海底捞下的西餐这盘棋，够冷静

田忌跟齐王赛马，没把握赢。孙膑出个点子，用田经理的下等马，对齐总的上等马，用上等马对中等马，用中等马对下等马。三局两胜，田经理赢了。

你看，比赛机制没变，人性没变，变的只是管理，结果就不同了。反过来，如果三个因素都没变，变的只是些无关紧要的东西，诸如马鞍、辔头、马鞭之类，那就毫无悬念地输掉比赛。

然而，很多企业并不知道，自己已经落入了“赛马陷阱”。

第2121期

文 | 张冬

海底捞开卖西餐

又在打什么牌？

最近，海底捞在北京开了家西餐厅，猛一看品牌名，Lady Gaga，再仔细看，Lucky Garden。

这个西餐品牌并非首次亮相，去年3月就在杭州开出首店，5月开二店，北京这家，算三店，相差十几个月；至于产品，挺好看，有媒体形容“漂亮饭”，如你所知，火锅餐见写了好几年漂亮饭，基本脱敏，但整体来说及格。

◎北京店

这家西餐厅的招牌是手工鲜意面，这个招牌挺好，手工和鲜都是大众喜爱的，另外，寻常西餐厅的一些产品，这里也都有，诸如甜品咖啡，沙拉小食，披萨浓汤之类；意面是招牌，下功夫最多，诸如黑虎虾意面、牛肝菌奶油意面之类，网上风评都还可以。

网上有不少人分析西餐厅的模型，有说行，有说不行，也有说待验证。模型这玩意儿，是必要条件，不是充分条件，因为模型有没有机会跑通，对于大公司而言，由机制决定。

有的模型一开始可能盈利，走到最后不盈利，也有一开始不盈利，走着走着才盈利的，所以，开店之前，人家内部肯定是商量过，否则也不会开。至于后面经营如何，又是另一回事，跟模型本身关系更不大了。

◎意大利手工面条子

所以本文不聊模型，聊聊模型之上的一些东西。

根据海底捞的财报，副牌方面，截至2026年6月末，有21个品牌、183家门店，2025年末是20个品牌、207家门店，半年减少了24家店；收入方面，副牌的整体收入从2025年上半年的5.97亿元增至2026年上半年的12.71亿元，同比增长113.1%，绝对规模占集团收入的5.7%左右。

增长速度快，说明有效果；占比少，说明还得继续。就这么回事。

◎海底捞大排档

回顾海底捞这几年开副牌，确实很猛，炸鸡汉堡寿喜烧，煎饼川菜大排档，烤串烤肉日料寿司，家常小炒西式正餐，全面开花。

副牌的客单价，涵盖几块到几百块，早中晚和夜宵，全包，而且时间点开得也很巧妙，基本什么火做什么。好处是，利用品牌力扎堆吃流量，容易引起话题。

比如，太二今年2月份开了个鲜料川菜，海底捞3月底推出榴金川菜馆；去年福建的海鲜大排档比较火，去年12月底，海底捞也弄了一个；包括寿喜烧，2024年，国内寿喜烧市场规模已接近180亿元，2025年突破230亿元，年增速保持在25%以上，一些品牌如牛New寿喜烧、一绪寿喜烧，数钱数到手软，2026年4月，海底捞下手了，但多少有点晚了。

◎入作寿喜烧

这些子品牌可能立项早，但开店晚，所以看着像跟风，当然，我们也无从知晓、也没必要知晓品牌动机。因为这些并不重要。

那么，对于海底捞的副牌而言，什么重要？

大多数火锅店，面临着

“赛马陷阱”

海底捞能当餐饮的带头大哥，一方面是产品好服务好，最关键的是“师带徒”的机制在起作用。

海底捞的师带徒，本质是利润提成制。店长拿自己门店利润的2.8%，或者徒弟门店利润的3.1%+徒孙门店的1.5%。这个机制在火锅主业上行之有效，因为火锅门店的模型是成熟的，师傅教徒弟开火锅店，徒弟开了店能赚钱，师傅拿提成，三方共赢。挺好。

然而，到了副牌孵化上，这套机制立刻失效。从身份上看，红石榴计划的负责人，更像是“统筹”，不是店长，更不是师父；从收入结构看，副牌项目的利润提成占比极低，毕竟，一开业就爆火的副牌不多，那么，副牌负责人的方向大概率会偏离“把单店模型跑通”，而是会聚焦到“正在开店”这件事本身上。因为开店数量是最直观的进度。

单店盈利则是滞后指标，要等半年、一年才能验证，但开了多少家店，却是即时数据，开完就能写进汇报里，所以项目负责人会倾向于快速铺店，比如，焰请烤肉提出“3年400~500家”、如鮨提出“2年100家”、大排档提出“3年500家”。

