中国人不买了？销量暴跌、闭店裁员，究竟是谁“打败”了保时捷？

保时捷中国CEO Helmut Broeker：预计今年中国市场销售增长10%-15%翻出这段十几年前的旧采访再看今天的保时捷，反差有点扎眼。

当年那位坐在上海演播室、信心满满预测中国市场会有10%到15%增长的Helmut Broeker，大概想不到十几年后会是这样一幅光景——2025年保时捷在华只交付了41938辆，同比下滑26%，比2021年那个9.57万辆的顶峰少了一大截。

集团销售利润降到4.13亿欧元，销售回报率只剩1.1%。对一个长期靠高利润撑场子的豪华品牌来说，这已经不是"波动"两个字能解释的了。

但要看懂今天的窘境，得先回到那个意气风发的开端。Broeker还在上海，对面是丰田大规模召回的新闻，记者把他请来，聊的全是"保时捷怎么不会重蹈覆辙"的话题。

主持人： 早上好，Helmut。今天我们想谈谈丰田如何处理此次召回事件。作为汽车行业中保时捷的竞争对手，您如何看待丰田目前的处境？

Helmut Broeker： 我认为非常重要的一点是，他们对客户的关切作出了非常彻底、非常及时的反应。这是任何其他制造商都会做的事——认真考虑客户的关切，去解决问题。

丰田已经开始着手处理这些客户问题，我认为我们也会作出类似的响应。主持人： 有人说丰田的大规模召回实际上源于其零部件供应商CTS。您如何确保您的供应商质量真正达到标准？

Helmut Broeker： 我们有一套非常全面的质量体系。我们有一位部门主管，甚至是一位事业部负责人，直接向德国董事会主席汇报，负责公司所有的质量问题。当然，我们还有非常完善的报告体系，确保一旦工厂或其他地方出现问题，整个体系就会立即开始处理。

主持人： 但是Helmut，保时捷在全球各地都有工厂，其他汽车公司也是如此，现在可以说是全球化的供应链。您是否认为零部件供应的全球化使得当今很难定位问题并确保质量？

Helmut Broeker： 我不这么认为，因为每个制造商都有非常完善的体系，甚至在供应商组织内部也有人员来确保质量得到维护。通常情况下，保时捷的工厂只设在德国，这当然让我们能够更好地掌控工厂内部的质量。

主持人： 那么保时捷中国是否不使用任何中国供应商的零部件，对吗？

Helmut Broeker： 目前我们不在中国采购，可能通过其他在中国设有采购点的供应商间接采购，但通常我们使用的是欧洲的制造和供应商基地。

主持人： 好的。Helmut，如果您是丰田，您会如何努力赢回那些受到此事件冲击的客户？毕竟人们对保时捷、丰田这样的品牌是有质量期待的。

Helmut Broeker： 是的，保时捷的规模当然比丰田小得多，所以对丰田来说，问题的严重程度比我们要大一些。

保时捷每年制造10万辆汽车，我们尽可能与客户保持密切联系，这也使得我们能够更快地处理问题。在中国，我们去年销售了约9,000辆汽车，您可以想象，如果出现问题，这比每年销售四五百万辆汽车要容易处理得多。

主持人： 您去年在中国只销售了9,000辆保时捷，这很有意思。考虑到目前汽车销售数据出现两位数增长，有些甚至达到70%，今年的数字会如何？

Helmut Broeker： 我认为今年市场也将看到10%到15%的增长，我们希望至少与市场增长保持一致。中国客户喜爱我们的汽车，他们喜爱保时捷，尤其是Cayenne是非常受欢迎的车型，目前我们总销量的约80%来自Cayenne。我认为今年实现10%到50%的增长应该是可能的。

主持人： 最后再问一个问题，Helmut，大众与保时捷的合并是否改变了在中国的运营？

Helmut Broeker： 我们正在讨论许多领域的合作。您可能知道，对大众集团来说，中国市场是最重要的市场，我认为去年已经超过了德国本土市场，所以他们在这里有一个非常大的组织，而我们保时捷方面仍然是一个小角色。

因此他们可以在许多领域为我们提供后台支持，比如采购、物流、研发、质量保证等等，因为他们的组织规模大得多，装备也更好。同时您需要理解，保时捷中国作为保时捷股份公司的子公司在中国成立至今只有两年，所以我们仍处于学习阶段。

主持人： 好的，Helmut，非常感谢您在周一早上接受我们的采访。这位是保时捷中国CEO Helmut Broeker。

当年Broeker那句"今年实现10%到50%的增长应该是可能的"，后来真的应验了——而且不止应验一年。

到2015年，中国成了保时捷全球最大单一市场；到2021年，9.57万辆的交付量几乎触到天花板。那几年，车主愿意为车标、为选装、为"进口身份"付溢价，经销商也有底气咬着价格不松口。

可故事的拐点，恰恰藏在Broeker没预料到的地方——他在采访里反复强调"我们工厂只设在德国"，把欧洲供应链当成质量护城河。这套逻辑在燃油车时代讲得通，但中国新能源车把整个评价体系换了一遍。

消费者开始看智能座舱、辅助驾驶、后排冰箱、空气悬架、补能网络。理想L9、问界M9、小米SU7这些车，把过去要花高价选装的东西直接做成标配。

小米SU7更特殊，它没去抢卡宴客户，而是在舆论层面把Taycan的稀缺感稀释掉了——二三十万的电动车敢公开对标百万级保时捷电车，这件事本身就说明性能门槛塌了。内部也在出问题。

天猫旗舰店高尔夫球车包虚假折价被罚，金额不大但伤体面；新款卡宴和帕拉梅拉方向跑偏的争议，让车主信任打折。

销量下来后，经销商网络开始压缩，新任CEO Michael Leiters上任后把重点放在利润修复、产品线精简和组织调整上，裁员、关闭部分子公司的消息陆续传出。所以再回看2010年那段采访，会有种很奇妙的感觉。

Broeker说的每一句都没错——质量体系、客户响应、与大众的协同——但他那套"小而美、欧洲制造、贴近客户"的逻辑，是燃油豪车的语法。中国市场用了十几年时间，把语法换了。

保时捷的失速，不是被打败，而是被时代轻轻推到了一边。911还在，卡宴和Macan也还有人买，可那种"躺着加价就能赚"的日子，确实回不来了。