同样卖奶茶，为何古茗赚了15亿，奈雪却亏9700万？

出品/联商专栏

撰文/老刀

编辑/蔡建桢

今年上半年，蜜雪、古茗、霸王茶姬、茶百道、沪上阿姨全部盈利，只有奈雪一家在亏。

这就是2026年新茶饮半年报最重要的一条分界线。六大头部品牌合计营收367.8亿元，古茗以31.9%的营收增速、44.4%的经调整净利润增速领跑盈利质量；而曾经顶着“新茶饮第一股”光环的奈雪，还在亏损，尽管亏损同比有所收窄。

同样卖奶茶，差距为什么会拉到这个地步？

奈雪亏损收窄，但收窄的不是经营面

8月26日，奈雪的茶发布2026年半年报：上半年营业收入18.93亿元，同比下降13.1%；经调整净亏损9670万元，同比收窄18%。

亏损收窄的核心驱动，来自对低效门店的精简，以及租金、人工等费用的压缩——这是“止血”，不是“造血”。经营面本身并没有好转：营收在降，门店扩张近乎停滞。

截至今年6月，奈雪全国门店1685家，其中直营1315家、加盟370家，上半年仅净增39家。这些门店绝大多数分布在一二线城市，规模体量显著落后于第一梯队——蜜雪、古茗、沪上阿姨均已上万家。

资本市场给出的反应同样直白。业绩披露次日，奈雪股价收跌7.59%，报0.67港元，总市值11.28亿港元——不到当年IPO募资净额48.42亿港元的四分之一。从市值一度340亿港元，到跌穿1港元沦为“仙股”，奈雪用了5年。自上市以来，除2023财年短暂盈利，其余财年均为亏损，市场调侃它是“卖最贵的奶茶，做最赔本的生意”。

据经济观察报报道，财报发布前的2026年7月，在西南地区召开的加盟商大会上，奈雪管理层用了近1个小时介绍新的小店模型：面积可缩至三四十平方米，投资额可压至三四十万元，动员老加盟商继续开店。曾经的“茶饮+欧包”大店范式，正在被自己亲手拆掉。

奈雪的第三空间，被消费者用脚投票

奈雪的困局，起点是一个预设：复制星巴克。大店、社交空间、“第三空间”体验——这套逻辑对商务人群成立，他们愿意为空间付费、为停留买单。

但奶茶的主流消费者是年轻人，他们的动机是“解馋”：口味、价格、出杯速度。星巴克的第三空间瞄准的是愿意付溢价的人群，而新茶饮的人群要的是即买即走。奈雪预设的目标人群与真实的消费动机之间，从一开始就存在根本性错位。

这个错位在财务上的代价是刚性的。大店意味着高租金和高人力——奈雪早期租金占营收比重高达15%-17%，2025年财报显示，奈雪人力成本12.22亿元，占收入的28.2%。作为对比，以加盟为主的蜜雪冰城2025年员工成本占比约为6.2%，古茗为6.4%（三者统计口径不同，仅作参考）。

当客单价从早期的43.3元一路滑到2025年的24.4元，大店的刚性成本并不会跟着降，反而成了压垮利润的巨石。

更致命的是，“第三空间”正在被订单结构否定。2026年上半年，奈雪外卖收入占直营门店收入提升至55.9%，门店现场点单占比从10.6%骤降至7.7%。直营门店收入结构已经重构：外卖9.16亿元、自提5.97亿元成为主力，堂食点单仅1.26亿元，占比被挤压到个位数。

一个耐人寻味的细节是：消费者宁可坐在店里用手机下单，再起身到柜台自提，也不愿意为“坐下来被服务”支付溢价。所谓第三空间，在财务意义上已经彻底失效。

那么，小店化是出路吗？方向没错，但筹码不多。奈雪直到2023年才开放加盟，百万级投资门槛劝退了大量加盟商，2025年全年仅净增13家加盟店——加盟商的信心已被消耗殆尽。健康茶饮或许是一条差异化路径，但能否撑起盈利模型仍是未知数；海外市场表现亮眼，但体量尚小。

更根本的问题是：当客单价跌到24元，奈雪既失去了高端溢价，成本结构又撑不起平价竞争，“你到底是谁”这个问题，奈雪至今没有回答清楚。

更大的挑战是，如今奈雪想要回归到新茶饮本应有的模式——走“短平快”的路子，但如今的其他竞争对手早已瓜分了市场，动辄几千上万家的规模，奈雪的小店模式似乎已经“来晚了”。

古茗不只靠开店，靠“卖时段”

