裁撤区域8个月后，中海地产为何集中提拔一线业务主将？

在经营压力之外，组织治理优化，成为中海必须持续推进的课题。

出品|中访网

审核|李晓燕

地产行业进入存量深耕时代，头部房企的竞争，早已从规模竞速转向组织效能、利润质量与存量资产运营的综合比拼。作为行业内财务稳健标杆的中海地产，近期一轮引人关注的干部调整，成为市场观察这家老牌央企房企转型走向的重要窗口。在完成区域架构精简八个月之后，中海将多名久经市场考验的一线业务主将提拔至集团核心管理层，同步推进北京市场多年悬置的平台整合。这一轮人事与组织联动改革，既是企业新老管理层梯队接续的主动安排，也折射出中海在行业新周期下，破解盈利承压、优化内部治理、盘活区域资源的系统性思考。

过去一段时期，地产行业整体面临结算毛利下行的行业共性压力，中海同样无法完全置身事外。从中期经营表现来看，企业利润端出现阶段性承压，背后是多重因素叠加：项目结算毛利率收窄、土地增值税计提增加，投资物业公允价值变动产生亏损，同时联营、合营项目贡献收益回落，多重因素共同影响当期利润表现。即便如此，中海依旧保持着行业内稀缺的低融资成本优势，现金流底盘稳固，这也为企业推进组织改革、打磨长期经营能力预留了充足空间。

在经营压力之外，组织治理优化，成为中海必须持续推进的课题。当前中海经营管理团队整体以70后、80后骨干为主体，董事局主席颜建国作为60后继续掌舵，形成资深管理者压阵、中青年骨干逐步挑大梁的平稳过渡格局。年轻化人才梯队储备，是中海多年人才培养体系沉淀的成果，而随着管理团队扩容，如何厘清内部权责边界，提升团队整体决策与执行效率，成为组织管理需要持续打磨的重点。成熟的人才储备，是大型企业顺利完成代际传承的底气，但人才梯队如何排布、业务骨干如何晋升，考验着企业战略布局的前瞻性。

此次中海发布干部任职公示，付熙嵬升任集团副总裁，赵亮、金天出任助理总裁，这一调整并不只是简单的职级晋升，而是集团面向下一阶段发展，推进管理层迭代与区域权责再平衡的关键落子。本次调整后，集团核心经营班子扩容，班子年龄结构进一步优化，除个别临近退休的资深管理者外，绝大多数高管均为70后、80后。不同于常规岗位补缺，本次提拔人选有鲜明共性：全部来自业务一线，依靠扎实的市场业绩获得晋升，是中海“以业绩论英雄”人才导向的直观体现。

华南与华东，是中海最重要的业绩粮仓。赵亮属于中海校招培养体系成长起来的骨干，早年深耕集团人力资源条线，熟悉集团管控体系，之后外放区域市场，先后执掌厦门、福建区域，后续接任深圳公司总经理，长期守住华南核心阵地；金天扎根华东市场多年，从宁波到上海，持续深耕长三角核心城市，稳定输出业绩。上海、深圳两大核心城市，与北京一同构成中海合约销售额的核心支撑，三大城市贡献集团超四成销售体量。将深圳、上海两大核心城市的操盘负责人提拔至集团层面，是集团对核心区域经营成果的认可，同时也让拥有一线实战经验的管理者进入集团决策层，让集团战略制定更贴近真实市场。

北部大区同样迎来核心骨干的进阶。付熙嵬在中海深耕二十余年，履历横跨华南、北部多个重点区域，早年执掌广州公司，之后北上接掌北部大区，稳住北京市场的领先优势，北京市场长期稳居当地房企销售榜首。凭借连续亮眼的区域经营成绩，付熙嵬在两年时间内完成两级晋升，从助理总裁晋升副总裁，成长为北部大区核心接班力量。长期跨区域历练的经历，让这类干部既熟悉一线项目操盘，也理解集团整体战略，能够在集团层面统筹更大范围的业务布局。

顶层人事布局同步推进，区域端的整合也同步启动，其中最受行业关注的，就是北京市场的架构调整。中海曾是行业内少数在北京同时保留两套独立业务平台的房企，这一特殊架构源自多年前的历史背景，在很长一段时间内，两套平台并行运转，相关整合工作多次尝试，但受历史因素影响，一直未能落地。随着时代变化，北京两个平台经营态势发生明显转变，其中新城公司依托棚改与核心地块项目，打造出多个标杆热销项目，成长为北京市场的核心主力平台。随着原新城公司负责人到龄退休，原天津公司总经理何楠调任北京中海新城公司总经理，为北京市场双平台整合创造条件。

何楠的职业经历兼具苏州平台市场化历练与北方区域操盘经验，曾带领天津中海登顶当地销售榜首，是推进北京区域整合的合适人选。本次人事调动，意味着延续多年的北京“一城双平台”格局有望收尾，历史遗留的内部架构问题将逐步化解，减少内部资源分散，统一北京市场投资、营销与项目运营布局，降低内部耗损。同时，随着老一辈管理者陆续退休离场，中海也逐步告别早年特殊历史阶段留下的组织印记，向着更加标准化、一体化的区域管理模式演进。

站在行业视角，业内专家对中海接下来的经营破局路径给出分析：拿地环节，中海可以结合项目去化速度、回款周期严格把控拿地溢价上限；产品端，将北上深核心城市打磨成熟的产品打法沉淀为集团标准化模板，以此对冲行业毛利下行压力；运营层面，依托总部直管模式压缩供应链成本，压降费用率，加快已售未结项目转化节奏；资产端，则充分发挥自身低融资成本的优势，盘活存量住宅与持有型商业资产，平滑开发业务利润的波动。这套思路，也和中海这一轮组织改革的方向高度契合：提拔一线懂市场的管理者，推进区域整合，本质上就是为落地精细化运营战略，搭建更高效的组织载体。

当然，改革落地从来不会一蹴而就，中海依然面临现实挑战。管理层扩容之后，如何避免管理层级增多带来的决策效率下降，如何在新老交替过程中保持战略连续性，是后续需要持续观察的问题；北京双平台整合，涉及人员、项目、投资权限的重新划分，整合过程中能否平稳推进，能否真正实现1+1>2的效果，仍需要时间检验。同时，行业整体毛利下行的大环境没有改变，即便组织优化到位，能否持续稳住利润水平，还要看拿地、产品、运营全链条改革能否同步见效，这也是中海本轮人事调整之后，市场持续关注的重点。

总体来看，中海本轮人事与组织联动调整，是一次主动的中长期布局。一方面，把一线实战成长起来的中青年骨干推上集团核心岗位，搭建下一代管理层梯队，平稳推进企业代际传承；另一方面，持续清理历史遗留的区域组织问题，推动区域业务一体化，提升整体运营效率。在地产行业深度调整的周期当中，很多房企忙于短期业绩修复，而中海选择从组织底层着手打磨内功。

这场组织变革，是中海应对行业新周期的重要一步。低融资成本、稳健财务底盘是中海长期优势，而这一轮组织焕新，目标就是把这份优势转化为更强的经营能力。未来，随着管理层新梯队逐步到位，北京区域整合落地，中海能否在精细化运营、存量资产盘活上持续突破，在行业存量时代走出高质量增长路径，值得持续关注。