蔚来到年底都没有新车了，他们准备怎么干？

9月8日下午，自2016年开始在蔚来公司内部举行的员工沟通会“斌哥面对面”又进行了最新一期。

有员工问到萤火虫是否会导入第二款车型，李斌说：“没有，萤火虫现在就是最佳尺寸，增一分则多，减一分则少。”

在一个竞争激烈、流量焦虑的市场里，很多企业把销量的增长寄托于新车，甚至是用不断推出新车和新品牌的热闹，掩盖企业发展的焦虑。

像李斌这样，在萤火虫市场表现已经超出预期后，也依然坚持不再“添一把火”的冷静，并不多见。

看似，李斌用聚焦主业、高端市场和核心市场的“三个聚焦”和“第二增长曲线”来回答蔚来更长期的发展前景，但其实也在给当下的中国汽车市场，提供一份很多车企仍未能寻得的答案：增长，不在于多少款新车，而是把产品做长、把品牌做清楚。

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把一款车经营得更长久

新车可以带来流量，但并不等同于长期订单。

2026年的新车市场热闹非凡，哪怕“半年上市500款新车“的传闻被辟谣，但165款全新车型的上市，几乎也相当于一天一款车了。

不光消费者，专业的汽车媒体编辑恐怕现在想把市面上所有新车认全，都不是一件容易的事情。

但结果呢？

在销量榜上，真正能够在上市后实现快速销量爬坡，能够达到月销1万+的新车屈指可数，甚至很多新车“开局即巅峰”，都没等来爬坡，销量就快速下滑。

这可能是中国车企的一个老生常谈的问题，分久必合合久必分的场面上演过不止一次，品牌做“砸了”就另起炉灶，品牌做好了，就把其他产品都塞过来。可能不少车企的工厂里，一个白车身模具已经被用在了三四个不同品牌车型上，甚至还能从轿车变成SUV。

但在蔚来，2025年5月开始交付的萤火虫和9月上市的全新ES8，在一年之后仍然保持着和当初一样稳定的销量。

哪怕是被很多人质疑销量的乐道，如果我们统计一下和乐道L90同期上市的一些大6座SUV的销量走势，就会发现不少当初也高光过的产品，销量走势就像过山车，反而乐道的三款车型却稳定贡献着可观的销量。

销量走势的稳定，意味着一款新车不仅能收获首发用户的认可，还能在这个充满“新车效应死亡谷”的市场里，持续收获新的订单。

为何这几款车能够成功？李斌提到公司内部曾对二代产品的定义、规划做过复盘，并且重新建立了蔚来目标市场的分析框架，如今在产品规划与开发时对于目标市场和把握用户需求有了更清晰的方向。

这背后的底层是蔚来坚守的长期主义，无论是换电网络的深耕还是原创设计的坚持，都让蔚来得以抓住市场的机会。

而更直接的，是产品定义的转变，不再是教育市场，而是顺应市场。

“公司每年投入非常多精力去做市场研究，通过深入研究市场，才可能从配置焦虑症、参数焦虑症里解放出来。”李斌说道。

这其实回答了为何很多车企要使用“车海战术”，因为当你对目标市场和用户没有一个清晰认知，或者说你的产品与技术无法实现对目标用户的吸引时，唯有不断地忙碌推新，才能缓解焦虑。

做产品如此，造品牌也一样。

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多一个品牌，是为了什么？

李斌过去在多个场合的演讲里都提到了一个市场变化：品牌认知从混沌期进入澄清期，这恰好让蔚来公司围绕三个品牌的塑造工作，起到了事半功倍的效果。

蔚来切入高端市场，承接大量BBA用户的置换需求；乐道则对标大众、丰田等品牌，低调但高品质；萤火虫则定位精品高端小车，同时兼具时尚表达。

这使得它们的区隔并不单纯依靠价格，而是每个品牌都拥有清晰的、差异的目标用户。

典型如萤火虫，它既承接了蔚来品牌的品位和调性，又打出时尚、安全这两个重要的标签。它的增长与流量不是靠新车型，而是不断推出限定版型，既夯实个性定位又不断获得新的曝光。同时，9个安全气囊和优秀的中欧两地碰撞成绩，也改变了过去“小车=不安全”的认知，这恰恰击中了很多喜欢小车，却又无法在市场中寻得高品质产品的用户。

