校长如何学以致用推动学校发展

四川省成都市盐道街小学学生在科学社团活动中探究实验奥秘。 本报记者 陈朝和 摄

　　多年从事中学校长培训工作，笔者常听到两种声音：公开场合，校长们说参加各种培训学习收获很大；私下聊天时，却流露出另一种无奈，“专家讲的是很好，但太理想化了，很难落地”，“优秀校长分享的经验听起来激动，可一回学校推进落实，又困难重重”。校长们不缺学习的热情，但始终被学习的有效性所困扰。为什么学了那么多先进理念和典型经验，却依然难以在学校里激起变革的涟漪？

　　在笔者看来，要破解这个难题，需要将“校长的学习”作为一个专门的研究对象，重新审视校长学习的独特逻辑。校长的学习，不同于以知识习得为主要任务的中小学生的学习，也不同于重视休闲娱乐、兴趣发展类的成人学习。它是一种嵌入专业岗位、负有公共使命的实践性活动，核心要义在于将个体的所学所思，转化为推动学校发展的组织共识与集体行动。然而，这种从个体认知到组织行动的转化过程中，存在着若干需要正视的障碍。具体而言，有效的校长学习需要在3个环节上完成转化。

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　　在情境触动中实现价值认同

　　校长们并不缺乏对正确教育理念的认知，尤其是在今天这个信息爆炸的时代，校长们随时可接触到很多前沿的教育理念。但回到其具体的办学实践中，认知与行动之间的错位屡见不鲜。这反映出校长学习过程中一种普遍的困境：虽然知道正确的理念，但内心深处并没有真正认同，没有将其内化为自己笃信的教育价值。当象征绩效的分数与全面发展在具体办学情境中发生冲突时，被优先考虑的依然是前者，这就是一些校长学习面临的第一道鸿沟——知而不信。

　　那么价值认同如何真正发生？不是靠反复宣讲，而是有赖于真实情境中的触动。一位来自河南汝州的校长曾分享，某次参加培训，一想到自己学校陈旧的设施和短缺的资金，就对培训学习充满了怀疑。然而，培训期间，她深度参与了同伴的经验分享和专家点评，听了不少学校如何在捉襟见肘的情形下，尽可能为学生营造良好的校园环境的经验，这些经验深深触动了她。回校后，她主动带领教师研读相关政策，修订学校课程实施与学生评价方案，筹措资源增设体育设施，最终把学校一条自行车通道改造成了学校的科学馆和艺术馆。学校的主动作为，引起了当地财政局和教育局的关注，并给予资金支持，进一步助力学校跳出“缺钱难发展”的困境。

　　校长的改变并不是源于获取了新知识，而在于从别人的实践中确认了改变的可行性：从“我知道应该做什么”转变为“我相信我能做什么”。这种价值认同和情感驱动是跨越“知而不信”鸿沟的关键所在，是学习转化发生的首要前提。

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　　在深度追问中生成实践性知识

　　校长们常常认为前往办学成绩显著的学校现场考察是最有效的学习方式之一。笔者发现，校长们听完经验后，最想带走的是对方的制度文本、教案、校本教材、习题册等，认为拿到这些材料就找到了提升学校教学质量的钥匙。然而，这些资料被校长带回学校后往往被束之高阁，或勉强推行一段时间后便不了了之。这是校长学习中面临的第二道鸿沟——信而不行：相信了、理解了，却无法在具体情境中生成自己的行动判断。

　　症结在于，听到的经验往往是分享者提炼出来的最光鲜的部分，主要呈现“做了什么”和“做成了什么”。若校长只捕捉具体的做法，而忽略了做法背后的原理与情境的分析，简单模仿就很难复制成功。

　　曾有两所薄弱学校的校长，分享了他们带领学校走出困境的经验，都将“打卡机”作为成功的关键。不同的是，一位校长安装打卡机，严抓考勤，以此在学校树立正气；另一位校长则拆除了打卡机，以此回应教师们的消极对抗，用信任换取自觉。同样的问题，相反的做法都取得了成效。后续的追问揭示出关键信息：装打卡机的校长通过广泛征求意见，让教师充分表达心声，重新制定学校各项制度，让教师感受到公平；拆打卡机的校长在取消考勤的同时，要求教师可以不在岗，但必须自己协调同事代课，不许把难题推给教务处。倒逼教师主动建立互助关系，改善团队氛围，重建了学校的教师文化。由此可见，简单模仿别人的成功做法可能存在风险，有效的学习需要校长进行深层追问和主动建构。

