张礼立|从商业综合体到产业综合体：产业运营如何重塑城市空间的价值

多数地方今天并不缺楼，也不缺地标。真正稀缺的，是把一栋楼持续转化为企业订单、就业岗位、地方税源和经营现金流的能力。过去，项目立项、开工、封顶、竣工都能形成看得见的建设成果；进入存量发展和精细运营阶段，一项投资能不能形成产业增量，空间能不能保持活力，国有资产能不能产生稳定回报，正在成为地方国企必须回答的新考题。建筑交付代表工程完成，产业形成、经营稳定和资产增值，才是项目经得起时间检验的发展成果。

产业综合体，是以区域产业需求为起点，以生产性服务业为核心，把专业服务、企业协作和商务配套组织在一起的复合空间。它的经营不局限于出租物业，还要帮助企业解决技术、效率和市场问题，通过持续服务形成收入。研发设计、数字化转型、绿色低碳、国际合作与品牌运营，在这里应当围绕客户需求发生联系。楼宇承载的是业务，运营积累的是能力，最终要改善的是企业和城市的产业竞争力。“十五五”规划把建设现代化产业体系置于突出位置，强调以先进制造业为骨干，培育发展新质生产力，并推动生产性服务业向专业化和价值链高端延伸。国家发展改革委的相关解读进一步强调科技创新与产业创新融合。在我看来，这为地方国企提供了一个值得把握的方向：将城市已经形成的空间资源，转化为服务实体经济的产业能力。产业综合体可以成为这项转变的具体抓手。

地方国企必须回答 建成以后靠什么增长

地方国企长期承担城市开发、基础设施建设和重大项目落地任务，形成了强大的投资建设能力。今天，发展要求正在从“有没有”转向“好不好、活不活、能不能持续”。如果项目仍以交付物业为终点，建设期的成绩很可能在运营期转化为空置压力、租金压力和资金占用。产业综合体要解决的，正是从完成建设任务到形成发展能力的跨越。国资国企改革对企业价值的评价，既关注经营效益，也关注战略功能、创新发展和品牌影响等多方面贡献。这意味着地方国企既要服务党委政府中心工作，也要遵循企业经营规律；既要为城市补功能、强产业，也要对投入产出、债务风险和国有资产保值增值负责。产业运营不再是项目建成后的附属环节，而是决定项目功能价值和经济价值能否统一的关键能力。

对地方国企而言，最终要体现在落实国家战略、服务地方发展的实际能力上。项目至少要算清四本账：战略账，是否补上本地产业发展所需的关键功能；发展账，是否带来新的企业、订单和就业；经营账，收入能否覆盖成本、形成现金；资产账，物业的持续收益和经营稳定性是否改善。树立和践行正确政绩观，落实到这类项目上，就是既看当期成果，也看是否为地方留下了能够长期发挥作用的产业能力。领导班子据此确定投入方向，经营团队据此承担责任，建设成果才能继续转化为发展实绩。这也解释了地方国企参与的价值。共性技术服务、产业合作网络和专业人才集聚，往往需要培育时间，收益也会外溢到项目之外。单个企业未必愿意独自承担这部分组织成本。地方国企可以发挥长期持有资产、衔接公共资源的优势，引入有客户、有产品、有交付能力的专业团队，在明确公共任务与商业责任的前提下共同经营。国企负责长期布局，市场检验服务质量，这样的分工才有可能把公共价值和企业效益统一起来。

让新质生产力在企业经营中形成实效

培育新质生产力，需要科技创新、要素配置和产业升级共同作用。将人工智能、绿色低碳、数字经济等名称写进招商目录，并不等于已经形成新质生产力。对于产业综合体，关键是让相关技术和专业能力进入企业经营：研发成果能否获得验证，数字工具能否改善生产与交付，资源消耗能否降低，产品能否获得更高的市场价值。产业综合体应当围绕这些问题组织服务，推动创新成果从展示走向应用。一家制造企业拓展海外市场，可能同时需要绿色改造诊断、产品认证、涉外专业服务和渠道开发。地方特色健康产品从原料走向商品，也要经过研发转化、标准检测、产品设计和品牌运营。把这些分散能力组织成可以交付的服务，企业就能减少反复寻找供应商、协调不同机构的成本。随着服务客户增加，专业机构可以分摊人才和技术投入，综合体也有条件积累行业经验，形成更好的服务。这种专业分工与需求集聚，才是产业运营产生规模效益的来源。

因此，产业板块之间是否真正协同，要看它们能否服务共同客户、完成联合交付，并形成后续业务。楼层相邻只是空间条件，共享客户和协作订单才是经营联系。选择产业方向时，应先找到当地有基础、企业有需求、团队有能力交付的切入口，再逐步扩展。因地制宜发展新质生产力，也意味着不追求热门概念一应俱全，更不能把所有地方都规划成同一种产业园。

