掌舵四年大刀阔斧！耿超一场改革，让燕京啤酒五年半持续增长

出品|中访网

审核|李晓燕

国内啤酒市场早已告别总量扩张的黄金时代。行业总产量微增，市场竞争由抢增量转向拼结构、拼效率、拼品牌价值。就在行业整体陷入内卷博弈之时，一份2026年半年报，把燕京啤酒推到行业观察的聚光灯下。五年半营收与利润连续向上，今年上半年净利润接近14亿元，盈利增幅大幅跑赢营收，高端产品线毛利率突破56%。这份逆势上扬的成绩单背后，是董事长耿超主导的一场自上而下、历时数年的系统性重塑，一场老牌国企的“二次创业”，正在逐步结出硕果。

时间回溯至2022年，耿超正式接棒掌舵燕京啤酒。彼时摆在管理层面前的难题十分清晰：作为扎根北京四十余年的国民啤酒品牌，燕京拥有深厚的品牌资产与全国性产能布局，但传统层级臃肿、市场响应偏慢、产品结构长期偏低端，组织活力不足，利润水平处在行业后排。不少行业观察者预判，在巨头卡位稳固的格局之下，燕京很难改变长期形成的市场位次。

耿超给出的破局思路跳出了价格战的惯性思维。他没有选择投入巨额资源参与短期渠道冲量，而是确立“相信变革的力量”这一核心方向，从思想、组织、机制三条主线同步开刀，启动覆盖全公司的九大体系变革，目标是把一家重资产、流程冗长的传统制造企业，改造为以消费者需求为导向的市场化饮品集团。

改革最先动刀的就是组织架构。过去燕京总部部门林立，职能碎片化，一项市场决策层层上报，错失窗口期。耿超推动落地“1+5+N”全新总部架构，整合分散职能设立市场营销、供应链、技术研发等五大中心，精简冗余岗位，做强服务型、价值型总部；生产工厂推行标准化“1+8”管理模式，销售端搭建“1+2+N”区域联动体系。一整套架构重塑，缩短决策链路，让区域市场遇到问题可以快速反馈、快速施策。与之配套，薪酬考核体系全面市场化，落地“超值创造、超利分享”激励机制，打破固化薪资模式，以岗定薪、以绩定奖，充分激活一线团队战斗力。一系列动作，彻底扭转过去“等指令、慢响应”的旧风气，为后续产品突围扫清内部障碍。

组织理顺之后，耿超把全部战略重心押注产品价值升级，确立大单品驱动的增长路径。在耿超的改革逻辑中，存量市场里面，单纯拼销量没有出路，唯有打造能够匹配新一代消费偏好的标杆产品，完成价格带上移，才能打开盈利天花板。

燕京U8便是这套战略的第一个落地成果。团队跳出传统啤酒重苦重烈的研发路径，深度走访年轻消费群体，捕捉聚餐、夜宵、休闲社交场景需求，打造低度柔和、适口度更高的次高端产品。在管理层持续倾斜资源之下，U8从区域爆品一步步走向全国，销量连年跳升。2026年上半年，该单品半年销量突破61万千升，保持25%以上增速，稳稳充当起公司业绩的基本盘。

一个大单品不足以支撑长期未来。耿超清晰意识到，企业不能把增长赌注押在单一产品身上。历时三年打磨，2026年春季，全麦酿造的燕京A10正式推向市场，锚定10‑12元价格带，承接U8用户向上消费升级。公司同步邀请胡歌出任全球品牌代言人，重点攻坚中高端餐饮渠道，目标打造第二支全国级旗舰单品。U8筑牢底盘、A10向上突破，两条中高端增长曲线，共同搭建起燕京啤酒的产品升级矩阵。叠加V10精酿白啤、狮王精酿、漓泉1998等差异化品类，完整的产品梯队成型，让不同城市、不同场景的消费者都可以找到适配的燕京产品。半年报数据直观印证策略成效，上半年公司高端品类营收占比超过七成，高低端产品毛利率同步抬升，整体盈利质量持续改善。

产品向上之外，耿超抛出更具长远格局的“一核两翼”十五五战略蓝图。啤酒作为不变的核心主业，持续深耕；饮料、健康食品作为全新增长两翼。倍斯特汽水、植物蒸煮饮品、纳豆健康食品陆续布局，复用现有渠道网络，挖掘存量资源新价值。这套布局，意味着燕京不再仅仅是一家啤酒厂商，而是向着全域健康饮品集团演进，打开中长期想象空间。

改革不止前端市场，耿超同样狠抓后台精益管理，走出一套不简单砍费用的降本增效路线。采购端集中招标、供应链数字化管控，对冲大麦、包材价格波动；生产端推进轻量化包装、循环资源利用；管理体系精简无效流程。2026上半年，在营收稳步抬升的背景下，管理费用实现同比下降，成本管控红利持续释放。效率提升直接体现在财务报表，公司净利率水平逐年抬升，利润增速持续高于营收增速。

品牌传播层面同样焕然一新。过去燕京营销偏向传统渠道促销，如今耿超主导品牌叙事升级，节气主题短片、啤酒文化节IP、超级品牌日活动层层递进，品牌表达更加年轻化，拉近与新一代消费者距离。线下布局燕京酒號社区酒馆、一线城市精酿旗舰店，线上全域内容运营，线上线下渠道协同互补，全国化市场布局稳步推进。

当然，任何一场深度变革都不可能全无隐忧，燕京的复兴之路依旧存有不确定性，这也是资本市场保持审慎的根源。半年报披露之后，多家机构投资者出现小幅减持动作。部分投资者顾虑集中于两点：其一，A10尚处在导入期，能否复刻U8的全国化成功还需要更长时间验证；其二，行业竞争白热化，竞品同样加码高端产品，未来价格带争夺将愈发激烈。另外，饮料与健康食品属于全新赛道，燕京跨界运营能否跑出第二增长曲线，依然有待时间检验。这也意味着，耿超推动的改革，还远未到功成时刻。

站在行业长周期视角来看，燕京啤酒过去数年的逆袭，提供了一个非常珍贵的样本：一家老牌区域龙头，不靠并购、不靠资产变卖，依靠内部机制改革、产品价值重塑，在存量竞争赛道里面实现稳健向上。耿超给出的答案十分朴素，企业真正的护城河永远来自内生能力。

四年改革，燕京已经走完最难的起步阶段。接下来，A10放量进度、一核两翼战略落地成效、全国市场均衡化建设，将决定这家四十余年民族啤酒品牌，究竟可以抵达怎样的新高度。无论前路还有多少挑战，耿超主导的这场二次创业已经证明：在总量不再扩张的市场，变革，永远是企业最重要的增长引擎。