50%利润给团队，它为何成为国内现炒快餐标杆？

出品/联商网

撰文/王雪

当前中式快餐正经历一场深度变革。

过去几年，“现炒”从差异化卖点升级为行业入场券，乡村基、老乡鸡、南城香等头部品牌集体转向明档现炒；与此同时，行业在高淘汰、价格战与称重模式退潮的多重洗牌中，从比拼门店规模转向比拼供应链效率、单店盈利与综合运营能力。

在这样的拐点下，我们把目光投向了小女当家——它身上有一种这个行业稀缺的东西：不着急。

这家从南昌走出的品牌，2011年创立，2017年南下深圳，是国内中式快餐“明档现炒+自选称重”模式的开创者，也是最早喊出“现炒更好吃”的餐饮品牌之一；

当同行把“现炒”卷成标配、把价格打到地板时，小女当家却在做一件“不合常理”的事：用三块多钱一斤的米，比同行贵两倍；还主动踩刹车，把“开一万家店”的目标划掉。他说：“起心动念定成败。”

小女当家创始人兼CEO 罗红勇

近期，联商网与小女当家创始人兼CEO罗红勇面对面聊了两个小时。这位用15年把企业活成一家“慢公司”的企业创始人，给自己这样定性：又克制，又贪心。“克制”是对开店的欲望，“贪心”是对内在生长的不断探索。

一粒米、一桶油的坚持

小女当家起源于江西南昌，它的故事要从一粒米讲起。

2011年的南昌，餐饮业的米价行情是透明的。一块一毛钱一斤的早米、陈米，是绝大多数同行的默认选项——便宜，出饭率高，没人会觉得有什么问题。

罗红勇偏偏要换。他坚持用三块多钱一斤的米，几乎是同行成本的两倍多。

在一个人均消费十来块钱的快餐生意里，这个决定几乎不合常理。省下来的每一分钱都是利润，多花出去的每一分钱都无人喝彩：顾客看不见米粒的产地，吃不出稻田的年份。何必呢？

他的回答很朴素：“我就觉得应该用好一点的米。”

没有战略文件，没有成本测算，这个对品质近乎直觉的选择，成了小女当家此后15年的底色。

2014年，当绝大多数餐饮企业还在用散装油时，小女当家开始用精装鲁花油。那时候连批发渠道都没有，采购人员就从超市里一桶一桶地买回来。鲁花的人得知后大受触动：“没想到一个餐饮企业能这么不惜成本、坚定地用好油。”

在罗红勇看来，这不是营销动作，“把产品做好，用好米、用好油是理所当然的。”

日复一日的踏实经营，品牌攒下了市场口碑。2017年，小女当家迎来了命运转折。

那一年，一位广州餐饮同行带队到南昌采风考察，尝过这套模式后力劝罗红勇南下深圳。当年，第一家小女当家在深圳南山创维园区开业，200多平方米。也是那一年，公司第一次提出“现炒更好吃”——如今这五个字已是整个中式快餐行业的标配，“后面很多‘现炒更好吃、现炖更好吃’，都在我们之后。”罗红勇语气中不无自豪。

此后，小女当家把根扎在了广东，广东区域门店数量总计超50家，覆盖写字楼/社区/购物中心。就这样，从江西南昌起家，一路南下，如今小女当家已成为扎根华南、稳步走向全国的中式快餐品牌。

期间，小女当家品牌模式经历了从1.0现炒称重模式到2.0模式档口环境升级，再到3.0旗舰店，如今已迭代至6.0版本增加了星厨家宴、小份菜。品牌也从快餐江湖杀进了小正餐蓝海，在餐饮存量市场中一步步完成模式转向。

回头看，那粒多花了近2块钱的米，那一桶桶从超市搬回来的精品油，买到的从来不是成本表上的数字，而是一家企业的起心动念。

破局现炒模式的死穴

如果说三块多钱的米是感性的起点，那么炒菜机就是理性的答案。

现炒模式的死穴，从来不在味道，而在复制。“靠大厨、靠人工，太难复制了。你价格又卖不高，是快餐。”罗红勇说。破解之道，是小女当家自主研发的智能炒菜机——如今已迭代了六七代。

变化是根本性的。原来一家店要五六个、七八个厨师，炒菜机上线后，一下子解放了厨师，只要2名厨师技工即可，主要任务是操作机器。这不是简单的机器换人，而是一整套标准体系的建立。“第一是出品稳定，顾客不踩雷；第二是提人效，提高门店可复制性。”