生产性服务业决定产业综合体能走多远

许多产业升级问题，最后都会落到专业服务上。技术怎样变成产品，产品怎样取得认证，生产怎样降低能耗，品牌怎样进入新市场，都需要制造能力以外的支持。“十五五”规划提出补强生产性服务业薄弱环节，国家发展改革委也对研发设计、数智服务、品牌运营和涉外专业服务等作了具体阐述。对拥有制造业基础的城市，产业综合体可以从这些服务缺口中寻找自己的位置。

地方国企建设产业综合体，并不意味着把所有生产线搬进一栋楼。更现实的做法，是把场内建成专业服务能力的集成中枢，面向周边产业园区、制造企业、特色产业带和更广区域输出服务。由此，产业综合体的边界不在项目红线图上，而在服务半径和订单半径上。楼内空间有限，企业服务的市场可以远大于楼宇本身。这也要求运营团队把每项服务做成真正的产品：服务谁，解决什么问题，交付什么成果，谁来实施，如何定价，成本多少，怎样验收，何时回款。承担公共功能的政策服务、招商服务，可以通过明确的购买服务或委托任务保障；能够市场化交易的设计、咨询、数字运营、培训、会议和渠道服务，则应形成合同和收入。公共服务与市场经营边界清楚，产业使命才能长期坚持，经营结果也不会失真。运营方不必把所有专家都变成员工，却必须掌握客户关系、产品标准、合作网络、交付过程、经营数据和结算规则。专业机构可以合作引入，具体业务可以依法采购或联合实施，综合体运营者承担需求总入口和服务总集成的责任。数字化和人工智能可以提高需求识别、资源匹配与项目管理效率，但最终仍要由合同、交付、回款和复购证明价值。

产业驱动重新定义商业配套的客流基础

从商业综合体走向产业综合体，并不意味着弱化酒店、餐饮、会议、零售和公共空间。变化首先发生在需求来源。消费商业主要围绕居民和访客的消费组织经营；产业综合体增加了企业经营这一类需求，通过专业服务、项目合作和商务活动，把周边商圈之外的客户连接进来。它既可以帮助本地企业获得外部订单，也可以面向外地客户提供服务，从而为城市引入新的收入来源。

产业负责造血，商业承接活力。企业项目带来会议和接待，专业活动带来住宿和餐饮，常驻团队带来日常消费，配套服务又提高企业和人才留下来的意愿。对尚未形成成熟商圈的新城项目，这提供了一条主动培育需求的路径。不过，商务需求同样受产业景气影响，不能据此推定酒店餐饮必然盈利。配套规模仍应依据客户数量、活动频次和实际支付能力确定。判断这一循环是否成立，需要查看真实数据：企业客户为配套业态贡献了多少间夜、餐饮、会议和复购，商业空间有多少收入来自产业活动，产业服务又从现场交流中获得多少有效线索和订单。把两端收入和转化路径记录下来，产业带动商业才是一套经营机制，而不是一句规划语言。

建设运营一体化要从施工图之前开始

产业综合体最容易出现的浪费，是先按经验把楼建完，再让运营团队进入既定空间寻找客户。企业对层高、荷载、电力、网络、安全、物流、会议、展示、后勤和弹性分隔的要求不同，任何一个前期遗漏，都可能在交付后变成昂贵改造。运营前置的意义，就是在成本固化之前，把客户需求翻译成空间条件和建设标准。建设期本身，就是产业导入期。在开工到开业之间，项目至少要形成四张可以检查的表：目标客户清单，明确谁会来、为什么来；收费产品清单，明确卖什么、价格与成本；首年经营合同清单，明确第一批收入从哪里产生；空间条件清单，明确业务对建筑和设备的具体要求。这四张表应同步滚动，而不是等到竣工时才各自补齐。在方案设计阶段，应完成重点企业访谈和服务产品原型；在机电、装修等条件锁定前，应完成试单、合作伙伴遴选和空间需求校核；在交付前，应完成运营团队、服务流程、首年预算、开业排期和首批合同准备。意向书不等于合同，活动人数不等于客户，入驻企业流水也不等于项目收入。把这些口径在建设期讲清楚，可以大幅减少开业后的被动。

这套机制并不会模糊责任。业主方把握战略、投资、建设、国资合规和重大决策，运营方负责客户、产品、招商、伙伴和经营验证，设计与施工单位把运营需求转化为专业成果，各专业经营主体对自身交付负责。建立贯穿建设期的联合决策机制，建筑交付时交出的就不只是一串钥匙，还包括一套能够启动的经营条件。

把产业业绩和经营业绩放进同一张表

产业综合体要获得长期健康发展，必须让业绩可见、可算、可复核。评价体系可以分为四组：产业成效看付费企业数量、外部订单、本地协作采购、项目落地和人才集聚；经营成效看营业收入、毛利、回款率、复购率、出租使用率和经营现金流；地方贡献看新增开票、纳税、就业以及对主导产业的带动；资产成效看净经营收益、租户稳定性、空间效率、维护投入和资产质量。所有指标都要明确统计主体、时间区间和增量口径。入驻企业的营业额不能算成运营公司的收入，平台记录的交易额不能等同于回款，企业从本地一栋楼搬到另一栋楼也不能全部视为新增贡献。税源贡献应建立在真实经营和实际业务之上。真正有分量的业绩，是项目帮助企业提高了效率、拓展了市场，地方因此增加了有持续性的就业和产业活动，资产也获得了更可靠的收益。