再看另一头。古茗上半年营收74.70亿元，同比增长31.9%；经调整净利润15.68亿元，同比增长44.4%。再看同行数据，蜜雪上半年营收虽高，却遭遇上市以来首次半年度利润负增长；沪上阿姨增速最猛，但这主要得益于门店加速扩张。

沪上阿姨上半年净利增长58.3%主要来自加盟店扩容——门店数量同比增加39.4%，总部“向加盟商卖原料设备”，门店越多、订货越多，收入随之增长。这是“开店拉动”。而古茗的44.4%，走的是另一条引擎：品类复购拉动。

开店不再是古茗增长的全部引擎。上半年它新开1318家、关闭521家，净增797家，开店速度较去年同期还在放慢。但单店日均GMV从7600元增至7800元，日均售出杯数维持在440杯——在行业整体闭店潮中，单店还在往上走，这才是真正稀缺的能力。

支撑单店上行的，是咖啡。在业绩说明会上，古茗CEO王云安表示，超过90%的门店已配置咖啡机，咖啡收入占整体收入20%以上。CFO孟海陵说得更直白：“如果没有咖啡，没有早时段这些，我们可能跟整个行业差不多，至少很难维持上半年的增长。”

咖啡的真正价值，不是多了一个品类，而是把门店闲置的早间时段变现了。奶茶消费高峰在下午到傍晚，早间的人力、设备、租金原本都在空转。咖啡引入后，门店提前营业承接通勤提神需求——同一家店、同一批员工、同一套供应链，覆盖了更多消费时段，单店坪效被显著拉长。把“奶茶店”升级为“现制饮品站”，这才是古茗区别于同行的底层逻辑。

产品上，古茗走“果味咖啡+特调”路线，上半年推出12款咖啡新品，执行30天鲜豆标准——用奶茶思维做咖啡，贴合原有用户口味，又做出独家特色。效果可以直接验证：古茗的咖啡消费者中超过一半是新客，老客复购也明显提升，用户逐渐形成茶饮、咖啡轮换消费的习惯。

古茗在门店试点卖啤酒

这张咖啡网络几乎零边际成本。截至6月底，约1.35万家门店已配备咖啡机——不新开一家咖啡店，古茗就获得了万家级别的咖啡销售网点。

而且古茗没有停：继蜜雪之后，它开始在杭州门店试水现打啤酒，下一个目标是意式冰淇淋Gelato，全国首家鲜享店即将在南京开业。逻辑一以贯之——继续在现成的门店网络里，塞进更多时段、更多品类。

下半场：从“跑马圈地”到“单店精耕”

2026年上半年的财报，给行业画了一条清晰的分界线：六大品牌除了奈雪以外全部盈利，但门店扩张节奏集体放缓——古茗主动收紧开店节奏，茶百道、霸王茶姬明显放慢国内脚步，蜜雪虽净增超4000家，收入增速却只有2.3%，新店增量几乎被存量门店经营下滑抵消。

新茶饮已从高速扩张转入存量深耕，竞争焦点正由“拼规模”转向“拼效率”。

第一，单店经济模型取代门店数量，成为核心KPI。规模大未必强，少开店、开好店，比疯狂铺店更能创造利润。未来，加盟商12个月回本率、同店GMV环比、闭店率，将取代“本月新开店数”成为品牌的第一指标。

第二，供应链效率是穿越价格战的唯一护城河。据行业测算，当9.9元价格战打到一杯饮品的硬性成本逼近9元，谁能把成本曲线压得更低，谁就能活下来。蜜雪尽管因存量门店经营下滑面临短期利润承压，但其极致供应链体系仍是6.4万家门店不倒的根基。

第三，全时段品类融合。咖啡填补早时段空白，把店面覆盖的消费时段拉长，单店坪效随之提升——这是古茗“没有咖啡就没有增长”的底层逻辑。

第四，出海从“产品输出”走向“生态扎根”。国内红海倒逼品牌向外找增量，但供应链搭建、本土化运营、监管合规，每一道都是生死线。

第五，加盟商生态从“收加盟费”升级为“利益共同体”。据业内人士透露，2026年霸王茶姬针对老加盟商再开店予以一定费用的减免。霸王茶姬管理层也曾表示：“只有加盟商赚钱，公司才能赚钱。”古茗近期也更新了加盟政策，把‌一次性9.88万元的加盟费改为每年1.5万元‌，并且增加了闭店补贴，明确和加盟商共担风险。‌‌当新店红利消失，总部必须让存量加盟商赚到钱，品牌才能持续——这是存量周期最深刻的商业模式进化。

门店开业的排队只是一时风光，单店能否持续赚钱、加盟商能否回本，才是这批万店品牌下一轮真正的分水岭。热度是流量带来的光环，产品力和用户体验，才是时间给出的公正评判。

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