即时零售，商超的最后生存赛道？

出品/联商专栏

撰文/王英林

编辑/吴忧

即时零售早已不是实体店“做不做”的问题，而是为了生存“必须做好”的不二法则。

若是三年前说这样的话，或许还有人质疑，但是放到今天，面对当下的市场现状，这一点显然已无需论证。

商务部研究院预测2030年即时零售市场规模将突破2万亿元。当美团闪电仓突破5万家、山姆电商销售占比超过50％、永辉线上业务半年营收54.9亿元的时候，相信每一个实体超市经营者，都在问自己同样一个问题：我的线上订单，被谁抢走了？

实体超市做即时零售，首先面对的难题是：人员少、品类多、拣货时间长、没有专人负责、从业人员大多为兼职。这不是个别企业的困境，而是整个行业的痛点。有调研显示，小型超市中71％视即时零售为“洪水猛兽”，远高于大卖场的57％。原因很简单，规模小、抗风险能力弱，经不起折腾。

只要思想不滑坡，办法总比困难多。店仓一体就是实体商超突破即时零售瓶颈的优选之路。

前置仓不是仓库，是需求捕获器

很多实体超市做即时零售，第一步就走错了。

他们把前置仓当成一个“线上仓库”——把门店的商品搬一部分进去，装上系统，接入平台，然后等着订单来。结果呢？订单稀稀拉拉，拣货手忙脚乱，生鲜损耗居高不下，最后得出了一个极其错误的结论：即时零售不赚钱。

问题出在对前置仓的认知上。

前置仓的本质不是“配送节点”，而是“需求捕获器”。它的定位必须精准匹配3-5公里辐射圈内的潜在客群需求。山姆会员店为什么能跑通？因为它用会员制锁定了高净值客群，聚焦“1小时极速达”的核心诉求，近500个云仓支撑起电商销售额超50％的业绩。

山姆从约4000种商品中精选出约1000款高频消费单品放进云仓——不是把所有商品都搬进去，而是把“最可能被马上需要”的商品放进去。

这个逻辑，实体超市必须想明白：前置仓是“需求解决方案”，不是“库存转移方案”。

选品是前置仓的第一生产力

实体超市最大的优势是什么？是品类全。最大的包袱是什么？也是品类全。

一个标准超市动辄上万种SKU，如果全部搬进前置仓，不仅面积不够，拣货员也处理不过来。重百新世纪超市的做法值得借鉴：其前置仓商品结构进行了大幅调整，超70％的商品完成更新，聚焦于米、油、常温奶、标品生鲜、即食商品等核心品类。从1.0版的300㎡、3500个SKU，到3.0版的700㎡、6500个SKU，重百用了半年时间完成三次迭代。不是一步到位，而是小步快跑、数据驱动。

选品的逻辑应该是什么？四个字：高频刚需。

前置仓不是用来陈列“可能有人买”的商品，而是用来储备“一定会有人买”的商品。朴朴超市的800-1000㎡大型前置仓，SKU控制在6000－8000个。山姆云仓只放1000个左右。数字本身不是标准，标准是：每一个SKU都要经得起“动销率”的检验。

从“人找货”到“货找人”

拣货慢，是所有实体超市做即时零售最头疼的问题。

一个兼职拣货员，面对上万种商品，拿着订单在货架间穿梭，找到一件商品可能就要花几分钟。一单下来十几二十分钟，骑手等得着急，顾客等得不耐烦。

怎么办？重百的答案是“一单到底、拣打一体”——将原先“集单拣货、拣打分离”的模式升级，配合仓内“跑腿拣货”和“赛马机制”。效果立竿见影：拣货及时率从88.5％提升至92％，单均拣货时长从15.9分钟缩短至9分钟，人效翻倍，从每小时7.1单增至14.1单。

这背后有几个关键举措：

第一，科学分区。将常温、冷藏、冷冻、鲜活分区，高频商品靠近拣货口，低频商品靠里放置。拣货路径最短化，而不是按传统超市的陈列逻辑来。

第二，智能系统优化拣货路径。系统根据订单自动规划最优拣货路线，而不是让拣货员自己凭经验跑。

第三，多单同拣。有研究提出“多单同拣后统一配送”的方案，将多个订单的商品一次性拣完再分装，能显著降低整体履约成本。

拣货效率的提升，本质上是将“人找货”变成“货找人”——让商品主动出现在拣货员最顺手的位置，而不是让拣货员满仓找商品。

兼职不是问题，没制度才是问题

“人员少、大多是兼职”——这几乎是所有实体超市的常态。

但仔细想想，兼职真的是问题吗？达达优拣早在2021年就首创了“众包拣货”模式，让兼职人员在沃尔玛、华润万家、永辉等门店为线上订单拣货。这个模式到今天仍在运转。问题不在于“兼职”，而在于“怎么管兼职”。

