次要目标上做出适当的让步。

　　我见过太多管理者，因为不肯在小事上妥协，把大事也搞砸了。非要争个输赢，非要按我的来，最后赢了道理，输了结果。

　　3.宽容

　　什么是宽容？宽容的本质，在于容忍人与人之间的差异，就是要将不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在一起。

　　任正非认为，宽容虽然与退让有相似点，但宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己手中。宽容能减少对抗，让大家能坚定不移地朝正确的方向前进。

　　宽容不是纵容，不是不分黑白。它是在底线之上，给他人留出成长的空间和犯错的机会。

　　4.自我批判

　　什么叫自我批判？就是你敢于否定自己，敢于承认自己的不足，敢于推翻自己过去的判断。不是等别人来指出你的问题，是你自己先把自己扒一层皮。

　　很多管理者为什么没有灰度？因为他觉得自己永远是对的。过去的成功经验，变成了今天的思维枷锁。以前这么干成了，现在还这么干；以前这个人不行，现在还是不行；以前这个方法有效，现在永远有效。

　　但世界在变，人在变，环境在变。你不变，你就僵化了。

　　自我批判的本质，是把自己当成最大的对手。不是跟别人比，是跟昨天的自己比。今天的我，能不能推翻昨天的我？

　　自我批判不是自我否定，而是保持清醒，保持谦卑，保持对自己的不满足。你越觉得自己什么都对，你离危险就越近；你越觉得自己还有很多不足，你成长的空间就越大。

　　真正敢于自我批判的领导，才是真正有力量的领导。

　　最后，我想说：水平越高的领导，越有灰度思维。灰度，不是要你失去原则，而是在原则之上，多了一份对人性的理解和对世界的敬畏。

　　与所有管理者，共勉。

　　Photo by Avi Richards on Unsplash

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