影石，为什么不急着赚钱了？

作者｜画画

两年前，GoPro 还在试图把影石挡在美国市场之外。

两年后，影石已经成了消费者购买运动相机和全景相机时绕不开的名字。2026 年第一季度，全球手持智能相机市场，影石出货量接近 90 万台，同比增长 66%，增速位列头部厂商第一。

一个曾被老玩家追着打的后来者，走到了牌桌中央。

可就在这个时候，它几乎不赚钱了。

生意越做越大，利润却快没了。

一、为什么主动把日子过难了

如果只看净利润，影石前不久发布的半年报很难看。

去年上半年，影石集团净利润为 5.20 亿元；今年上半年，合并净利润转为亏损 9425.26 万元。亏损主要来自非全资子公司，归母口径仍保持盈利，只有二季度归母净利润转为亏损 5421.29 万元。综合毛利率也从 51.22% 降到 41.42%。

收入仍在增长。消费级智能影像设备上半年收入 47.88 亿元，同比增长 51.56%；境内收入接近翻倍，境外增长 30.67%；全景相机与运动相机累计出货超过 1000 万台。

也就是说，影石的问题并非产品卖不动，而在于新增收入没有同步转化成利润。

这笔账不能只算一遍。

先看毛利。芯片涨价，产品促销又限制提价，收入增长带来的毛利被原材料成本抵消了一部分。上半年毛利额仍从约 18.80 亿元增至 22.85 亿元，增加约 4.05 亿元。

再看费用。研发费用达到 10.07 亿元，同比增长 79.26%；销售费用达到 10.17 亿元，同比增长 61.96%。加上管理和财务费用，四项期间费用合计约 23.50 亿元，比去年同期多出约 10.25 亿元。

还有一笔钱没有在利润表直接体现出来。影石上半年战略采购存储芯片接近 20 亿元，期末存货达到 62.12 亿元，经营活动现金流净流出 27.61 亿元。采购占用现金并形成库存，芯片领用后才逐步进入成本。

这里本质是不同的两笔账。研发、新品和渠道建设，是影石主动增加的投入；芯片涨价、产品均价承压，则是竞争环境压缩了原有利润。

前者决定影石想走多远，后者决定它为这段路付出多少。

这就是今天的影石。

一边承受更贵的成本，一边把更多资源提前投进研发、渠道和新产品。

问题只在于，为什么非要在这个时候，把自己的日子过难。

二、影石不能只靠爆款

早些年的影石，打法很清晰。

找到 GoPro 与传统全景相机之间的一块空白：运动相机不够全景，全景相机又不够运动。影石把全景拍摄、防抖、隐形自拍杆和移动端剪辑连在一起，先把一个细分品类做透，再卖到全球。

这套方法让影石成了全景相机冠军。IDC 数据显示，2026 年第一季度，影石在全球全景相机市场仍占接近七成出货量。

但一个细分冠军，也有自己的边界。

全景相机能贡献较高毛利，却不足以单独撑起一家持续扩张的智能影像公司。影石刚拿到全景相机冠军，又主动把竞争边界推向云台、麦克风、无人机和 AI 影像。

赛道拉长后，原本够用的研发、渠道和供应链不再够用。影石面对的变化，不只是多卖几款相机，反而是要从一个品类冠军，变成一家覆盖更多场景的影像公司。

2026 年第一季度，大疆 Osmo 360 入局全景赛道，抢占了一部分市场份额；影石也开始进入对方长期占优的区域。价格只是最容易被看见的部分，背后较量的是整套体系。

这也让影石，从一个高毛利的细分冠军，走向一个投入更重、竞争更广的公开市场。

一家本该进入收获期的公司，又回到了投入期。它本来可以继续经营那门不错的生意，但继续向外扩张，公司就得重新安排利润和现金。

从把单品做爆，到把公司做大，中间隔着的必然是并不好看的财务数据。

但投入期并不自动等于能力成长期。花钱之后能不能长出能力，才是更难的问题。

就拿老对手 GoPro 来说，这家公司后来并非没有创新。

2016 年，GoPro 推出 Hero5、Karma 无人机，继续投资软件、云服务和内容业务。创始人尼克·伍德曼当时提到，公司在硬件、云和移动端进行了大量投入。但 Hero5 遭遇生产和供货延迟，Karma 上市不久便因飞行中断电而召回。

