北京
昨天文章发出后，很多友航的朋友来跟我讨论，有的是从舆情的角度，有的是从服务的角度，聊的我很乏，毕竟聊了那么多年，有些事总是一成不变。
我坚持认为目前民航服务的很多问题、很多事情的发生，都跟“满意度”导向下的氛围有关。
我知道民航重视服务，也知道不少管理者真心想把服务做好，但一线员工为什么如此害怕“不满意”，这种恐惧会让服务变得更好吗？这些问题，同样值得认真回答。
虽然每次写到满意度我经常会阴阳怪气极尽嘲讽，但我觉得还是要回归科学，回归逻辑，回归理性，我们先把用了多年的考核办法放下，借助第一性原理，问问我们自己：我们为什么需要满意度这个数据？
可以概括为——为了了解旅客真实的乘机感受，发现服务中的问题，再去改进。
沿着这个目的往下想，旅客的“不满意”，也是有价值的信息，我们得知道其中哪些问题该改，哪些需求暂时做不到，哪些要求已经越过了合理的边界。
可如果每个“不满意”都必须被消除，数据不好看就往下追责，员工便要想办法让它好看。服务有没有改善，尚且需要时间验证，好评却可以当场讨，投诉也可以反复求着撤。
原本想知道旅客心里怎么想，最后却忙着教员工怎样让旅客填，那方向是不是已经偏了？
这些年，我跟不少航空公司负责服务的管理者讨论过满意度，谈到一线承受的压力，话题常常又回到“行业需要这个数据”上。
可我想讨论的是，民航如今围绕这个数据形成的考核和管理氛围，究竟在鼓励员工做什么，又让他们害怕什么。
需要它，就不能讨论它的问题吗？一项考核执行了许多年，只能证明它存在得久，不能证明它始终合理。
我也知道，公司高层并非不了解一线的难处，有人确实愿意改善员工处境。公司的声誉要维护，员工受了委屈也要关心，这些想法可以是真诚的。
但从高层的想法，到一线的处境，中间隔着太多层管理。
关心员工的话传下来，满意度的指标也传下来，前者需要领会，后者必须完成。到了具体的争议里，支持员工可能意味着要向上解释一项未达标的数据，劝员工再忍一忍，却可能很快让事情结束。
这种时候，管理者怎样选择，咱实话实说，都知道。
文件说可以坚持原则，可坚持之后要反复写说明，领导说不会让员工受委屈，可受了委屈还得先去争取旅客谅解。经历几次，员工自然会明白，什么做法能少些麻烦。
这就是多年形成的氛围。它不需要明文规定每个人必须退让，却能让人不敢作别的选择。
所以，不能拿出一份关爱员工的文件，就认为压力已经消失，也不能因为没有任何领导要求员工无底线迁就，就认定员工的恐惧与管理无关。
还有一点必须说清楚——航空公司有相应的处置机制，乘务长有快速理赔的权限，特殊情况可以申请更多支持，公司也愿意承担相应费用，这些措施确实能解决不少问题。
但就像这次一样，这些措施用完之后怎么办？
道歉已经道了，合理的赔偿方案也给了，对方仍然不接受，继续提出无法满足的要求，这时我们能不能告诉员工：
你已经尽职尽责，可以停止这场无效的协商，后续交给公司处理。
如果答复依然是“再想想办法，尽量别让他投诉”，那前面给了多少授权，都没有解决最后这个难题。
有权赔钱，不等于有底气拒绝无理要求。
员工担心的，是拒绝之后会发生什么。公司愿意承担一笔赔偿，是否也愿意承担合理处置之后仍然出现的一次投诉？嘴上说支持，到了考核时，这件事会不会仍然算在他头上？
旅客有权表达不满，公司应当调查，但调查总得有结论。员工确有过错，该承担什么责任就承担什么；员工已经尽责，也应当明确告诉他，这件事不影响你的评价，不需要你继续靠退让去换一个满意。
允许这样的结果存在，员工才敢相信公司划出的边界。
这也关系到其他旅客的利益。一段航班上，乘务员的时间和精力有限，反复安抚一个拒绝合理方案的人，其他旅客的正常需求就可能被耽搁。谁闹得厉害，谁就得到更多照顾，这种服务导向，对讲道理的人公平吗？
合理的办法已经用尽，就该有人承担旅客仍然不满意的结果。如果最后永远是让员工继续想办法，那么这么多层管理，究竟替一线承担了什么？
高层的善意，要经过一次次具体的处理，才能成为员工敢于相信的东西。坚持原则的人没有吃亏，合理拒绝之后有人支持，这样的事情多了，氛围才会变。
二十年了，我仍然盼着这个行业好。但关于热爱，我们已经向员工要得太多，关于保护，总该由行业多做一点。
民航，你得允许一个已经尽责的人，不必让所有人满意。
PS：我很想提醒行业一句，一个极致负责的员工可能为了旅客满意而卑微到底，但是，未来大概率会出现另一种极端，员工彻底崩溃，在候机楼或客舱里歇斯底里。
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