退役军人的第二战场，许泳军用一锅牛肉汤熬出20亿

编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

火锅这条赛道，最近几年不太好走。

红餐大数据显示，截至2025年12月，全国火锅门店数量约为44.8万家，相比2024年同期下降了15.4%，整个行业从扩张转入存量出清阶段。就在这样的环境里，一个从杭州走出来的牛肉火锅品牌却跑出了完全不同的曲线。

许府牛，创始人许泳军，2018年从一家69平米的小店重新起步，到2025年门店数量达到1480家，全国门店年销售额突破20多亿元。

它不做网红装修，不堆营销概念，人均五六十元就能吃一顿进口牛肉火锅。这个被央广网称作牛肉火锅界蜜雪冰城的品牌，正在重新书写大众火锅的玩法。

而掌舵人许泳军，一位退役军人出身的餐饮老兵，他的故事比门店数字本身更值得细读。

寒冬里长出来的门店第一

火锅行业的收缩是肉眼可见的。

窄门餐眼数据显示，2025年全国火锅门店总数出现明显回落，行业由增转减，一年之间大批门店离场。

很多曾经风光的品牌开始关店收缩，活下去成了不少餐饮人的年度关键词。

许府牛却在这样的年份里继续向前。

2025年全年，许府牛新开门店300余家，和海底捞、围辣小火锅一起，成为门店数量突破1000家的第一梯队品牌。红餐大数据的统计更有说服力，截至2025年6月，许府牛门店数量已超过1400家，过去五年门店规模增长约20倍，成为火锅赛道门店数第一的品牌。

要知道，海底捞在全球的门店体量约1400家。

一个起步于街边牛杂店的品牌，在门店规模上完成了对行业老大哥的反超，这在五年前几乎没人敢想。

把时间拉长看，这个品牌的底色其实是一条抛物线。

许泳军在今年3月的中国餐饮产业大会上讲过自己的经历，许府牛的前身可以追溯到一辆小吃车，后来做成许府牛杂连锁，2012年一度开出269家门店，之后因为跨行业投资失利，品牌跌入低谷，门店所剩无几。2018年，许泳军选择二次创业，一家69平米的小店，从头再来。

跌过谷底的人重新站起来，往往比一路顺风的人更懂得节奏。

七年时间，从69平米到1480家店，从归零到年销售20多亿，这条曲线不是靠运气画出来的。它背后是一套被反复打磨过的生意模型，而这正是许府牛第二个值得拆解的维度。

一锅平价牛肉背后的供应链硬仗

许府牛最直观的标签是便宜。

双人餐五十多元，四人餐一百五十元上下，人均消费稳定在60元以内，团购套餐甚至能做到人均30元左右。

在其他牛肉火锅品牌动辄人均上百的对比下，这个价格带几乎是降维打击。

但低价只是表象。

餐饮行业有句老话，便宜的生意难做，难在成本。许府牛的答案是供应链。许泳军对这门生意的理解很直接，得供应链者得天下，没有顶级的供应链能力，就不可能有可持续的性价比。

这套供应链有几个关键动作。

一是源头直采，牛肉来自美国、澳洲、北美等全球产区，依托海外工厂直采加国企合作的模式，把中间环节层层压缩。

二是对时机的判断，在牛肉价格处于低谷期时果断出手囤货锁价，有报道提到许府牛为锁定价格，单次海外采购支付的牛肉货款高达一到两亿元。

三是物流网络，许府牛联合顺丰、益海嘉里等企业在全国建成26个区域分仓，打造出2小时冷链圈，大幅压低备货、仓储和物流成本。

据于见专栏观察，门店端同样在做减法。

许府牛把SKU精简到40个左右，用少而精的产品加上套餐组合，提升食材复用率，并且明确提出牛肉专家的定位，让消费者形成想吃牛肉就选许府牛的条件反射。

今年品牌还和川味研发大师合作推出大师水煮牛肉套餐，3月又牵手可口可乐旗下的雪碧，成为网红饮品雪碧茶在中国餐饮市场的首发渠道，把火锅加气泡茶的组合推向全国门店。

选址上，许府牛把重心放在下沉市场，门店大量进驻万达广场、吾悦广场这类中档大众购物中心，三线及以下城市是它的主战场。

商场渠道门店超过650家，一度成为除海底捞外商场门店数量最多的火锅品牌。这套打法的逻辑很清晰，用供应链压出来的成本优势，去匹配对价格最敏感、也基数最庞大的消费人群。

主动刹车的掌门人和他的下一段路

真正让许泳军显得与众不同的，不是他把店开得多快，而是他敢于主动慢下来。

2025年3月，正处在扩张高点的许府牛主动暂停加盟扩张，为下一阶段发展进行调整。在餐饮行业，加盟扩张意味着真金白银的现金流，主动踩刹车的品牌并不多见。

这个决定背后，是许泳军对行业阶段的判断。

他把餐饮竞争概括成三个阶段，第一阶段拼规模，第二阶段拼效率，第三阶段拼品牌信任。规模已经跑到第一，效率有供应链托底，接下来要补的课，是消费者的信任。

这一课的具体动作，是从性价比走向健价比。

许府牛搭建了火锅菜品健康透明体系，公开菜品的评级、健康标签、配料和营养信息，提出一餐四清楚，让牛肉来源、锅底配料、餐品搭配和整体价值都摆在明面上，用可验证的信息换取消费者信任。

产品端也在往鲜字上靠，比如传世牛杂煲，7种分部位牛杂由中央厨房完成清洗切配，送到门店后用高压锅现场压制20分钟以上，把现做的口感还给餐桌。

许泳军判断，现、鲜和品质，是中国餐饮业的未来。

作为创始人，许泳军身上有一种军人出身的务实。

他接过父亲做了二十多年的牛杂手艺，2004年前后在杭州开出第一家店，2005年就凭单店现熬牛杂的手艺登上央视。后来经历投资失利、品牌归零，他没有离场，而是用七年时间把品牌重新做到行业头部。

在公开场合，他很少讲宏大叙事，说得最多的词是供应链、性价比、顾客体验。

没有品牌可以一直走上坡路，这是他自己的总结，也是他能做出暂停扩张决定的底气。

放眼未来，许府牛的方向已经清晰，一头扎进社区化，让门店更贴近日常餐桌，一头探索产品零售化，把牛肉生意做到火锅场景之外。对于一个已经把门店规模做到行业第一的品牌来说，天花板远未到来。

结语

回看许府牛这七年，它的故事里没有什么惊天动地的桥段，有的只是一步一步的笨功夫。

把采购的链路压短一点，把产品的数量减下来一点，把价格打低一点，把信息讲清楚一点。这些动作单独看都不惊艳，叠加在一起，就成了1400多家门店和20多亿年销售额。

火锅行业进入存量时代，

比拼的不再是谁跑得快，而是谁站得稳。

许泳军用一次主动暂停告诉外界，他要的不是一时的门店数字，而是一个能穿越周期的品牌。从一辆小吃车到行业门店第一，许家两代人守着同一锅牛肉汤，汤里的味道没变，做生意的道理也没变，东西要好，价格要实。这样的品牌，值得市场多给一些耐心。