我帮企业配了两年数字员工，轮到自己却卡在了第一步

这几年，我一直在给企业做AI培训、智能体和知识库项目，也搭过不少数字员工。要说拆需求、设计工作流、准备资料、做评测，这些事我手到擒来。

但这周，托朋友的福，我和一位AI圈里知名的创业者约了个咖啡局。他现在在做一个AI数字员工的项目，想听听我从企业一线的看法。聊到他的产品，我坦率告诉他：理念挺好，玩也试着用了，但第一步就卡住了——我不知道我的第一个数字员工应该是谁，它可以帮我做啥。

说出这句话的时候，我还挺尴尬的。

帮别人配了两年，轮到自己，一个都配不出来

我自己也同时在做培训、咨询、方案和项目交付。每天并行很多事，活不少，但一想到什么事能交给数字员工干，我一时半会还真反应不过来。

为什么？你想，如果这个数字员工每完成一步，都得由我去检查结果、补充背景，再让它修正，这省下来的时间，和喂给AI上下文的时间，哪个更长？企业主想引入数字员工，同样得算这笔账。

对方说，类似的困惑，他也从他的用户那里听到过。

后来他给我讲了个成功案例：团队里先有一个懂AI、也了解内部流程的人，把具体任务给数字员工配好，再交给其他同事用，这事就能跑起来。

虽然这只是他观察到的一类用户，但我注意到了其中那个容易被忽略的人：产品交到同事手里之前，已经有人把工作梳理过一遍。

轮到我给自己搭团队，这件事得我来做。

01

我缺的第一个数字员工，到底该干什么

“给自己配个咨询助理”，这事听起来挺合理。

但从整理会议到分析需求，从查资料到写方案，似乎都可以往“咨询助理”里装。真交给它，先让它做哪件？

拿我最熟悉的一段工作流来说：开完客户沟通会，接下来要准备方案。

这事我已经做过工具化尝试。我给自己做的“AI咨询工作台”，已经能记录会议、整理内容，也能辅助生成方案，正在真实工作里使用。

但从整理好的会议到下一份方案，中间一定会有我的判断：哪些信息已经足够可以开始写初稿，哪些还得找客户确认？

过去自己做的时候，我可以一边看记录，一边决定。有些话只是对方提出的想法，有些条件还没定。这些判断如果还在我的脑子里，给它起一个“方案专家”的名字，也不会自动交接过去。

02

我会干这些活，不代表它能接手

其实在咖啡局上，我就和对方聊到了这个区别。

我当时拿互联网产品开发作比较：需求调研、产品设计、写代码、测试、推广，如果分工清楚，文档也准备好了，数字员工就比较容易找到自己的位置。这是我当时的判断，前提是原来的工作流程已经足够清楚。

但说到自己的业务，我就没那么确定了。培训可以接，AI方案可以做，智能体项目也在做。工作不少，可我却还没形成一套标准化的工作流。

我会干这些活，不代表我已经把它们整理成了一个别人能接手的岗位。

哪些事情可以固定下来，哪些要随着客户的情况调整，哪些还得由我判断，都需要重新梳理。

后来我又提出，能不能把一些特定场景提炼出来，做成可复用的任务？说到这里，我自己也意识到：这好像又回到了工作任务的逻辑，和我最初设想的数字员工不太一样。

现在再看，我觉得如果暂时说不清一个完整的“咨询助理”该怎么工作，也可以先把会后整理这项任务先交代清楚。它做完后，我拿到什么，又能根据结果继续做什么？

把这一步想明白，才有基础继续讨论多个数字员工怎么配合。

03

角色配得越多，检查的人还是我

数字员工团队是他创业项目的核心亮点之一，背后的产品理念也不难理解，把关键任务拆成工作流，每个节点就都可以安上对应的角色进行协同，比如给客户做咨询，就能自然延展出：会议助理、需求分析师、方案专家，再来个审稿人。

可角色增加后，谁来检查信息传递过程中的准确性？如果会议助理整理出的内容还得我重新修正，方案专家才能写得准，中间的交接仍然要靠我。即使方案几分钟就写出来，检查和返工也得算进去。

于是，我想评估的事情会变成：从会议结束，到拿到一份可以继续推进的材料，我实际少做了多少事？哪些检查还省不了？

Anthropic在《Building effective agents》中建议先采用尽可能简单的方案，确有必要时再增加复杂度。这个建议放在我的工作里很适用：会后整理和方案准备，先用一条有人确认的流程就够了，暂时不必给每一步都安排一个独立角色。

角色要不要增加，等现有流程暴露出具体需要再判断。

04

先写清这张交接单，再决定怎么搭

如果把上面的思考，落成一套方法，我会给“会后需求整理”写这样一张交接单。

交给它什么：

本场会议记录，以及本项目允许使用的背景资料。不同客户的资料不能混在一起。

让它交出什么：

已经明确的需求、仍需确认的问题、会议里讨论过的下一步动作，并标出依据。对不确定的内容，保留不确定性。

在哪里停下来：

发现资料冲突、范围不清，或者涉及新的报价、周期和效果承诺，就列出来让我判断。先不替我确认，也不直接发给客户。

下一步怎么接：

我核对后，把可采用的信息交给方案准备环节；未解决的问题，留在下一次沟通清单里。

这张单子不是凭空写的，是被真实会议教育出来的。记得曾经有一场客户沟通会，对方快结束的时候随口提了一句"最好月底先跑个试点"，这句话AI整理纪要的时候直接漏了，而它恰恰是整个方案排期的前提。

（评测方法也不复杂：客户的重要要求有没有漏掉，没有确认的话术会不会变成承诺，我在补充背景、纠错和返工上花了多少时间。）

如果结果不理想，还要继续判断：是任务范围太大、缺少必要上下文，还是工具确实做不好这个环节。不能出了问题就再加一个数字员工，希望它把前面的缺口补上。

05

这次轮到我，做自己业务里那个懂AI的人

再回到那场咖啡局，对方说的案例就好懂了。

会用AI的人先把任务配置好，其他同事才能直接用。这中间需要做多少准备，往往在演示里是看不出来的。

给自己搭团队，我可以决定哪一步需要确认；企业里，这个决定可能涉及业务负责人、IT、实施团队和实际使用者。工具装好了，谁来组织这段工作，遇到问题找谁调整，仍要有人负责。

如果你正在推动企业里的数字员工，可以先选一项真实工作，按上面的交接单写一遍。拿给业务负责人、实际使用的人和实施团队一起来评估，确认：输入、输出、“转人工”的置信度、人的承接方法。这些分歧越早说清，后面就越少来回改。

如果你已经有具体场景，想找人一起梳理，也可以带着三件事来找我：想交给AI的工作、已经在用的工具、目前卡住的地方。无论是企业内部推进，还是产品方和实施方需要一起交付，我们都可以从这项工作谈起，再判断需要场景梳理、方案评审，还是一起推进落地。

这周聊完，我还是想给自己搭一支数字员工团队。但现在，我更想先看到一场沟通会结束后，已经确认的内容，能顺利进入方案，没确认的问题也有人接着推进。

等这段工作稳了，下一个数字员工该不该来、来了做什么，就有了依据。

— 关于作者 —

申悦

企业AI顾问，解决方案型FDE
提供企业AI培训、AI落地咨询、智能体设计和运营陪跑服务
服务过东风集团、海亮集团等世界500强企业