航盛积淀33年：剑指“中国博世”

在中国汽车零部件的版图上，从来不缺投机者，但缺少像航盛这样愿意绕远路的“慢行者”。

9月9日，中国人才研究会汽车人才专业委员会二十周年盛典前，主办方举办了一场名为“鲲鹏击浪 自主领航：中国汽车电子产业及人才发展高端对话”，把行业目光投向中国本土汽车零部件的成长命题。中国汽车工程学会原理事长付于武与深圳市航盛电子股份有限公司董事长杨洪同台对谈，回望产业波澜壮阔的20年，并详细拆解了这家本土汽车电子龙头33年的突围之路。

33年前，航盛还只是一家靠来料加工挣辛苦钱的作坊式小厂；33年后，它已成长为中国汽车电子行业的领军企业，正朝着“中国的博世”这一梦想加速前行。

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三次关键抉择，蜕变成本土龙头

创业之初的航盛，只是一家仅靠238万元起家、通过来料加工生存的国企作坊，“两头在外”的模式，使得它仅能赚取微薄加工费，成本的上涨在不断挤压生存空间。

在杨洪的介绍中，企业能够走到今天，源于三次生死攸关的抉择。

第一是体制破局，用混合所有制激活内生动力。作为中航工业旗下窗口企业，旧体制束缚企业发展。1999年航盛推动改制，转型混合所有制企业，融合央企、地方创投、管理层多方力量，厘清治理权责。改制之后仅十年，企业实现年营收10亿元，税后利润超1亿元，完成从生存到规模化发展的跨越。

第二是锚定技术，把研发与质量当做生命线。为了摆脱加工依赖，航盛将研发投入占比从3%提升至10%以上，2007年拿下国内汽车电子行业首个国家级企业技术中心。企业把航空工业高可靠性标准引入汽车产品研发；质量端导入卓越绩效模式，2011年同时斩获深圳市市长质量奖、广东省政府质量奖，筑牢产品质量根基。

第三是全国+全球布局，贴近客户构建产业网络国内围绕整车厂配套半径。航盛在河南鹤壁、江西吉安、江苏常熟、吉林建设制造基地，上海、武汉等地布局研发中心；海外落地德国、日本、韩国研发中心，规划泰国、欧洲海外制造基地，搭建起了面向全球的服务体系。

进入“十五五”航盛再次进行了战略升级，提出了“1+2+N”战略，也就是以智能座舱、智能驾驶、智能网联为核心，以声学系统和新能源控制电子为成长业务，以软件工程、智能生态产品、具身智能等为新兴业务的“1+2+N”新发展格局。

航盛“1+2+N”新发展格局的核心，就是放大航盛优势，实现结构性和规模化的增长。“1”是守住基本盘和主航道，“2”是开辟差异化的成长空间，“N”则是拓展业务增量空间。过去航盛靠汽车电子“单条腿走路”，现在“1+2+N”形成了是一个技术复用、市场协同的产品矩阵，让航盛有了多点开花的可能。

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成为“中国博世”的执念

活下来只是起点，做强走远，需要确立清晰的行业标杆，博世——便是航盛长期追赶的目标。

三年前航盛三十周年庆典上，杨洪便立下远景（参数丨图片）——到航盛五十周年的时候，要成为“中国的博世”。

这个目标，在很多人看来近乎狂言。杨洪解释，这份追求并非简单对标企业规模，而是学习博世四大核心特质：以技术创新为先导、以高质量高可靠性为核心、坚持全球化布局、追求基业长青，这同样也是中国本土零部件企业的努力方向。

杨洪坦言，目前航盛在研发强度、专利标准、国际品牌影响力上仍存差距，这个远大目标，需要一代代航盛人接续奋斗。

而付于武对航盛也寄予了厚望。他回忆起博世一百周年庆典时，自己坚持要上主桌，“不能把外国人都排在第一桌，把中国产业代表放在第二桌”。可以看出，付于武骨子里对博世的“傲慢”是有情绪的，但他同时也对博世的“科技成就生活之美”的理念予以肯定。

“中国汽车产业既需要博世这样的跨国巨头，也需要航盛这样的本土汽车电子龙头，坚信航盛能够在行业支持下逐步实现这个发展愿景”付于武说。

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探索技术与出海的破局之道

随着技术的进步，行业也在发生翻天覆地的变化。就汽车产恶意而言，行业共识已经从“软件定义汽车”迭代为“AI定义汽车”。在付于武看来，AI、正在重构产业秩序，有着140年历史的内燃机时代加速走向终结，电子电器中央计算平台、舱驾融合成为下一个十年的主战场。

航盛在此也早有落子。目前航盛已经落地国内首个基于高通芯片的舱驾融合项目，同时同步推进地平线国产芯片的产品研发，兼顾海外成熟方案与国产自主路线。

高速变革之下，低价拼成本、拼规模的无序内卷，正在伤害整个产业链。杨洪在对话中明确提出，单纯拼价格的内卷没有出路。企业破局的核心，是依靠技术创新打造差异化、高可靠性产品，依靠品牌口碑扩大规模，构筑可持续核心竞争力。杨洪认为，“十五五”末期，国内汽车行业就有望全面回归高质量、高可靠性的发展轨道。

出海已经成为国产零部件跳出内卷的重要路径。杨洪提出，提出零部件出海“三步走” 战略：走出去卖产品、走进去建本地化基地、走上去打造国际知名品牌，不能简单把国内模式复制到海外市场。

在付于武看来，中国企业出海面临三道必须跨越的门槛。首先是ESG合规门槛，环境保护、社会责任、企业综合治理并非纸面报告，国内很多企业对此理解尚浅，需要系统补课；其二是长期主义门槛，出海是35年以上的长期事业，摒弃短期投机思维；第三是文化人才门槛，打造以人为本的国际化企业文化，企业方能行稳致远。

回顾整场对话，会发现人才是贯穿始终的暗线。

杨洪说，航盛的人才观首先是尊重——“以人为本不是口号，是要让员工有尊严，有事业，有获得感。”

在培养机制上，航盛不走捷径。关键稀缺的顶尖人才从海外引进——航盛曾花四年时间，每年两次远赴英国，最终把一位李卡多公司的专家请到深圳。而绝大多数基础工程师和管理骨干，坚持自主培养。

在人才选拔方面，航盛推行“赛马不相马”的选拔机制，让有能力的人在公平竞争中脱颖而出。中高层管理者必须成为内部讲师，通过输出倒逼输入。党工团体系打造“家文化”，把员工个人发展与企业发展、国家战略紧密绑定，这样才能留住人才，公司才能有长远发展。

从技术深耕到人才培养与选拔的极致追求，航盛用33年筑起了难以逾越的行业壁垒。“中国的博世”这一梦想，从来不是空中楼阁，是航盛一步一个脚印的踏实奔赴。航盛的远征故事，正是中国本土汽车零部件向上突围的鲜活样本。