不是每个二代都要当董事长，厨电行业的四场交接，给出意想不到的答案

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文 |惠裕全球家族智库

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前言

2026年，中国厨电行业几乎同时上演了四场交接。

老板电器，43岁的任富佳从70岁父亲任建华手中接过董事长，完成了长达二十年的"父子共治"。

浙江美大，85岁创始人夏志生和儿子夏鼎，以12.9亿元将上市公司控股权卖给了深圳星蓝图——一个跨境电商背景的产业投资方。

火星人，33岁的黄则诚接管核心板块，把集成灶升级为集成厨电，试图在父亲黄卫斌打下的江山里找到新增长点。

亿田智能走得更远。二代孙吉推动上市公司从厨电直接跨界算力，2026年上半年算力业务收入已占总营收的28.37%。

四家企业，四种模式。但放在一起看，指向的是同一个命题——

中国家族企业的传承，早已不是"儿子接董事长"这一件事。

01

四种交接，四种逻辑

任富佳模式：二十年磨一剑的经营性接班。

这是最经典的"父传子"路径。任建华从任富佳23岁起就让他进公司，从产品经理、研发副总、总经理到副董事长，一步步走完。2013年任富佳30岁接过总经理，与父亲共治十三年。2026年8月18日，任建华退出董事会，任富佳正式接任董事长。

这场交接的铺垫之充分、节奏之平缓，在中国家电行业极为罕见。任富佳上任后推"千人合伙人"计划，捆绑经销商核心成员，推动产品线从烟灶向蒸烤箱、集成灶延伸。2021年营收首破百亿。

但他接过的不全是好牌。2025年老板电器营收101.16亿元，同比下滑9.77%；归母净利润12.56亿元，下滑20.38%。房地产下行拖累厨电大盘，AI厨电是任富佳押注的新曲线，2025年销售额23.5亿元，同比增长36%，但占总营收仍不到四分之一。

这是一种最传统也最完整的接班：接人、接权、接战略。

浙江美大模式：接不动，就放手。

夏志生85岁，一手创建了"集成灶第一股"。但子女不愿意接班——儿子夏鼎持股20.99%，接班意愿不强；女儿夏兰2019年短暂担任总经理，四个月后便辞去职务。

家族血缘传承的路走不通。

与此同时，公司业绩断崖式下跌。2021年巅峰时营收21.64亿元，净利润6.65亿元。

到2025年，营收仅剩4.54亿元，净利润跌至1154万元。2026年上半年直接亏损1070万元。

夏家最终选择出让29.99%控股权，套现12.9亿元，引入跨境电商企业星商创新的创始人张海政。夏家持股从52.41%降至22.42%，保留财务投资者身份。

这不是经营权的交接，是控制权的让渡，创始人家族选择了套现离场。从传承的角度看，这是"放弃经营性传承，转向资本性退出"。

火星人模式：二代换赛道。

黄则诚33岁，2025年接管核心板块。他的动作不是守成，而是升级——把火星人的集成灶重新定义为"集成厨电"，拓展品类边界。

父亲黄卫斌2020年带火星人上市，赶上了集成灶品类的黄金期。但行业红利消退得比想象中更快。2026年上半年，火星人营收2.71亿元，同比下滑27.58%。

黄则诚的接班方式和任富佳不同。任富佳是在一个成熟体系内完成权力过渡，黄则诚则是在一个快速萎缩的赛道里寻找新定位。他接的是一块需要重新定义边界的战场。

亿田智能模式：父子联手跨界。

亿田走的是最激进的路。二代孙吉是上市公司前十大股东，推动公司从厨电直接向算力行业进军。2026年上半年，算力业务收入占总营收28.37%。

但代价也最明显。亿田智能上半年营收仅0.82亿元，同比下滑52.93%。厨电主业在萎缩，新业务还没撑起大盘。

从传承的角度看，这是"用父亲的平台干自己的事"。二代的身份从继承者变成了二次创业者。

02

从"单一接班"到"多元传承"

四场交接放在一起看，最大的认知冲击是——

接班，不只是当董事长。

中国有超过4000万家民营企业，绝大多数是家族企业。方太创始人茅理翔说过，第一代到第二代成功传承的企业比例只有30%。大多数家族企业面临的现实是：子女不愿接、接不好、或者根本没有子女可接。