那么炒菜机会不会造成口味同质化？这是所有使用炒菜机的品牌绕不开的问题。罗红勇的逻辑很清晰：标准化是企业自己的标准，机器只是把一道菜的最佳状态固定下来。“就像厨师研发一道菜，如果靠手感，今天跟昨天可能不一样；有了机器，这种情况就不会出现，将口味标准化，每天可以稳定地输出。”

如今，这套设备已输出给200余家餐饮同行，单批订单从几十台到几百台不等。“炒菜机这个行业其实是科技行业，是跑规模的。但我们这么多年最主要的是做试验，自己先树立标杆。”罗红勇对它的定位，是研发、生产、销售、服务一体的行业解决方案——就像家居行业有欧派的解决方案一样。

而在门店这一端，小女当家把标准化的答案写进了一套独有的门店模型：“母-子-孙”三级店型。

这是小女当家区别于其他快餐品牌的核心打法。它不是简单地按面积或位置分类，而是给每一级门店赋予不同的战略角色，让有限的资源投到最该投的地方。

母店，300平方米左右，是全品类的体验中心，也是品牌形象的载体。这里承担最重的功能：新品研发测试、“星厨家宴”专区落地，红烧肉、烤鸭、烤羊排等按份定价的大菜在这里首发。母店不求坪效，求的是打样。

子店，200平方米左右，聚焦现炒、精简SKU，是规模化扩张的主力。它复制的是母店验证过的最成熟的盈利结构，轻装上阵，跑得快。

孙店，100平方米左右，瞄准社区底商，做减法，守据点。这是小女当家的“护城河”打法——最小的孙店只有108平方米，仅保留6款招牌菜加6款必选小吃，日均营业额却能做到10000多元（据品牌方提供的内部运营数据显示）。

三级模型各有各的节奏，新产品、人力和设备的投入都被控制在各自的边界之内，不会拖累整体。

菜品机制也透着同样的分寸感：50%的核心产品常年稳定，50%每周轮换，每家门店还设有大厨创新岗，由经过内部认证的厨师根据当季食材即兴创作，上午和下午的菜单都可能不同。去年10月起，部分门店又陆续引入早餐，今年进一步推出覆盖早中晚的全时段模型店。

而在这套稳扎稳打的基本盘之上，小女当家也不再局限于“快”生意：把人均40多元的“小正餐”开进地标购物中心——8月底，北京首店在合生汇开业，明档鲜切鲜炒、现点现做，讲究食材溯源，注重场景体验，开业以来顾客盈门。

把“肥肉”变“肌肉”

行业进入存量时代，竞争从“谁跑得快”变成“谁站得稳”。罗红勇的判断是：没有界限。

“就像零售一样，高品质的东西正在大众化，品质又好、价格又适中。餐饮也一样，高端的东西也慢慢走向大众化。所以竞争不在价格点上，而是在大众化的价格基础上，你能不能提供更好的品质。”

他打了个优衣库的比方：日本经济好的时候，大家做衣服都不较真，经济不好了才真正练功夫。“我们现在就是练肌肉——把肥肉变肌肉。”

练肌肉的第一块，是供应链，以“灵活臻选应季食材供应链”建立竞争壁垒。

首先注重源头直采和产地寻源，品牌在深圳自建了配送中心，坚持每天凌晨4点采购应季食材，在最短时间内将全国各地当季好食材运回透明厨房。按菜品严选产地，主打地标食材：江西高安腐竹、广西荔浦芋头、湖南株洲藕尖等。

这些年，小女当家坚持与头部品牌战略合作，确保品质化路线不走偏。如与鲁花集团在食用油、米面粮、调味品领域开展深度战略合作，联合开发定制化食材方案、推出“品质厨房开放日”消费教育。

供应链组织与数字化建设方面，小女当家内部设“时安鲜”供应链板块，2023年“百日决战”中明确三项动作：精简食材采购品种（SKU）、大宗食材开发上一级供应商、延展业务渠道降低运营费用。

并与数字科技服务商科脉合作“好餐谋”系统，实现供应链模块化分类管理、采购—要货—配送全流程数字化，前端销量报表反向指导配货。

食品安全是小女当家安身立命的底线。品牌自创立之初便确立“裸烹”理念——不用鸡精、味精与人工添加剂，只以放心粮油、当季好食材入菜，让食物回归本味；更以全开放式明档厨房把切配、炒制的全过程置于顾客眼皮底下，让“真产品”自己说话。