这个过程中，蔚来不断为用户建立起一个“为什么值得买”的认知，并且它不是通过“无脑”扩充产品线来完成的。

同时三个品牌又可以在后台实现资源的共享，从技术底座到补能网络、服务体系，这些由蔚来最早兴建的护城河能力，快速被复制到乐道、萤火虫品牌上。当蔚来主品牌在市场上稳定后，乐道、萤火虫可以延续蔚来品牌的技术基座、品质、服务与调性，并且依靠不同的产品定义和定价区间，实现整个蔚来公司用户基盘的拓展。

一个好的多品牌战略，可以让用户感受到品牌鲜明的差异，同时又能够共享技术与后台能力。否则，多品牌不仅无法解决用户需求，还会让内部资源被重复消耗。

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车卖出去之后，如何继续增长？

相比于传统燃油车，智能电动车的全生命周期用户关系与服务需求发生了很大的变化，甚至围绕汽车本身的定义也在被重新塑造。

这使得“第二增长曲线”的价值进一步凸显。

李斌在谈到具身智能布局以及第二增长曲线业务部署时说到两点：首先主业的增长空间还很大，其次服务与社区业务从去年开始就开始盈利。

具身智能技术栈与智能汽车的确存在很多共通之处，但蔚来仍然选择以战略投资为主的方式参与这个领域的探索，而把主要精力聚焦在汽车本身。

而第二增长曲线，其实是蔚来从造车伊始就在设计、规划和推动的。

换电站布局、电力能源业务，这都是围绕智能电动车所展开的生意。今年落地的第五代换电站在运营和服务效率上都显著提升，对外服务和开放运营的能力也在强化，此外电力交易等增值业务的布局，都在共同释放换电模式的商业化价值。

还有社区和NIO Life，不仅是口碑与用户认可帮助蔚来在一线市场更好地卖车，它们同样在创造收益，而随着蔚来保有量的不断增长，这部分收益的规模也会越来越大。

此外，在2026Q2财报电话会上李斌就透露过，蔚来的智驾订阅服务在二手车用户中的订阅比例已经接近20%。

目前，蔚来的服务与社区业务营收占比能够达到10%以上，毛利率在20%左右，利润已经可以覆盖充换电基础设施方面的投入。

其实保有量的生意过去一直都存在于车企当中，小到水杯、车模这些精品和配件，大到金融、保险和服务，但就拿精品业务来说，除了卖车时候从4S店“薅羊毛”，有多少人真的会花钱从车企买周边？

但蔚来证明了，保有量的生意其实有很大的想象空间：燃油车的加油被“两桶油”垄断，但电动车的补能，天然为车企提供了市场空间；OTA和软件上车，天然存在持续的软件服务需求；电动车虽然少了很多机械保养，但电池安全又决定了用户反而需要全生命周期由车企提供售后服务；而品牌的认同与生活方式的代表，又催生了汽车之外的生活消费。

更重要的是，不同于把“免费保养”作为购车权益这种以营销为核心目标的服务，蔚来更多是真正站在用户需求角度，将服务本身纳入到用车体系、商业模式当中，真正创造价值。

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大公司视点

汽车行业的竞争从来都不是单点竞争，就像过去的蔚来有品牌、有口碑，但缺少优秀的经营效率也一样无法达成盈利。

而蔚来连续三个季度盈利的阶段性改善，最大的价值或许还不是赚了多少钱这件事本身，而是当一个企业做对了产品的长期经营、品牌的清晰分工以及用户关系的全生命周期延续这三件事后，能够从市场获得怎样的回报。

买新车，已经不再是觉得一个车企成功与否的唯一因素，甚至“体系力”这三个字也要被注入新的内核，它不仅是研发、制造、供应链与渠道的能力，还意味着企业能否真正理解用户、服务用户并从中创造价值。