在同行看来，这些数字是战略目标，但对于副牌负责人来说，更像是考核指标。

◎快乐就要甩一甩

在质量与数量之间，在机制和利益之间，考验人性的时候，到了。

改革开放时，家庭联产承包责任制，为什么能调动农民的积极性？因为它把“剩余索取权”给了农民，粮食交够国家、留足集体，剩下的，全归自己。农民从“为集体干活”变成了“为自己干活”，心态一扭转，干劲十足。

海底捞过去的副牌孵化，恰恰缺少这个“剩余索取权”。说白了，副牌没跟总部切割，成了，是公司的，不成，公司给兜底。

如果你是项目负责人，大概率也不会死磕单店模型，因为死磕单店模型是“慢活”。慢活，不会立刻体现在你的考核里。

◎海底捞小火锅·巡鲜岛

海底捞的机制，决定了必须强管理，因为门店多，必须标准化、钉死SOP，不同于火锅主业的师带徒模式，副牌负责人想拿到利益，必须赛马，即是，看谁跑得快。

吊诡的是，企业的赛马机制，能筛选出“好骑手”，即，执行开店指标的人，但不一定能筛选出“好马”，即，能跑通品类的创业者。

举例来说，小嗨爱炸2024年8月做炸鸡，欢鲜堡2026年7月做汉堡，奇怪的是，小嗨爱炸后来自己又升级成了“小嗨爱炸hiburger”，把汉堡也做了。

同一个公司，两个品牌，在做同一件事，谈不上双手互搏，有自救的成分，还有点“为了开店而开店”的意味；今年，榴金川菜馆、煎饼巴士、入作寿喜烧等三个品牌，几乎同一个月落地，多少有点赶。

这就是“赛马陷阱”。强机制带来强管理，强管理带来赛马规则，而这种赛马规则，偏偏要求员工有创业者心态。

这就好比，你让农民伯伯用家庭联产承包责任制的方式种地，打来的粮食，却要全部交给集体统一分配。那还承包个锤子？

◎海底捞的榴金川菜馆

所以，把强管理改成弱管理，再重新设计激励机制，海底捞的身份从孵化项目变成投资公司，这个局基本就破了。

不止老大，很多企业孵化子品牌都容易掉入“赛马陷阱”。比如九毛九，太二的成功，是单品爆款与标准化的成功，不是创业者死磕单店模型的成功，怂火锅也是一样，道理很简单，如果有老板死磕单店模型，这两个品牌早就升级N多次了。

再说呷哺集团，湊湊的出现，是因为呷哺没高端，所以，湊湊更像是老板战略意志的延伸，跟单店模型没关系，趁烧的失败，更加说明了这一点。然而，当老板的战略意志摇摆时，副牌第一个牺牲。

西贝就不再赘述了，其副牌，更像是老板的个人决定代替了组织机制。

有个反例需要提一下。百胜中国也是强管理，孵化了肯悦咖啡、KPRO、必胜汉堡，但是都很成功，原因是，这些品牌不需要创始人，也几乎不开独立门店。它们主要是在主品牌门店内或挨着门店，进行轻度改造、划分空间，复用后厨、人员和设备，这种玩法，管理越强，跑得越快。跟上面的孵化子品牌的底层逻辑是两回事。

赛马陷阱，跟企业的机制、管理和人性有关，跟开不开子品牌、开什么品牌，没什么关系；赛马是形式，而这三个元素，是底层结构。

◎海底捞的如鮨寿司

一些企业因为赛马机制，搞得人才流失、内部资源抢夺、权力倾轧、员工内耗焦虑，甚至战略失焦。所以，“没有压力就没有动力”这句话，从人性趋利避害的角度看，毫无逻辑。让员工有动力的，从来不是压力，而是利益。

当一个人每天活在惶惶不可终日的排名里，还能有什么战斗力去面对市场？光是面对张牙舞爪的同事，就已心力交瘁了。

最后

回到海底捞西餐厅，这个卖意大利手工鲜面条的牌子，能不能成？

如果赛马陷阱存在，大概率也是不温不火。不过，今年海底捞的财报里，出现了这么一句话——

“由规模扩张转向效益提升、重新评估全部在营副牌、资源集中到已验证品牌、新店引入可行性验证和月度动态评估。”

这说明，海底捞大概率已经意识到了问题，并开始重新设计副牌机制了。那个刀尖向内的海底捞，又回来了。

蛰伏十几个月的西餐厅，能验证这一点。至于能不能跑通，是另一回事，先解决思维问题，再解决行为问题。不急。

实际上，从大众点评上看，在杭州，Lucky Garden人均七八十元，到了北京，人均干到一百二三，同一品牌，竟相差几十块，多少有点意外；而且该品牌在杭州跑了一年多才进京，说明该模型并未展现出可快速复制的信号。但这也不一定是坏事。

对于已经看到的未来，没什么可替别人担忧的。我们要担心的是，在可见的未来里，那些我们从未意识到、或从未觉得有问题的“暗机制”，才是最麻烦的。