在此基础上，小女当家进一步引入“视频+AI”技术，构建起“互联网+明厨亮灶”智慧监管系统，实现食安风险可识别、可搜寻、可抓拍、可感测、可远程、可预警，以技防替人防，让企业自律与公众监督形成合力。

正是这种“让新鲜看得见、让过程晒在阳光下”的透明化食安实践，使小女当家的品质承诺不止于口号，而成为每一位顾客可亲眼验证的日常。

“消费者不是专家。真正的食材安全，是我们自己先替消费者把好这道关，这是本应该做的。”罗红勇借胖东来作比：“你做好了，标准慢慢提高，顾客自然相信你——像胖东来的垃圾桶都搞得那么干净，顾客是看得见的。”

练肌肉的第二块，是团队。这也是小女当家穿越周期的第二道护城河。

“能不能扛过周期？无非两点。第一，起心动念定成败。如果你是自私自利的人，凭什么让一个团队跟着你？凭什么让顾客信任你？第二，练本事，有毅力，不放弃。只要心正，努力，活下去问题不大。”罗红勇的回答洞见了本质。

小女当家练出来的肌肉，市场是能“摸”得到的——以80余家门、36万会员的区域体量，成为全国快餐行业的模式标杆与人气样本，它用“排队”而非“铺店”证明了自己的市场认可度。

把人排在事情前面

在一个人人都在谈增长、谈模型、谈第二曲线的时代，一家餐饮公司的创始人坐在你对面，认认真真地说：“因为相信，所以看见。”这个画面本身就值得被记录下来。

罗红勇是联商东来商业研究院总裁班的学员，他把学习比作唐僧取经：“取经肯定去西天，找师傅要找当下最有成果的人，我们叫‘当下师为上师’。”

学胖东来，老板先做改变。罗红勇说自己的变化有两点。一是变得洒脱：“老板是种子，老板松弛了，团队才会松弛。”二是收敛欲望：“我们原来要开1万家、10万家店。现在聚焦更重要的事，不再盯着规模，团队也跟着轻松了。”

当然，餐饮赛道与超市赛道天然有区隔，跨界学胖东来，他也清醒地看到了一些难处：“超市从早上营业到晚上10点，增长弹性大；餐饮就两餐饭，而且餐饮的生产场景更复杂，排烟、空调等硬性条件摆在那里，调改的成本和难度巨大。”

但难处没有让他退缩，反而让那些已经落地的改变显得格外珍贵。

从指令式管理到“选择信任”，从管理、评价、考核到成就人、尊重人；员工薪酬比同行业高出15%左右，公司拿出50%的利润与团队分享。从2025年底起，他把公司事务的排序改成了“先人后事”。“我们原来喜欢讲创新、讲模型，现在把人排在前面；原来喜欢管（团队），现在选择相信。”罗红勇坦诚表达。

学胖东来后，菜品品质提高是显而易见的，消费体验更加舒适则是软性服务进化的体现，下雨天送伞、送顾客回家成为员工再自然不过的暖心举措，而这一点一滴的改变，顾客是有感知的，汇聚成一股暖流，涤荡在顾客的心间。餐厅负面评价越来越少，正向激励着门店的每一位工作人员。

被问到学胖东来学到哪一步了，罗红勇坦言：“这是一个长期的三峡工程。”顿了顿，他补上这次采访里最有分量的一句话：“这个时候又回到相信——你不相信就很难走下去。因为相信，所以看见。绝对不可能先看见才去相信。”

在一个把“看见才相信”当作常识的商业世界里，这句话近乎天真。但也正是这种天真，让一家快餐品牌愿意用三块多钱一斤的米开始自己的故事，愿意花十年打磨一台炒菜机，愿意在所有人抢着奔跑的时候先蹲下来系好自己的鞋带。

“我们要去掉商业的目的，用商业的逻辑去经营企业。去掉商业的目的就是去一些功利心，有了功利心你就有私心，去掉功利心做事就有定力。为什么要有商业的逻辑？方向对了，你还是要有专业，要把细节做好。”临近采访结束，罗红勇用这样一段话总结。

15年，80余家店，不断迭代升级的门店模型，一场还没到终点的“取经”。小女当家证明的或许不是快餐应该跑多快，而是快餐也可以走多稳。

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