业主方可以建立季度经营仪表盘和年度综合评价，把产业、经营、地方贡献和资产四类指标同时提交决策层。重大资源投入与阶段成果挂钩，下一年度预算以实际进展为基础滚动安排。这样既能防止只追求短期利润而削弱产业培育，也能防止长期以产业培育为由回避经营责任。战略价值和经济价值在同一张表中呈现，方向才容易坚持，成绩也更容易被组织和市场共同认可。

金融运营的起点是现金流纪律

产业综合体首先要分清三类账。土地、建设和重大改造进入资产投资账；招商、团队、服务产品和日常经营进入运营账；入驻企业自身的销售、利润和税收属于企业经营账。三类账相互影响，却不能相互替代。运营平台实现收支平衡，不代表工程投资已经全部回收；企业完成一笔交易，也不代表项目获得同额收入。把账分清，才能准确评价责任和贡献。按这一经营设计，项目可以形成空间使用、产业服务、会议展示与商务配套等收入，也可以依据合同取得项目组织或交易服务收入。每一项收入都要对应交付能力、成本和回款路径。培育期可以由业主配置必要预算，但资金应对应客户验证、产品形成、合同落地和经营筹备等具体任务；成熟期则要逐步依靠经营收入覆盖日常支出并支持产品更新。

专业运营团队需要与职责匹配的报酬和激励。基础报酬对应约定的团队和管理任务，绩效报酬可与回款、经营利润及可核验的产业成果挂钩。涉及长期资产增值的激励，还须区分市场行情、追加投资和运营改善各自的贡献，核实适用规则并履行相应程序，不能直接按账面评估增值分配。把责任、收益和退出条件在合同中讲清楚，专业团队才有动力持续投入，业主也能准确掌握成本与风险。

国务院办公厅关于盘活存量资产的文件，将提升运营管理水平与国有资产保值增值、优化资产结构联系起来，并提出引入专业运营管理机构等方式。我的判断是，产业综合体应当首先通过客户质量、续约能力和稳定收益改善资产质量。建筑造价记录已经投入了多少钱，持续收益体现未来能够收回多少钱，两者不能混为一谈。符合权属、资产类别和现金流等要求时，才进一步研究资产证券化等资本工具；不能把尚未实现的融资退出计入既定回报。

国企治理要同时做到管得住 放得活

产业运营跨行业、跨机构、跨年度，既需要党的领导、战略统筹和国资监督，也需要面对客户快速决策的市场机制。治理设计的核心，是把重大事项管住，把专业经营交给专业团队。战略方向、年度预算、重大投资、国有资产处置和风险边界由业主方依法决策；产品迭代、客户开发、日常定价和合作组织，在授权清单和预算范围内提高效率。一套可执行的治理机制，应包括清晰的权责清单、年度经营目标、分级决策标准、合作方准入退出、数据报送、财务审计和风险预警。运营授权要与产业培育周期匹配，考核节点又要足够清楚。这样既能避免频繁改变方向导致客户和团队失去信心，也能及时纠正偏离市场的投入。

新产业、新服务存在不确定性，稳健经营需要为验证留出空间。可以利用合作场地或线上渠道先做业务，在客户付费、服务成本和交付质量获得验证后，逐步增加面积与投入。试点事先约定预算上限、验收成果和调整条件，既不把每一次市场探索都当成失误，也不允许长期以探索为由回避经营问题。清楚的规则有助于保护敢于担当的团队，也使国有资产的风险处于可管理范围之内。

把一座建筑做成一个产业

地方国企正在从城市建设者走向城市产业组织者和资产运营者。前一个角色擅长把蓝图变成建筑，后一个角色还要把建筑变成客户关系、服务能力、产业网络和持续收益。这不是对原有能力的否定，而是高质量发展阶段赋予国企平台的新任务，也是地方国企形成差异化核心竞争力的机会。

一座真正成功的产业综合体，开业时呈现的不应只是装修完成和企业挂牌，而应当是首批客户已经进入、首批合同已经执行、专业伙伴已经协同、经营团队已经运转。运行若干年后，它留给城市的也不只是出租率，而是一批成长中的企业、一套可复制的生产性服务能力、一张不断扩大的产业合作网络，以及一项能够持续贡献现金流的优质国有资产。

高质量发展需要这样的项目：企业来这里能够做成业务，人才留在这里能够获得成长，国有资产依靠真实经营不断积累价值。对具备产业基础和运营条件的地方国企，这是一项值得主动布局的能力。把建设一座楼的决心，延续为经营一个产业的耐心，让一代人的建设投入成为下一阶段的发展动力，这应当成为产业综合体最有分量的成果。

（作者 张礼立）