问界把方向盘夺回，这就闹掰了？华为造车模式进入了尴尬期

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本期要点：华为造车模式真正的难题，其实是~

你好，我是王煜全，这里是王煜全要闻评论。

最近，有关“问界和华为散伙”的说法传得很广，也引发了产业的广泛讨论。

不过，准确说，这次不是散伙。

问界仍然在鸿蒙智行体系里，华为继续提供智能驾驶、智能座舱等方面的技术。发生变化的是，产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系这五项，今后由赛力斯来主导。

简言之，技术合作还在，但未来问界经营的主导权放到了赛力斯手里。

目前，尊界、享界、智界、尚界这四家，眼下都还是华为主导的老模式，偏偏最成熟、最成功的问界，第一个把经营权拿了回去。

这表明，华为把问界扶得越成功，赛力斯就越不可能永远只做华为背后那个造车和执行的角色。但我们认为，这很可能是华为模式问题的开始。

PART 01

收回权力

首先，问界为什么要自己当家了？要理解这个问题，得先回到它还弱小的时候。

此前，塞力斯是一家没有品牌、没有智能化的车企，华为能给它补上技术、产品定义、品牌背书、渠道以及流量。

所以，在早期，塞力斯用一部分经营权和利润来换快速增长，是一笔划算的交易。

特别是，前几年汽车行业在高速增长，双方在一同把蛋糕做大，很多关于成本和利润分配的矛盾，就被增长盖住了。

于是，问界只用了 46 个月，就累计交付了 100 万辆车，处于新势力车企的第一梯队。

今天的赛力斯，也已经不是当年那个需要别人全面扶持的小车企，变成了一家有规模、有研发、有完整产销体系的成熟车企。

但到了这个发展阶段，产品怎么定义、品牌归谁、渠道和用户关系，就变成了赛力斯最值钱的长期资产，必须要握在自己手里。

其实，赛力斯也不是今天才突然开始考虑这个问题。

早在 2024 年，它就花 25 亿元收购了问界相关商标和外观设计专利，说明它一直在把问界从一个合作项目，逐渐变成自己的资产。

今天，它又再往前走了一步，拿回更多经营权，可以说是个自然的结果。

我们曾经分析过，赛力斯这样的深度合作者，只要不认为自己已经够牛了，不想收回经营权，就可以继续享受合作的红利。只是，当车卖火了、利润出来了，谁能抵挡得住收回权力的诱惑呢。

不过，还有个问题，为什么偏偏现在要收回呢？

一个重要原因在于，现在汽车行业的增长放缓了，和华为合作变成了赔钱买卖，收了还能控制成本，不收不行了。

其实这背后暴露的，是产业进入了新的发展阶段，华为模式出现了明显的不适应。

今年前七个月，汽车制造业的营收同比涨了 2.7%，利润却同比下降了 20.4%，行业利润率更是只剩下 3.6% 左右。

赛力斯自己也躲不开这个趋势。今年上半年，它的营收为 575 亿元，同比降了近 8%，特别是归母净利润转为亏损。

利润少了，车企对经营控制权的敏感度就会越来越高，账就算得细了。

供应链成本、渠道费用、利润怎么分，这些原来被增长盖住的问题，都会重新摆上桌。

这也就是为什么我曾在特训营说过，华为造车模式真正的难题，不在于能不能把一家车企扶起来，而是扶起来以后怎么办。

PART 02

整合时代

今天，我们更要放眼未来，那就是，当中国汽车产业进入整合时代，华为又该选择什么样的定位呢？

整合时代，就意味着竞争加剧，典型特征就是大量企业在疯狂推出无数新车型以争夺市场，但企业利润下滑 保持增长越来越难。

今天的中国汽车产业已经进入了整合时代。

但这种状态不会永远持续。

从美国汽车产业的发展历史看，大量汽车品牌百花齐放的格局早晚会转向寡头垄断。

1908 年，美国有 250 多家活跃的车企，20 多年后，就只剩下了 40 多家。又过了十几年，市场则主要集中到了通用、福特、克莱斯勒三个巨头手中。

未来中国汽车产业也很可能经历类似的过程。

工信部前阵子已经明确表态，支持汽车企业市场化兼并重组，推动产业从规模扩张转向提质增效。这也是政策层面给出的一个清晰信号。

如果真的进入淘汰和集中的阶段，车企数量会不断减少。剩下的车企则会拥有更强的研发体系、品牌资产、供应链能力、渠道和资本，并会继续不断收购品牌、整合资源、扩大市场。

但是，当汽车产业发生了这样的变化，对华为意味着什么？

剩下的那些强大的车企，可能会买华为的智驾、座舱和零部件，但它们不太可能会请华为来整体操盘。

PART 03

该转型了

而华为今天又处在一个很奇怪的位置。

比如，在问界的发展过程中，华为作为一个供应商，做的事情却已经很接近一家整车厂。可以说，没有华为，就不可能有问界现在的成功。

在行业快速增长阶段，这是一种不错的策略，大量名不见经传的车企能在华为的帮助下快速补齐各种能力，也能让中国汽车产业整体得到快速发展。

可到了产业整合阶段，这套策略就有些隐忧了。

优秀车企会利用并购整合能力提升市场份额，放大自身优势，最终成为头部。但华为坚持不造车，也就不会通过收购兼并车企和品牌去做产业整合。

同时，华为扶持起来的这些合作伙伴，大概率不会成为产业整合的主导者和未来头部。

因为从战略上讲，它们很大程度上依靠华为而发展起来，市场影响力不够；从战术上讲，它们要给华为支付各类授权费和渠道费，购买华为高溢价的零部件，就难有足够能力去收购兼并其他企业。

相反，这些品牌却可能会成为被整合的对象。

那华为反而是在帮别人培养一堆品牌，自己却无法成为产业集中之后的最终赢家。

而到了产业集中度提高、头部车企明显的时候，华为模式的合作者也会显著减少。

也就是说，华为模式大概率不可维持。

虽然目前华为还在快速扩张，尤其是乾崑智驾已经覆盖多个车企品牌和大量车型，但如果不及时调整，随着行业走向成熟和集中，华为这个深度参与、又不亲自下场的角色就会越来越尴尬。

所以，我们觉得，现在已经到了华为该转型的时候。

它不能再往后退了，不能只是车厂背后的供应商；它应该走向市场前端，推出自己的品牌，甚至像我们曾经建议的，积极推出自动驾驶出租车，做智能交通出行服务提供商，站到更有产业控制力的风口上。

也只有这样，华为才能继续为中国汽车产业带来更大、更长远的带动作用。

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