GoPro 花了钱，也进入了新业务，只是这些投入没能沉淀成下一轮竞争的能力。无人机没有变成第二根支柱，软件和内容也没有把 GoPro 从单一硬件公司里抽离出来。最终结局只能是淡出视线。

亚马逊提供了另一个参照。

1997 年的第一封股东信里，亚马逊创始人贝索斯写得很直白：投资优先考虑长期市场位置，也会停掉回报不佳的项目。

此后，亚马逊持续投资仓储、物流、Marketplace、Prime 和 AWS。这些业务逐渐形成相互支撑的体系，供给扩大购买频次，物流改善履约，云服务又把内部能力变成外部收入。

两个案例的差别，不在于谁更舍得花钱，关键区别是钱离开利润表之后，能不能变成下一轮竞争仍然需要的能力。

影石现在面对的，正是这道难题。

四、影石正在把硬件做成一套能力

如果影石只想多卖一些全景相机，今天的投入确实显得过重。

十亿元研发、十亿元销售费用和全球线下渠道，已经超出维护一款明星产品的成本。负责全景无人机研发与销售的深圳影翎，上半年单体净亏损约 2.90 亿元。

影石想做的显然更多。今天的影石，正在把不同硬件放进同一套影像能力里。

全景相机记录完整空间，运动相机覆盖户外与第一视角，云台相机进入日常 Vlog，无人机把拍摄范围推向空中，麦克风补上声音。App、剪辑软件、云存储和 AI 能力，再把这些硬件产生的内容连起来。

硬件边界在扩，软件端也有了信号。

截至2026年6月，影石App月度用户同比增长67%，导出文件总量增长126%，云存储付费用户增长超过124%。

这些数字还不足以证明生态已经成立，却说明影石的收入来源正在从一次性硬件交易，向持续使用和付费关系延伸。

影石不再只是卖相机的公司，它开始把硬件、软件、云和 AI 放进同一个体系里计算。

在市场竞争层面，影石跟大疆的竞争不得不提。

坦白说，大疆与影石的体量并不接近，也缺少完全可比的公开财务数据，坊间的一些估计，前者的整个体量大约是后者的十倍，打开购物页面时，越来越自然地在两者之间比较画质、防抖、AI 剪辑和价格。这似乎是一个单兵战士，与一座营城的对比。

IDC的数据很直观，大疆占全球手持智能相机出货量65%，影石占22%，两家合计87%。这个市场正在形成"一超一强"的格局。大疆是绝对领先者，影石成了最有能力跨品类进攻的玩家。

影石还没有追上大疆，也谈不上与它平分天下。它目前最重要的变化，是消费者开始把它当成一个可以跨场景选择的品牌。

这是前期投入目前最容易被看见的价值。

影石今天面对的，并不只是自己的问题。

纵观整个中国互联网行业，很多企业都在经历同一个周期。

字节持续把资源投向豆包和算力，导致利润大幅缩减，阿里宣布未来三年至少投入3800亿元建设AI与云计算基础设施，电商业务同时承压；美团2026年第一季度研发投入70亿元，继续下注闪购、出海、无人机和AI。

它们的共同点，是旧业务仍然贡献收入，新业务却已经开始按照另一套成本结构运行。

成熟公司最难处理的阶段，往往是旧业务还在赚钱，新业务已经必须投入。过去的优势没有失效，只是不再足够。旧业务提供现金流，新业务决定下一阶段的位置。

两种情况同时存在，财报就会在一段时间里显得矛盾。

最难的地方，恰好是旧业务仍然赚钱。继续收获，看起来并没有错，重新下注，也没人保证正确。可技术周期从来不等人，如果不选择，时间就会替你选择。

过去的成功只能提供参与下一轮竞争的基础，却不能保证下一轮的位置。

这个位置，只能靠自己去争取。

【版面之外】的话：

影石真正进入的阶段，是从把一个产品做成爆品，走向把一家公司做成体系。

前一种成功，靠的是产品、速度和市场窗口；后一种竞争，还要承担研发、供应链、渠道、软件和组织的长期成本。

这也是很多中国科技公司正在面对的变化。单点突破已经不够，企业要开始为系统能力付费。

爆品可以证明一家公司找到了机会，只有能力体系，才能证明它能把机会变成长期生意。