重百的“赛马机制”提供了一个思路——让拣货员之间形成良性竞争，用数据说话，谁拣得快、谁差错少，谁就拿得多。这不是复杂的管理制度，而是把“能不能干好”变成“干得好不好”的问题。

另一个思路是“精准用工”。即时零售的订单有高峰低谷——中午和傍晚是高峰期，深夜和凌晨是低谷期。如果全天配备固定人数的拣货员，高峰期不够用、低谷期在闲置。合理的做法是：核心时段用全职保障，波动时段用兼职补充，用灵活用工匹配波动订单。

有报道提到，某即时零售平台的拣货员中，有为了社保干全职的中年女性，也有宝妈、大学生来兼职。这说明劳动力供给是存在的，关键在于企业能否设计出有吸引力的薪酬结构和灵活的工作安排。

前置仓不一定要自建

提到前置仓，很多中小超市的第一反应是：投入太大，搞不起。

确实，传统的前置仓模式——租赁场地、装修设备、建立独立库存——前期投入不菲。但前置仓不只有“重资产”一条路。

第一种路径：店仓一体。在现有门店中划出一块区域作为线上拣货区，共享门店库存。永辉目前的即时零售业务就包含这一模式——在调改店基础上增加线上服务能力，让店仓一体化。优点是投入小、启动快；缺点是拣货和线下顾客可能会互相干扰，需要合理的动线设计。

第二种路径：独立前置仓。适合订单量已经达到一定规模的企业。有订单支撑，独立仓才能算得过账。根据测算，300㎡前置仓需达到日均950单才能盈利——这个数字是硬门槛。

第三种路径：平台合作。美团闪电仓就是典型——平台提供流量、配送、数字化系统支持，商家负责供货和运营。截至2026年初，美团闪电仓已突破5万家。对于缺乏技术能力和流量获取能力的实体超市，这是一种低门槛的入局方式。

第四种路径：先线上后线下。有企业在正式开设前置仓之前，先启动“线上仓”——把线上履约能力提前投放市场，用最低的时间成本完成真实交易测试：哪些品类动销快，配送效率是否达标，客单价落在什么区间。所有数据在运转中迭代，等模型跑通了再考虑重投入。这种“先轻后重”的思路，尤其适合预算有限的区域中小超市。

选择哪条路，取决于企业的资金实力、订单规模和战略决心。但有一条是确定的：不做前置仓的投入，就要承受市场份额流失的代价。

前置仓是“流量放大器”

最后一个，也是最容易被忽视的问题：订单。

很多实体超市开了一个前置仓，然后等着订单自己来。等来的往往是失望。

前置仓对实体零售而言，不是“流量入口”，而是“流量放大器”。什么意思？就是你必须先有存量客群，前置仓才能把这个客群的线上需求放大。如果你在一个完全没有品牌认知的区域开前置仓，等于“在沙漠里挖井”——获客成本高得吓人。

行业数据显示，新进入者获取单个活跃用户的成本已达150-200元，且需持续6-12个月才能形成稳定复购。某商超在三线城市布局前置仓，因缺乏存量客群基础，单仓日均订单仅300单，履约成本高达12元/单，持续亏损18个月后被迫关闭。

对比鲜明的是，朴朴超市在福州的单仓日均订单能达到2000单。这不是奇迹，是它在福州深耕多年、本地渗透率超过70％的结果。

所以，实体超市做前置仓的第一件事不是选址、不是装修、不是上系统——而是问自己：我的存量顾客在哪里？他们愿不愿意在线上跟我发生交易？

如果答案是肯定的，前置仓是放大器；如果答案是否定的，前置仓是陷阱。

即时零售已经不是风口，而是实体商超进化的必然优势路径。风会停，路不会消失。

实体超市做即时零售，缺的不是决心，而是方法。人员少就用机制补，品类多就用选品筛，拣货慢就系统优化，兼职多就灵活用工，投入大就选适合自己的路径，没订单就从存量客群做起。

重百用半年时间把单均拣货时长从25分钟压缩到9分钟；山姆用近500个云仓支撑起电商占比超50％；朴朴用400多个前置仓实现全年盈利、营收超300亿元。这些案例告诉我们：不是即时零售不赚钱，而是粗放式的即时零售不赚钱。

见兔而顾犬，未为晚也，亡羊而补牢，未为迟也。错过了风口，就不要再错过路径。结合目前零售市场现状，即时零售早已不是选择题，而是怎么做好、怎么做精、怎么做赢的必答题。

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你更看好实体超市走店仓一体轻模式

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