　　东北师范大学附属中学校长曾分享他的一个有效学习方法——每天重点浏览同类学校、知名高校、中国教育报的微信公众号，分别了解兄弟学校动态、大学关注方向、基础教育热点难点问题。他白天先利用碎片化时间进行初步浏览，收藏与自己学校高度相关、对办学有启发、能填补认知空白的推文；工作结束后再次对收藏文章进行阅读，提取线索、持续追踪、深入剖析，逐步形成自己的思考与判断。这位校长把被动学习转化为主动建构，即从知识的消费者变为知识的生产者。校长要在学习中通过深度加工形成自己的理解，穿透经验的表层，提取出可以迁移的实践智慧。

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　　在共同体中凝聚组织共识

　　当校长完成了价值排序的重塑，具备了深层加工的学习能力，学校变革才有可能真正发生。然而，校长们往往会遭遇相似的经历：一项改革举措启动之初势头良好，一段时间后却渐渐失去动力，最终在不知不觉中回到了原来的轨道。这是校长学习中的第三道鸿沟——行而不久。

　　从管理学的研究来看，任何组织从诞生到成熟的发展过程中都会积累组织惯性。教师的教学习惯、学校的评价制度、日常行政事务的挤压，这些力量合在一起，足以让一个美好的改革蓝图在几次会议之后变得悄无声息。如果一项变革主要依赖校长个人的推动，那么当校长的注意力不得不转向其他事务时，变革便容易陷入停滞。

　　因此，校长学习还需解决将个人学习成果转化为组织持续行动的问题。一位来自安徽合肥的校长，在一次培训中接触到上海学校正在开展项目化学习，他认为这是一个值得学习借鉴的经验。回校后，他并没有要求立即全校铺开，而是分批次将学校的骨干教师以自愿报名的方式送到上海的学校进行跟岗学习，每批次为一学期，重点学习项目化学习在学校日常教育教学活动中实施的经验。通过真实教育场景的浸润式学习，教师们的观念发生了改变，不再认为“项目化”“跨学科”属于少数高大上学校的专利，也不再认为这是“尖子生”的特权，实现了“价值排序的重塑”。这批教师成为校内第一批火种，带动了身边一小批人，开始了从观察到模仿、从改造到创造的实践探索。经过3年实践，学校教师团队积累了60余万字的读书分享，开发了40多个案例，形成了3种基本课型，提炼出了具有校本特色的教学模型。尤其值得注意的是，在校长和教师反复研讨的过程中，他们对跨学科教学的认识不再停留在活动课、拓展课的层面，而是作为对学校教与学模式变革探索的一个重要载体。在这所学校，变革已不是校长一个人的主张，而是成为教师群体的共识。

　　校长在推动学校变革时，需要着力建设三重相互交织的共同体。首先是情感共同体，让教师在变革中感受到被理解和支持，而不是被要求和考核。其次是学习共同体，让教师在专业对话中获得新的视角和方法。最终形成的是价值共同体，让教师对“我们应该追求什么”达成基本共识。这三种叠加的共同体为变革提供持久动力，使得校长学习的成果从一个人的信念转化为一群人的实践。

　　通过对校长学习过程中存在的3道鸿沟的分析，我们意识到需要重新理解校长学习的独特性、了解到如何将校长的学习转化为学校变革的力量。校长的学习是一种公共责任的学习，需要为所领导的师生的成长而学习，要将所学与自身的责任情境建立深刻联结。校长的学习是一种知识生产的学习，在深度理解和建构中生成属于自己学校的实践知识，起点不是“别人在做什么”，而是“我们要解决什么”。校长的学习需要通过真问题、情境浸润、共同体支持驱动学习走向深入，以推动变革走向持续。校长的学习如果能回答好“为何而学”“学的本质”以及“从何学起”3个问题，一所学校将发生真正的改变。

　　（作者系华东师范大学讲师、教育部中学校长培训中心主任助理，本文系2025年度全国教育科学规划教育部重点项目“中小学校党组织领导的校长负责制改革成效评估及优化路径研究”［DFA250390］阶段性研究成果）

《中国教育报》2026年09月11日 第07版

作者：邓睿