传统观念里，"传承"等于"传位"——把公司交给下一代，让下一代继续经营。但现实已经证明，这条路越来越窄。

浙江美大就是最典型的例子。不是夏志生不想传，是子女不想接。浙江美大业绩持续下滑，内部管理层难以破局，家族血缘传承走不通。出让控股权、引入外部资本，反而是最务实的选择。

这就引出了一个更深层的问题——

家族企业的传承，到底在传什么？

至少可以拆成四个维度：

一是经营性传承。子女接手公司日常经营，像任富佳那样。这是最传统的路径，要求子女有意愿、有能力、有时间准备。任富佳花了二十年走这条路，不是每个二代都有这个条件。

二是资本性传承。家族不直接经营，而是通过持股、信托、家族基金等方式保持对企业的控制权和收益权。浙江美大的夏家虽然让出了控股权，但保留22.42%的股份，仍然享有财务回报。如果设计得当，家族信托可以进一步实现股权的代际锁定和税务优化。

三是战略性传承。二代不完全沿用父辈的赛道，而是在已有平台上开拓新业务、新方向。黄则诚把集成灶升级为集成厨电，孙吉推动亿田跨界算力，都属于这一类。企业还是那个企业，但战略内核已经换了。

四是价值观传承。不传公司、不传股权，只传精神和理念。方太的茅理翔把"三个三年"的放权经验总结为一句话："边交边放，孩子才能成长。"这种传承嵌入企业文化和管理哲学中。

理想的多元传承，是这四个维度的组合，而不是只押注其中一个。

03

中国家族企业的传承清单

从国际经验看，欧美和港台的家族企业已经走出了一套相对成熟的多元传承框架。

在股权层面上，通过家族信托、家族办公室持有和管理企业股权，实现所有权的代际转移，同时避免股权分散和家族内斗。

从治理层面上说，建立家族宪法或家族治理章程，明确家族成员参与企业经营的条件、程序和退出机制。方太的"三个三年"放权计划，本质上就是一种非正式的治理安排。

经营层面上，二代不一定亲自下场做CEO，但需要有能力监督和评估职业经理人的表现。万和电气在引入职业经理人与家族成员轮值之间反复探索，正是这个问题的缩影。

而资产层面上，家族资产不只有企业股权，还包括不动产、金融资产、艺术品等。多元传承要求家族对这些资产进行统一规划，而不是把所有鸡蛋放在企业经营这一个篮子里。

最后是文化层面，家族精神、创业理念、社会责任观，这些软性的东西往往比股权更难传递，却决定了家族企业能不能走远。

回到厨电行业的这四场交接。

任富佳代表的是最完整的经营性传承。浙江美大代表的是经营性传承失败后的资本性退出。火星人代表的是在传承中重新定义赛道。亿田智能代表的是二代用父辈平台做二次创业。

没有哪一种是对的，也没有哪一种是错的。每一种都是创始家族在面对现实约束时做出的理性选择。

但有一点越来越清楚：

传承不是只有一个标准答案。把公司交给孩子，是传承。把公司卖掉、让家族资产多元化配置，也是传承。让孩子在父辈平台上开辟新赛道，也是传承。甚至把企业交给职业经理人、家族只做财务投资者，同样是传承。

中国家族企业正在从"单一接班"走向"多元传承"。

选哪条路不是最为关键的，更重要的是在交接发生之前就想清楚——到底要传什么，用什么方式传，传给谁。

不是每个二代都要当董事长。但每个家族都需要一张清晰的传承蓝图。

家族企业传承是一个系统工程，在从“单一接班”到“多元传承”的认知转变中，需要耐心细致的规划。惠裕全球家族智库（FOTT）专为高端家族与家族办公室量身打造了年度月度赋能训练营体系。该体系以“练能力·研深题·配资源”三位一体为核心理念，每月一期，全年十二个专题，均为闭门学习，不对外开放。从家族治理与全球合规、家族财富与传承，到家族办公室、企业战略，每一期皆聚焦家族办公室最迫切的实操命题，汇聚法律、税务、资产管理与金融科技领域资深专家，力求为会员提供直击痛点、可落地的“即用型弹药”在这里。

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